XX能源集团战略地图分解
最新工程公司战略地图分解课件PPT
1.1.2.2.4
1.1.2.2.5
控制与降低广告宣传成本 控制与降低物流成本 控制与降低研发成本
核心指标 一般指标
1.1.2.2.6
控制与降低其他管理成本
1.1.2.2.7
加强预算管理
直接人员成本率 管理人员成本率
销售费用率 人均销售费用率
广告宣传费用率
物流成本率
新产品研发费用预算达成率 维修服务费用率 坏账率
预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率
销售部门 公司、事业部职能部门 销售部门 销售部门 品推部门
物流部
研发部门 客服部门 财务部门
各部门 各部门
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题
关键成功因素
1.2.1
提高投资收益率
关键成功因素
关键绩效指标
投资收益率
1.2
提高资产利用率
财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 财务部门
财务部门
客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图
战略主题
2
增加客户价值和盈利水平
核心指标 一般指标
关键成功因素 2.1
提高市场份额
2.2
提高客户满意度
2.3
建立良好的企业和品牌形 象
2.4
提高市场活动有效性
关键绩效指标
市场份额
主要负责部门
销售部门、产品管理部门
技能水平
4.3 创建企业文化
4.4 提高员工满意
度
4.5 提高应用系统
的应用水平
并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）
战略主题
战略地图指标分解
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
顾
客 顾
满
客
意
度
文案大全
实用文档
华美商务综合管理部
华青盛业综合管理部 华青盛业财务部 集团采购部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次 数
财务分析报告出现错误 的项数
财务分析报告提交延迟 的天数
部门向集团各单位和员 工服务的满意度
安全消防事故发生的次数
工程项目计划完成率 项目议标率
现场签证不合规次数
项目验收不合格而返工的预算
华青盛业业务部 华青盛业广州公司
华青盛业财务中心
销售毛利计划完成率 销售毛利计划完成率
计划利润完成程度 员工投资回报率
实用文档
利
财
润
务
增
加
文案大全
华源机械总 /副总经理 华美圣科总 /副总经理 集团资源副总经理 华美商务总 /副总经理
部门向集团各单位和员工 服务的满意度
顾客
顾客 满意
度
文案大全
实用文档
工业园综合管理部 工业园计划财务部
工业园外协部
华源机械综合管理部
招聘需求满足率
行政后勤管理不满意被投诉 的次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
辅助设备采购致使项目延迟 的天次数
生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数
文案大全
投资控制部 华源机械综合部 华源机械生产部 华源圣科生产部
华源圣科质管部
项目议标率
项目验收合格率
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
安徽省能源集团有限公司战略梳理报告V10
问题描述
1
战略 客户导向
企业目标
我们在预测和满 我足 清客 楚户 地需 了求 解方 我面 们都 二积 航极 局主 的动 业。 务策略。
2
财务结果
企业目标
我们二航局在预 我算 相和 信计 二划 航的 局制 的定 业上 务所 目作 标的 是努 可力 实是 现恰 的当 。的。
3
行业趋势
竞争对手
我们二航局针对 我不 了同 解行 我业 们， 的采 竞用 争有 对效 手的 的行 策业 略竞 。争策略。
北大纵横
—2—
导读
项目回顾 皖能历程回顾 皖能未来性质 现有业务状况 皖能盈利模式 核心能力培育 战略实施建议 下一阶段工作安排
北大纵横
—3—
北大纵横正与皖能集团紧密合作，共同梳理及设计皖能集团战略 管理体系
项目进程
19/6/2006
7/7/2006
28/7/2006
11/8/2006
我们二航局的高层领导相信建立一支多样化的员工队伍有助于提高效率。 我对于为二航局工作感到自豪。
我总是积极主动地思考能改进二航局工作的方法或建议。 根据以往的项目经历，我对二航局开展新的项目充满信心。
管理层对下面提出来的建议总是十分重视。 我们二航局鼓励我勇敢尝试有风险的事务。
我的直接上级让我参与制定影响我目前岗位和职责的决定。 二航局在尽量支持和满足员工个人生活需求方面体现出灵活性。
二航局在尽量支持和满足员工个人生活需求方面体现出灵活性。 我的工作职责和程序都有清楚的文字定义和描述。
我努力工作，这样二航局能有机会更成功。 我清晰地理解我的工作职责。
我们二航局现有的组织汇报结构有助于我达到工作目标。 我能够自行决定 二具 航体 局的 现工 有作 的任 组务 织以 汇达 报成 结工 构作 相目 当标 有。 效率。 我的二航局能够根据需要，对市场／行业的改变作出迅速的反应。
战略地图指标分解DOC.doc
板块战略主题识别指标识别指标利润计划达成率净资产收益率华海机械总 /副总经理安全消防事故发生的次数利润计划达成率利财润务增加利润计划达成率华美运输总 /副总经理应收账款周转天数安全消防事故发生的次数工程项目计划完成率项目议标率工业园总 /副总指挥现场签证不合规次数华青盛业业务部销售毛利计划完成率华青盛业广州公司销售毛利计划完成率计划利润完成程度员工投资回报率项目验收不合格而返工的预算板块战略主题识别指标识别指标利财润务增加净资产收益率华源机械总 /副总经理资产保值增值率华源机械经营部营业毛利率项目预算执行率销售收入计划完成率订单达成的新增客户数华美圣科市场部利润计划完成率新产品上市推迟月数利润计划达成率集团资源副总经理集团销售部营业毛利率净资产收益率华美商务餐饮部利润计划达成率华美商务物业部集团内部服务质量满意华美商务总 /副总经理是否发生食物中毒事件集团安全保卫不达标次板块战略主题识别指标识别指标项目验收不合格而返工的预算外支出金额项目议标率工程管理部降低成本华源机械经营部华源机械生产部华源机械生产部华源机械生产部应收账款周转天数已销产品质量不合格损失金额因部门原因导致产品质量不合格损失的金额因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额板块战略主题识别指标识别指标应收账款周转天数华青盛业财务中心存货周转天数华青盛业总 /副总经理成本控制集团财务中心应收账款周转天数降财获得的信用额度低采购成本支出收益率成务集团采购部采购质量不合格造成本损失的金额采购预付款资金成本应收账款周转天数承兑汇票和现汇比率集团销售部对集团各单位会计监督和财务控制不力造成的损失金额板块战略主题识别指标识别指标降财低成务本设备、货物发生安全事故损失的金额应收账款周转天数华美商务总 /副总经理成本控制华美综合管理部营业毛利计划完成率集团财务中心应收账款周转天数应收账款周转天数华海机械综合管理部华海机械总 /副总经理因部门下单失误造成的金额损失应收账款周转天数华海机械生产部吨钢水、电、辅料消耗金额板块战略主题识别指标识别成本控制投资控制部华源机械综合部华源机械总 /副总经理降华源机械生产部财低务成本成本控制指标项目议标率项目验收合格率应收账款周转天数产品返工而发生的费用已销产品质量不合格损失金额因部门原因导致产品质量不合格损失的金额华源圣科质管部板块战略主题识别指标识别指标销财售增务长发生订单客户的数量华美圣科总 /副总经理新产品上市推迟月数数量每年至少推出一个新产品数量销售计划达成率华源机械经营部集团财务中心签订销售合同，有销售额产生新增客户数量综合管理部新产品未按计划日期上市而推迟的周数华美圣科质管部华海机构经营部实际销售金额占计划销售金额的比率板块战略主题识别指标识别指标顾客满意度生产计划完成率华源机械生产部客户投诉次数招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数华美圣科综合管理部财务分析报告出现错误的项数华美运输业务部华美运输综合管理部板块战略主题顾客顾满客意度识别指标识别指标华美运输综合管理部财务分析报告出现错误的项数意度招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数财务分析报告出现错误的华美商务综合管理部项数财务分析报告提交延迟的天数部门向集团各单位和员工服务的满意度华美商务餐饮部华美商务物业部部门向集团各单位和员工服务的满意度招聘需求满足率工业园综合管理部行政后勤管理不满意被投诉的次数板块战略主题识别指标识别指标顾客满意度招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数华美商务综合管理部财务分析报告提交延迟的天数部门向集团各单位和员工服务的满意度员工流失率招聘需求满足率财务分析报告提交延迟的天数华青盛业财务部财务分析报告出现错误的项数采购不及时导致生产停集团采购部工待料的小时数板块战略主题识别指标识别指标顾客顾满客意度集团销售部集团财务部财务分析报告出现错误的项数集团人力资源部招聘需求满足率市场调研报告是否及时提交市场调研报告不满意的人次数车辆使用不满意被投诉的次数公文资料管理影响办事效率的次数网络发生故障被投诉的次数板块顾客战略主题识别指标识别指标内外部审计发现问题的项数加工业园外协部违反招投标程序的次数强分公工程设计变更审核和现司场签证审核与程序不符管的次数理工程量清单编制不及时影响招投标次数集团安全保卫不达标次华美商务物业部- 集团安全保卫不达标次数数板块战略主题识别指标识别指标生产准备人员考核合格率内部加快工程建设进度工业园生产准备部原料采购不达标次数内部提升采购管理华海机械技术发展部生产辅料采购不达标次数工程项目预算执行率工程项目预算执行率华源机械总 /副总经理项目预算执行率华源机械技术部项目预算执行率费用控制已获利息保障倍数已获利息保障倍数集团财务部财务费用占融资额的比率人工费用保障倍数板块战略主题识别指标识别指标加快内工程工程项目计划完成率工业园总 /副总指挥现场签证不合规次数因报建不到位影响决策或项目进度的次数外协项目进度计划完成率工业园工程管理部工程项目计划完成率部建设进度工业园设备工艺部因前期沟通和审核不力导致设计变更或签证次数图纸设计进度生产线验收质量技术信息提供的充分性生产线工期达成率设备安装质量生产准备人员考核合格率板块战略主题识别指标识别指标工业园计划财务部因工作不力影响融资活动的次数内部融资管理华青盛业财务部因工作不力影响融资活动的次数集团总部财务部融资金额满足率工业园生产准备部技术规程及作业文件完备率华源机械技术部质量管理体系完成延迟的天数内部质量控制体系建设华源机械生产部产品检验合格率部门卫生不达标的项数华美圣科质量管理部部门卫生不达标的次数板块战略主题识别指标识别指标棒材厂板材厂彩图车间内部质量控制体系建设集团总部企划质管部内部信息化管理集团总部企划质管部产品合格率产品合格率外审一般不符合项客户因质量因素投诉的吨次数质量体系认证是否按时获得通过质量整改事项完成率网络数据发生不安全的次数硬件、软件信息化推进计划达成率板块战略主题识别指标识别指标华美圣科生产部生产工艺或产品配方泄密的次数华美圣科质管部产品配方泄密的次数华美运输业务部司机违规驾驶被处罚的次数内部制度完善华美商务餐饮部部门其他方面不到位被处罚或投诉的次数集团总部生产安全部集团总部企划质管部制度、流程推行、审核计划达成率集团总部生产安全部政府下达安全整改的件数集团总部总经办内部制度完善企业软文刊登的篇数在线产品企划书是否及集团总部企划质管部时完成及通过新产品销售配套满足率板块战略主题识别集团总部总经办集团总部企划质管部华美圣科生产部华海机械生产部内部华海机械技术发展部棒材厂板材厂彩图车间指标识别指标重大企业文化活动计划达成率内部期刊是否按时出版因设备、设施管理或操作不善导致停产的小时数生产计划完成率设备发生故障影响生产的小时数设备维护不达标次数设备维护不达标次数生产计划完成率产品定尺率生产计划完成率生产计划完成率板块战略主题识别指标识别指标板材厂彩图车间培训考试合格率学习与创新激励机制建立培训计划完成率员工培训考试达标率生产员工人均安全培训小时数绩效管理推进集团总部企划质管部。
保利能源战略地图-乐拼队卢楠+4
业期、2011-2013巩固提升期两个阶段，目前正迈入产能释放、收入增长、产业结构优化升级
的快速发展阶段，初步形成了涵盖煤炭采选、贸易物流、有色业务于一体的综合性大型能源
企业。
• 目前，保利能源拥有11个煤矿和1个有色金属矿山，控制煤炭资源量近26亿吨，铜锌金属 量40万吨；形成2485万吨/年的煤炭规划产能和30万吨的铜锌矿石开采能力。其中：
Hale Waihona Puke • 截至2014年6月末，保利能源注册资本37.5亿元，合并总资产为275亿元，从业人员7800余 人。2013年，能源公司入选中国煤炭工业百强企业，并被第三届中国能源物流产业大会组委 会评选为2013年度中国能源物流十大影响力企业之一。
战略地图
生产率战略 加强成本控制
价格低廉
长期股东价值
提高资产利润 率
组织资本
企业文化 领导力 协调
一致
维度 财务
客户 内部流程
公司级目标与指标
序号 F1 F2
F3 F4 C1
I1
I2 I3
战略目标 加强成本控制 最大程度利用现有 资产
增加新收入 增加现有客户价值 提高市场份额
杜绝安全事故
杰出的供应商关系 煤炭生产稳定、优 质、高效
指标 吨煤成本 总资产报酬率 总资产周转率 全部资产现金回收 率 销售增长率
客户保持率 客户获得率 百万吨死亡率 井巷失修率 商品煤合格率 全员效率
I5
I6 I7
I8
学习与成长
L1
L2
L3
煤炭销售低成本、 回采率 高效
培育客户关系
交货及时率
创新煤炭洗选，引 吨煤科技创新支出 进新的采掘技术 率
环境保护
三废综合利用率
战略地图的KPI分解及提取实例分析PPT课件
2.2.1.4 制定并维护合理的渠道价格
2.2.1.5 对分销商反馈的响应
<关键绩效指标> 经销商拜访任务完成率
<主要负责部门>
销售部、大 区/区域经理
向分销商供货标准时间的达成率 销售部
市场上由经销商造成的冲货次数 对由经销商造成的冲货情况的反
应速度
渠道价格实际与定价的匹配程度
提高市场活动有 效性
市场活动现场效果评 估结果
2.4.1 提高区域性市场活动
的有效性
2.4.2 提高行业市场活动有
效性
公共关系活动的次数
在社区中的企业信誉级 别
公共关系活动的质量评 定级别
区域性市场活动目标达 成率
行业市场活动目标达成 率水平
核心指标
一般指标
•战略地图的KPI分解及提取(实例 分析)
研发部
客服部 财务部 各部门 各部门
•战略地图的KPI分解及提取(实例
•5
分析)
<战略主题>
<财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续>
<关键成功因素>
<关键成功因素>
<关键绩效指标>
1.2.1 提高投资收益率
投资收益率
<主要负责部门>
投资管理部 新业务部
1.2
提高资产利用 率
1.2.2 加速运营资本的周转率
1.1.1.4 增加新业务的销售收入
来自新兴软件外包业务的销售
收入
事业部销售、市场部门
•战略地图的KPI分解及提取(实例
•4
分析)
<战略主题>
<财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续>
十分钟学懂战略地图101页PPT
财务层面 生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
产品/服务特征
客户层面 价格 质量 可用性 选择
功能
•客户获得率
关系
服务
伙伴关系
•客户保持率
形象 品牌
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
总成本最低 Best Total Cost
战略的协调一致 决定了无形资产
的价值
•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都 与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能 力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
在战略地图中，无形资产被分为以下三类：
人力资本：员工技能、才干和知识 信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施； 组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理
•描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
战略要以差异化 的客户价值主张
为基础
•满意的客户是持续价值创造的源泉； •战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清 晰的联系；
•每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必 须传送价值。
价值是通过内部 业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； •企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建 立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这 些少量的关键流程称之为战略主题。
第二章 战略地图
利用无形资产创造价值不同于管理 有形的实物和财务资产创造价值
价值创造是间接的
无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产 的改善是通过因果关系链来影响财务成果的
某能源公司战略定位及管理改善报告(ppt 71页)
JOVOARCO竞争态势Leabharlann 国产气韶关广州
福建华星
汕头加 德士
阳江
深圳华安 珠海
岩谷 珠海煤气
直航船
直航船
我们是否对不同区域的不同威胁进行过认真的分析,以及 如何区别对待不同区域的不同客户,是否有针对性的业务 战略?
珠江三角 洲
直航船
海 运
深圳华安
珠海岩谷
陆 深圳华安 运 珠海岩谷
区
? 域
战 略
粤东
在重要区域组建战术联盟， 实现共同的战术目标
联盟
预测到竞争对手未来行动
的方向和进攻强度，同时，
及时采取反击行动，阻止
正面
事态的发生；
攻击
侧翼 攻击
进行横向整合，形成对竞 争对手的包围
包围 攻击
本地 防御
在竞争者尚未站稳脚跟之 前，回避其攻击，发展其 他对手不及的空间，以稳 固自己为原则；
通过提高对手进入本行业的障 碍、封锁销售渠道入口等方法 建立自己的本地防御体系，也 可以通过完善的客户管理、企 业形象定位、独特的服务产品， 来提高服务差异性；
销售
营业 客户管理 客户维护 客户开拓
渠道
渠道选择 配送
服务
遗留问题的处理 大客户的回访 客户差异服务
对竞争者与客户的充分了解是制订营销战术的 重要依据
竞争者
每个竞争者的市场地位如何？ 什么是他采取促销行动的动力？ 他有什么样的战略特征？ 他有优秀的信息系统吗？ 他的财务状况如何？ 他是否已嬴得规模经济？ 他与供应商的关系如何？ 他对员工提供什么样的培训？ 他的主要竞争手段是什么？ 他是否在试图建立自己的品牌？ 他最近有什么样的战术举措？
依据价格及销售计划作 采购计划，并由此产生 低价采购技巧
公司级战略地图及指标分解培训
汇报稿
公司关键绩效指标设计的总体逻辑架构
理解战略目标 明确战略主题
2
公司战略
1
确定战略层面 和实施纬度
3
4
关键绩效指标
明确关键举措
构建战略地图
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计 PwC
2 March 2013 13
汇报稿
首先，以传统的BSC四维度为基础，根据企业实际和行业最佳实践分析，我们将 安全质量单独提出，强调安全质量的重要性，作为财务层面指标实现的基础、客 户层面的重要支撑，由此构建xxxx的平衡计分卡体系架构
战略制定、实施和控制
转化战略 把战略转化为与日常运作相关的 具体目标 整合组织
战略协同和变革管理
战略认知与组织准备
整合资源 确定并优先处理关键战略项目， 并配备必要的资源
战略绩效管理体系
向企业内的每个人传达战略，让 每个人都为战略的达成负责，并 协同企业组织结构、角色、流程 和薪酬政策
确定与战略相挂钩的关键绩效指 标 分解战略
使得全员绩效管理的衡量与公司战略保持一致，能够将公司的目标传达至各部门的管理者和员工，将公 司的目标转化成各部门、岗位的关键业绩指标。
•我们应如何制 定战略来实现愿 景目标？ •我们需要做好 哪些工作落实战 略目标？
•我们如何衡量 自己的表现？
•我们如何知道 是否成功？
•我们如何衡量 成功？
公司 战略 战 略 性 绩 效 管 理 体 系
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计
2 March 2013 2
汇报稿
一：以战略为核心的绩效指标体系
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计
xxxx集团公司绩效地图
战略主题与部门匹配表（公路工 程公司）
公路工程公司 经营开发科 提高销售收入 控制成本费用 加速资金周转 扩大业务领域 提高客户满意度 提升品牌形象 稳健发展路桥业务 加强发展房地产业务 探索发展总承包业务 拓展水处理业务 提高企业资质水平 加强投标分析水平 扩大业务合作伙伴关系 提高项目进度管理 提高项目成本管理 加强材料设备管理 加强质量安全管理 提高企业投融资管理水平 推进资金集中管理 提高应收账款管理 优化组织结构和业务流程 优化绩效薪酬管理体系 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 工程管理科 ★ ★ ★ ★ ★ 材料设备科 ★ 财务科 ★ ★ ★ 办公室 ★ 项目部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 摊铺队 ★
★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
战略主题与部门匹配表（集团项 目）
集团总部 中心实验室 加强公共关系管理 加强员工培训 加强专业任职资格管理 加强企业文化建设 加强团队建设 完善信息系统建设 ★ ★ ★ ★ ★ 经营科 集团项目部 工程管理部 质量安全部 材料设备部 财务部 办公室 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实验室
扩大业务领域
BSC纬度 BSC纬度
战略主题
战略主题解释（续）
战略主题解释 稳健发展路 桥业务 1、加强路桥主营业务的运营水平，保证路桥业务稳定发展； 2、加强市政路桥业务的开拓发展，把握路桥业务“由外向内”的发展趋势。 1、房地产领域的刚性需求将会持续较长的时间，利用公司现有资源积极进入房地 发展房地产 业务 产领域，扩大公司的业务收入，并规避路桥业务市场规模缩减的趋势； 2、建立与政府部门的良好关系，获得高价值的土地资源。进而整合其他资源，以 快速开发、快速回笼资金的模式发展房地产业务。 1、寻求与主营业务相关程度较高、投资风险小、回购期短、业主关系密切的BT业
XX集团分战略报告(PPT77页)精品文档
亚商咨询
17
新政策创造新机遇——关于基建产业投融资体制的改革趋势
开发机制
资本市场融资
国际通行 模式
进一步完善开发机制 把基础设施建设和周边的土地开发结合起来，将基 础设施条件改善后带来的土地升值收益，主要用于 基础设施的建设，形成城市建设资金的良性循环
进一步扩大资本市场融资 推进公用事业企业上市融资，发挥资本市场的融资 功能。支持保险基金参与有盈利能力的基础设施投 资
东大建材目前主要也是靠政府项目内部指定才能完成年利润指标。
由此可见，浦发集团现在的收入来源绝大部分都是依靠浦东这些年的开发所带来的 基础设施建设项目。但是一个地区迅速蓬勃的基建开发具有非常明显的阶段性特点， 可能在未来的两三年内浦东依旧有不少基建项目，可三年后，五年后，随着2008年 以后因世博会引发的基建项目逐渐完工，那时的浦东在基础设施建设方面已趋于完 善，到那时浦发集团将面临因无市政项目承接而无法生存的尴尬境地 。
亚商咨询
6
基建板块产业链各环节的核心成功要素
基建项目 投资
核心成功 要素
• 强大的资金实 力和融资能力
• 合理高效的运 作流程
• 有效的成本控 制
• 丰富的项目投 资人才
行业及竞 争状况
• 进入门槛高
• 收益稳定
• 竞争者需要强 大的综合实力
建设管理
建筑施工
建材供应
• 拥有必要的资质
• 综合协调的统筹规 划能力
亚商咨询
15
新一轮的城市集中化运动给具有比较优势的浦发集团带来更 大的市场机遇
目前，长江三角洲、珠江三角洲、环渤海都市圈都已成为我国最大也是最具发展后 劲的都市圈。此外，还有一批至少已在孕育中的地区性都市圈正逐步形成：武汉、郑州 、沈阳、西安、重庆成都、济南青岛、长沙株洲湘潭、厦门漳州泉州等。这些都市圈的 形成过程中孕育着巨大的基建工程商机。
战略地图分享PPT课件
制造企业的运营管理流程包括：
他们的现有产品和服务 并交付客户
从供给商获得原材料
将原材料转变为产成品
想客户分销产成品
管理风险
效劳企业的运营流程试生产并交付客户实用的效劳。
运营管理 流程
创新流程
• 开发新产品、方法和服 务，能够使公司开拓新 的市场与客户
• 拓展并加深了与目标客 户的关系
客户管理 流程
法规与社 会流程
差异化 - 客户关系
通过与客户建立合作伙伴关系，从提供 产品转为顾问式的服务，提供最优的解 决方案
差异化 - 产品领先
强调独特的产品特征和性能，而这些特
点是最前卫的客户所看重并原因付出高 价得到的
系统锁定
公司吸引互补者达到公司标准，这些互 补者能够弥补公司的产品和服务，例如 微软
价值创新
公司依靠选定客户群体偏爱的产品特征
强调产品创新和引领
• 这类价值主张强调独特的产品特征和性能，而这些特点是最前卫的客户所看重并原 因付出高价得到的。此外新特征或性能首先上市也是这些公司追求的另一个目标。 （索尼、苹果、奔驰）
强调提供全面客户解决方案
• 强调公司了解科技，并能提供客户化的，满足他们需要的产品和服务（IBM、高盛）
锁定
• 将公司的标准推行成行业标准，以锁定大量的客户群体、并成为平台，以垄断资源
14
战略地图 – 绘制流程
Confidential & Proprietary
15
战略地图 – 通用模板
Confidential & Proprietary
16
Thanks
北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座10层 100080 10th Floor Tower B,CEC Plaza,No.3 Dan Ling Street, Hai Dian District, Beijing 100080,China
集团战略地图及目标分解逻辑(模板)
XXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXX XX
XXXXXXXXXXXX
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品牌
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XXXXXXXXXX
学习成长层面 学习成长目标：
学习成长层面
XXXXXXXXXX
SO
WO
ST
WT
价值定位：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
财务目标：
战略地图
财务层面
企业愿景：
XXXXX
客户目标： 内部运营目标： 学习成长目标：
客户层面
产品/服务
关系
内部层面
XXXXXXXXXX
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XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXX
学习成长层面
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执行进度（季度/月度） /执行时间2018年
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战略目标描述
本战略目标是对C2（迅速扩大目标客户群）具有重要的支撑作用。 持续稳定、安全可靠、以经济的价格为客户提供创新的产品和卓越的服务，提高客户从企业服 务中获取的愉悦体验和价值。 ➢和市场上的竞争对手相比，XX能源为客户提供的独特的价值在于拓宽产品系列，从客户的需 求角度出发，为客户提供更多的能源选择。从而体现XX能源通过不断产品创新和技术创新，为 客户提供更多的产品系列，高价值、差异化的服务，及独特的消费体验，形成客户信赖的品牌 形象。
➢适当确定产品线，分开产品的生产节奏，快速实现主导产品的早日下 线生产。
➢以持续的技术创新为支撑，加速规模化的生产。
➢加快资源的获取，做好规模化生产的储备
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客户角度战略目标描述
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战略目标
提供稳定、安全 C1 、经济创新的产
品和卓越的服务
• 多选择的产品系列 • 高价值、差异化的服务 •可信赖的品牌
内
气化采煤产
部
业化运作
I2 树立XX化工 的市场领先 地位
流
程
I4 加强上游
战略性资
源掌控
I5 推动外部 合作、并 购和联盟
I3 培育能源 分销的核 心竞争力
I6 加强投融资 项目管理
I15
推动技术创新
培育支撑产业
I7 形成面向未来 的与产业链配 套的技术链
I8
找寻并实现 各产业集团
关键技术上
的突破
F4 保持健康 现金流
本战略目标对F1（实现企业价值最大化）具有重大的支撑作用。
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财务角度战略目标描述
战略目标
F5 持续扩大 经营规模
战略目标描述
本战略目标对F1（实现企业价值最大化）具有重要的支撑作用。 XX能源集团目前的主要增长方式在于通过提升运营管理水平，提升成本竞争力， 同时做好扩张的准备，机会成熟时开展国内外的合作、兼并和收购。 ➢要迅速扩大集团现有产业（燃气集团、安瑞科、威远生化以及置业集团）业务 的规模。现有产业集团尤其是燃气团应当基于现有基础，打造核心竞争力，通过 技术创新进一步拓宽产品系列，充分利用现有的技术和资源，在未来几年内实现 快速发展。 ➢加快新产业的发展，使得各新产业能够迅速提高产能，实现规模化生产并快速 占领市场。
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财务角度战略目标描述
战略目标
F3 促进资产的 高效利用
战略目标描述
本战略目标对F1（实现企业价值最大化）和F2（强化成本竞争力）具有重要的 支撑作用。 XX能源集团需要从加强对新项目的投资管理和强化对现有资产的有效管理两个 方面来提高资产的运营效率，提升生产能力，实现企业价值的最大化。 ➢在新项目投资方面,通过建立健全投资管理体系，对投资进行事前、事中、事 后的全生命周期管理，通过投资的扩张，提高总体资产的价值创造能力。 ➢对于现有资产（包括存货、应收账款、固定资产、无形资产等）要提高其周转 效率，降低整体运营成本，改变投资拉动型的经济增长方式，力争早日形成精 益化的运作模式，确保以较少的资源投入产生更大的经济效益。
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财务角度战略目标描述
战略目标
F2 强化运营成 本竞争力
战略目标描述
本战略目标对F1（实现企业价值最大化）具有重要的支撑作用。 XX能源的发展体现出高成长和高赢利的态势，获取低价的资源、提升 效率显得较为紧迫。 ➢需要借助技术创新优势和国际化合作，获得对上游资源的掌控权， 使得下游的产品和服务有可靠保障并更具成本上的竞争优势； ➢通过核心产业链的高效运营，强化各产业集团间的组织与业务协同， 促进集团整体运营成本的降低； ➢需要逐步加强成本意识，从管理运作中挖掘成本控制的潜力，获取 成本竞争优势，提升企业盈利能力； ➢投资成本的控制。
组织资本
L4
推进XX能源文化传播和融合
与 成
L2
加强集团战略性人才储备
L5
优化公司治理和管控模式
长
L6
培育集团国际化能力
1
L7
逐步推进价值共享
财务角度战略目标描述
战略目标
F1 实现企业 价值最大 化
战略目标描述
本战略目标是集团的最高目标。 XX能源集团价值最大化包含建立具有长期竞争优势的核心竞争力、价 值增值以及依靠成本竞争力提升、资产使用效率提高和业务规模的持续 增长带来持续经营的资本收益和价值增值。 ➢ 不断提升集团持续发展的战略决策和执行能力，借助战略性人才储
I9 建立技术
创新体系
I10
增强核心竞 争力促进产
业升级
I11 持续进行新 业务探索
加强集团内部组织/业务的协同，提高资源配置效率
确保经营安全
I12
促进企业 与社会和
谐
I13 加强风 险管控
I14 构建HSE 体系
人力资本
学
L1 加快员工战略性能力提升（领导力/
习
创新/市场/HR/财务）
信息资本 L3 全面推进集团信息化建设与运维
XX能源集团战略地图
XX能源集团层面战略图
5年目标：成为拥有完整产业链的，国内领先，国际知晓的清洁能源企业
生产力战略
财
务
F2 强化运营成
本竞争力
F3 促进资产的 高效利用
F1 实现公司价 值最大化
F4 保持健康 现金流
增长战略
F5 持续扩大 经营规模
F6 迅速扩大
现有产业 收入
新产业迅速 F7 形成规模化
F6 迅速扩大现 有产业收入
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财务角度战略目标描述
战略目标
F7 新产业迅速形 成规模化收入
战略目标描述
本战略目标对F4（不断扩大经营规模）具有重要的支撑作用。
XX能源集团需要加快新产业的发展，使得各新产业能够迅速提高产能，
形成规模化生产并快速占领市场。
➢通过缩短准备期，或以分期投资的形式，尽快实现投产，缩小相对投 资规模，加快实现新产业的生产。
收入
பைடு நூலகம்
创造客户满意，赢得客户忠诚和信赖
客 户
提供稳定/安全/经 C1 济/创新的产品和卓
越的服务
• 多选择的产品系列 • 高价值、差异化的服务 •可信赖的品牌
C2 迅速扩大目 标客户群
打造社会尊重、 C3 行业领先、客户
信赖的清洁能源 品牌
全力壮大主业
完整高效产业链
应用技术掌控上游资源
I1
基于核心技 术迅速推动
备和员工能力提升、全面信息化系统建设、公司治理与管控模式优 化等管理创新，以及以企业价值最大化为基础的文化积累，为集团 储备长期发展所需的资源和资产，建立具有长期竞争优势的核心竞 争力； ➢ 依托产业链的打造、技术创新、有效的资本经营及对市场的影响力 和控制力，不断提升客户价值，树立集团在能源领域的国际知名品 牌形象，最终表现为企业成本竞争力的提升、资产使用效率的提高 以及业务规模上的持续性增长，为集团带来持续经营的资本收益和 价值增值。