寻求中国企业竞争优势的源泉
企业战略寻求竞争优势的源泉动态能力战略观
企业战略寻求竞争优势的源泉动态能力战略观 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-★★★文档资源★★★“动态能力”战略观是当代西方战略管理领域中正在迅速发展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的根本源泉。
为了帮助理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的发展，然后以战略管理的理论演进为线索介绍这个战略观的要点。
(一)企业理论中的能力概念在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于1959年的《企业增长理论》(Penrose，1995／1959)，虽然她本人并未直接使用这个术语。
潘罗斯把企业定义为“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。
根据潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致管理力量的增长，从而推动企业的增长。
潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识创造是企业增长源泉的经济学家。
她把知识分为两类：客观的和经验的。
客观的知识独立于个人或团体之外，可以通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。
经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。
生产性服务是在使用资源的经验中产生的，所以这种服务会创造出内在于企业的知识。
同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，所以从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。
这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。
潘罗斯认为生产性服务的异质性赋予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必然受到所“继承的”(inherited)资源的制约。
因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。
企业竞争优势的来源是什么企业竞争优势的来源详细说明
企业竞争优势的来源是什么企业竞争优势的来源详细说明企业竞争优势的来源是什么？不知道的小伙伴都来看看小编为大家整理的企业竞争优势的来源详细说明吧。
1．竞争位势理论80 年代初，波特（Porter，1980）的竞争战略理论成为战略管理的主流，理论的核心是五种竞争力量模型，即企业竞争者、购买者、供应商、替代者、潜在竞争者五种产业结构力量。
该理论认为：公司制定战略与其所处的外部环境（即市场）是高度相关的，并且最关键的环境因素是企业所处的产业。
产业的结构影响着竞争的规则，五种竞争力量模型的综合作用随产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。
因此，企业战略分析的基本单位是行业、企业和产品，关键点是通过对五种竞争力量的分析，确定企业在产业中的合理位势，通过战略的实施对五种竞争力量产生影响，从而影响到产业结构，甚至可以改变某些竞争规则。
产业的吸引力和企业在市场中获得的位势就成了竞争优势的来源。
为了保持这种优势，必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒和保持优势位势（从这里看出这种优势是外生的）。
该理论实际上是将以结构一行为一绩效（SCP）为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业理论，比如产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等，为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据。
但理论致命的缺陷在于：（l）仍然将企业作为“ 黑箱”，产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与外部力量的外部位势，未来企业的内部成长和自身力量的变化并不是现在企业制定战略所考虑的问题。
对于这个问题，波特在《竞争优势》中做了一定的修订，认为企业的竞争优势来源干企业内部相互关联的活动，但从逻辑上，这是第二位的。
（2）波特是以产业作为研究对象。
企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业；然后，在竞争者理性的前提假设下，对其战略作一个合理判断后制定一个进入战略；最后，进行战略性投资，购买所需的资产，整合企业内部活动，参与竞争。
企业竞争优势的源泉分析
企业竞争优势的源泉分析随着现代社会的发展，市场竞争也变得愈发激烈。
企业想要在激烈的竞争环境中立于不败之地，就需要寻求竞争优势的源泉。
而这些源泉往往源自于企业本身的一些独特之处。
本文将就企业竞争优势的源泉进行分析。
首先，企业的竞争优势可以来自于技术创新。
技术创新是现代企业发展的重要驱动力。
拥有先进的技术设备、高效的生产工艺和优质的产品，可以使企业在市场上独占鳌头。
通过持续的技术创新，企业能够确保产品或服务的持续改进，提高生产效率，降低成本，并赢得消费者的信任和忠诚度。
其次，企业的竞争优势还可以来自于优秀的人才团队。
人才是企业最宝贵的资源，拥有一支高素质、具有专业知识和丰富经验的团队，可以为企业带来持续的创新和竞争优势。
这些人才不仅仅应具备专业技能，还要具备良好的团队合作和领导能力。
只有通过集体的智慧和协同合作，企业才能在市场上取得长期的竞争优势。
在现代社会，企业的竞争优势还来自于卓越的品牌形象。
品牌是企业在市场上的“招牌”，是消费者对企业形象和产品质量的认可和信任。
通过建立一个独特而有吸引力的品牌形象，企业可以吸引更多的消费者选择自己的产品或服务，并实现销售额的增长。
品牌形象的建立离不开公司的核心价值观、企业文化的塑造、产品质量的保证以及积极的品牌宣传和营销策略。
此外，企业竞争优势的源泉还可以来自于有效的供应链管理。
供应链是企业在生产和供应过程中的重要组成部分，确保供应链的高效运作可以降低企业的成本，提高生产效率，缩短产品上市时间，以及提供更好的客户服务。
通过与供应商和分销商的紧密合作，企业可以建立一个供应链体系，以实现供应的灵活性和响应迅速的能力。
最后，企业的竞争优势还可以来自于创造性的市场营销策略。
市场营销是企业在推广和销售产品过程中的重要工具，可以帮助企业树立良好的市场声誉，吸引潜在客户，并促使现有客户维持长期的关系。
创造性的市场营销策略包括针对不同消费者群体的个性化市场定位和产品包装，以及创新的宣传和促销方式。
竞争优势分析分析XX行业中企业竞争优势的来源与应对策略
竞争优势分析分析XX行业中企业竞争优势的来源与应对策略竞争优势分析：分析XX行业中企业竞争优势的来源与应对策略在当今充满竞争的商业环境中，企业的竞争优势起着至关重要的作用。
竞争优势能够为企业带来市场份额的增长、利润的提高以及更大的生存空间。
本文将对XX行业中企业竞争优势的来源进行深入分析，并提出相应的应对策略。
（一）资源优势资源优势是企业竞争优势的关键来源之一。
XX行业中，企业的资源包括但不限于资金、技术、人才、品牌和渠道等。
资源优势的形成离不开企业内外部环境的相互影响。
外部环境主要包括市场需求、竞争格局、政策法规等因素，而内部环境则涉及企业本身的战略定位、组织架构和企业文化等。
针对XX行业中企业竞争优势的来源，企业可以采取以下策略：1.投资研发和创新：在技术层面，企业可以加大研发投入，持续创新，开发出高附加值的产品和技术。
这将有助于提升企业的技术资源优势，从而在市场中占据较大份额。
2.建立品牌形象：通过积极的市场营销策略和品牌建设，企业可以塑造出良好的品牌形象，从而提升消费者对其产品的认可度和忠诚度。
品牌优势在竞争激烈的XX行业中具有重要意义。
3.把握市场趋势：企业需要及时了解市场的变化和趋势，作出准确的判断，并据此进行战略调整。
只有抓住市场机遇，才能在竞争中保持竞争优势。
（二）技术创新技术创新是企业竞争优势的重要来源之一。
XX行业中，技术创新能够提高产品的质量和效率，降低成本，进而改善企业的盈利能力。
针对XX行业中企业竞争优势的来源，企业可以采取以下策略：1.加强与科研机构的合作：合作与共享资源、技术、知识等，能够加速技术创新的步伐。
与科研机构的合作能够为企业提供先进的技术支持，推动技术的突破和应用。
2.建立技术壁垒：企业可以通过自主研发、知识产权等手段，建立起技术壁垒，阻止竞争对手的进入，并在市场中保持特定的竞争优势。
3.注重人才培养：人才是技术创新的核心驱动力。
企业需要注重人才的引进和培养，建立起一支具备创新思维和技术能力的团队，为技术创新提供有力支持。
战略人力资源管理是企业获取竞争优势的源泉
战略人力资源管理是企业获取竞争优势的源泉引言战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management, SHRM）是指将人力资源管理与企业的战略目标相结合，以促进企业战略的实施和获取竞争优势。
人力资源是企业最重要的资本之一，通过合理的战略人力资源管理，企业能够获取人力资源优势，提高组织绩效，增强企业竞争力。
本文将探讨战略人力资源管理的意义和作用，以及实施战略人力资源管理的关键要素。
战略人力资源管理的意义和作用战略人力资源管理与传统的人力资源管理相比，更加注重与企业战略的结合。
它将人力资源管理纳入到企业长期战略规划当中，从人力资源的角度思考和解决企业面临的战略性问题。
战略人力资源管理的意义主要体现在以下几个方面：1. 与企业战略目标相一致战略人力资源管理的首要任务是与企业战略目标相一致，全面支持企业战略的实施。
通过制定适应企业战略的人力资源策略和政策，协助企业实现战略目标。
战略人力资源管理将人力资源视为战略资源，通过合理的配置和开发，提高人力资源的使用效率。
2. 增强组织能力和灵活性战略人力资源管理强调打造高效的组织，通过优化组织结构和流程，提升组织的协同能力和执行力。
同时，合理的人力资源规划和培训发展计划，使组织具备应对市场变化和竞争压力的能力，保持灵活性。
3. 促进组织变革和创新战略人力资源管理通过培养和发展高素质的人才，提升员工的创新能力和适应能力。
在组织变革和创新过程中，积极调整人力资源配置，激励员工的积极性和创造力，推动组织的持续发展。
4. 增加员工满意度和凝聚力战略人力资源管理关注员工的个体需求和发展，通过提供良好的福利待遇、培训发展机会和职业规划，提高员工的满意度和忠诚度。
员工的满意度和凝聚力对于企业的稳定性和持续竞争优势具有重要的影响。
实施战略人力资源管理的关键要素实施战略人力资源管理需要考虑多个因素，下面列举了一些关键要素：1. 明确企业战略目标企业的战略目标是战略人力资源管理的基础。
如何发掘企业竞争优势
如何发掘企业竞争优势企业竞争优势是指企业在市场竞争中具备相对于其他企业的优势和资源，从而获取更多的市场份额和利润。
而要发掘企业竞争优势，实际上需要下面几个方面的努力。
首先，需要深入分析企业的资源和能力；其次，需要了解市场和消费者的需求；最后，需要持续创新和不断提高企业的竞争力。
第一、深入分析企业的资源和能力。
企业竞争优势的基础是企业的资源和能力，这些资源和能力包括技术、品牌、人才、管理、生产能力等。
要想发掘企业的竞争优势，首先需要分析企业自身的资源和能力，并对其进行深入挖掘和优化。
比如，企业可以通过技术革新来提高产品的性能和品质；通过品牌建设来增强消费者的认知和信赖度；通过优秀的人才和管理团队来提高企业的组织效率和创新能力等。
第二、了解市场和消费者的需求。
市场和消费者是企业发展的两个重要因素，只有深入了解市场和消费者的需求，才能够制定出最符合市场需求的产品和市场策略。
在了解市场和消费者的需求方面，企业可以通过调查研究、市场分析和市场模拟等手段来获取相关信息，从而更好地把握市场趋势，分析市场需求，判断市场前景，进而创新产品，提高服务质量，提高品牌价值，抢占市场份额。
第三、持续创新和不断提高企业的竞争力。
企业的竞争优势不是一成不变的，它需要企业不断地进行创新和提高，以适应市场和消费者的变化。
企业可以通过研究和学习新技术、新知识和新方法等来提升自身的创新能力，同时对企业的管理、人才培养、生产流程、设备配备等方面进行不断探索和改进，不断提高企业的生产效率、管理效率和营销效率。
当然，要想发掘企业的竞争优势还需要注意以下几点。
首先，要在选择和制定战略方面注重尊重消费者的红利。
企业必须把消费者作为企业发展的中心和目标，努力满足消费者的需求和利益，增强消费者对企业的认知和信任度。
其次，企业要注重人才的培养和引进。
企业的竞争优势主要来自于优秀的人才和管理团队，因此企业必须注重人才的培养和引进，打造强大的人才团队。
企业竞争优势的积累和实现
企业竞争优势的积累和实现一、企业竞争优势的概念企业竞争优势是企业在市场中获得优势地位，实现竞争优势，获得经济利益和市场份额的能力。
它是企业在市场竞争中所表现出来的一种特殊资源和能力的结合体。
竞争优势包括企业的技术、人力、组织、营销、财务等多个方面，并且是一种动态的过程。
二、企业竞争优势的来源1. 技术创新技术创新是企业获得竞争优势的一个重要因素。
企业通过不断的技术创新来提高自身的生产效率、产品质量、降低成本，以及不断满足消费者的需求和期望。
2. 经验积累企业通过长期的生产、销售活动来积累经验，不断提高产品和服务的质量和满意度，提高企业的声誉和品牌形象，从而获得市场的认可和信赖。
3. 人才和组织管理企业建立高素质的人才队伍和有效的组织管理体系，可以提高员工的工作效率和工作满意度，充分发挥每个员工的优势和能力，提高企业的运行效率和生产效率，以及创新能力。
三、企业竞争优势的实现1. 提高产品质量和服务水平企业可以通过提高产品质量和服务水平来满足客户的需求和期望，提高客户的忠诚度和满意度，从而增加市场份额和经济利益。
2. 提高管理效率和运营效率企业可以通过提高管理效率和运营效率来降低成本和提高生产效率，充分利用资源和优势，提高企业的竞争力和市场占有率。
3. 建立品牌和市场营销企业可以通过不断的品牌建设和市场营销来提高品牌知名度和市场占有率，满足消费者的需求和期望，提高企业的声誉和形象。
四、企业竞争优势的积累1. 建立知识产权和专利技术企业可以通过建立知识产权和专利技术来巩固自身的技术优势，不断提高产品的质量和创新能力，提高竞争力和市场占有率。
2. 建立供应链和渠道网络企业可以通过建立完整的供应链和渠道网络来提高产品和服务的传递效率和准确度，降低成本和提高效率，满足客户需求和期望，提高市场占有率。
3. 建立协同创新和产业联盟企业可以通过与行业内其他企业建立协同创新和产业联盟，共享资源和优势，提高企业的技术能力和市场占有率。
国有企业竞争优势的来源及战略发展分析
力量 对企业 制定 自身战 略提 供 了极 具操 作性 的指 导 ． 开创 是 二者综 合作 用 的结果 。 了研 究企业 竞争优 势 的先河 第 二类 是强 调竞 争优 势来 源 １ ．产业环 境 企业 的生存 与发 展离 不开所在 的产业 环 要 相对 价格 、 工链 条 分 于企 业 的内在能力 的核 心能 力理 论 。 心能力 理论 则强调 境 。 因为产 业 的 内部 结 构 、 素禀 赋 、 核
竞争 优势 来源 于企 业 内在 的能力 ．主要 包括 三 种观点 ： 核 等 决定 了企 业 的获 利机会 和生 存威 胁 。产业 环境 ， 按市场 心 能力理 论 、 行为 决策 理论 以及新 制度 主 义理论 。其 中最 Ｐａ ａ ｄ和 Ｈａ ｅ 在 《 佛 商 业 评 论 》 发 表 的经 典 论 文 ｒｈ ｌ ａ ｍｌ 哈 上
能解 释 ： 为什 么 同样处 于 有 吸引 力
的 产 业 ． 的 企 业 盈 利 而 有 的 企 业 产业 ＼ ＼ 有
根 据 以上产 业 环境 距 阵 ， 考察 《 富》Ｆｒ ｎ ） 结合 财 （ｏｕ ｅ杂 ｔ 表 １ 产业环境矩阵
＼ 秽 现 竞 者 在 入 代 方 价 力 供 侃 能 有 争 潜 进 者 替 品 买 侃 能 方 价 力
有 遵循产 业发 展 的内在 规律 ． 或者 是 不恰 当地 进入 了一个 业分 布 。统 计结 果表 明 ，０ １０家上市 公 司中有 ５ ５家分 布在 正 在衰退 的产业 ， 那么这 样 的企业 同样 不 会有 竞争优 势 。
的吸 引力 ” 波特 ，９ ５ ， （ １ ８ ） 产业 吸 引 力 由五 种力 量 （ 有 竞 现
同的竞 争 战略 。 因此 企 业 的竞争 优 势来 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ于 两个方 面 ： 产
管理创新是国有企业核心竞争力的源泉
管理创新是国有企业核心竞争力的源泉在经济全球化和我国加入ＷＴＯ的新形势下，国有企业要加快发展，必须拥有核心竞争力。
核心竞争力是企业竞争优势的根源，是企业发展壮大的基石。
而企业核心竞争力的形成，离不开管理创新，管理创新是国有企业蠃得核心竞争力的动力源泉。
管理创新在培育国有企业核心竞争力中的重要作用江泽民同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。
”同样，一个企业如果没有创新能力，就很难在市场经济的大潮中立於不败之地。
企业创新活动主要包括制度创新、技术创新、管理创新三个方面，而企业制度创新、技术创新归根结蒂都要通过管理创新来实现。
管理创新对企业的发展具有举足轻重的作用。
党的三代领导集体都非常重视国有企业的管理创新问题。
毛泽东同志指出，所有制问题基本解决後，国有企业最重要的问题是管理问题。
他强调干部要以普通劳动者的姿态出现，与工人建立平等关系，要改革束缚群衆积极性的不合理的规章制度。
邓小平同志一贯关心企业领导体制和管理体制的改革和完善，提出要有准备、有步骤地改变党委领导下的厂长负责制，实行厂长（经理）负责制。
他强调企业管理是一件大事，一定要抓好。
要健全企业经济责任制，把权力和责任统一起来，发挥主动性和创造精神。
江泽民同志更是重视企业管理创新，他强调国有企业第一是管理，第二是管理，第三还是管理。
并指出有没有创新能力，能不能进行创新，是当今世界范围内经济和科技竞争的决定性因素。
这些真知灼见爲我们诠释了这样一个道理：管理是企业永的主题，创新是企业前进的动力。
时代在发展，管理创新必须与时俱进。
当前，国有企业管理创新的中心任务在於培育核心竞争力。
核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、産品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。
它就像一棵大树发达的根系，能使树干粗壮、果实累累，有了它企业就有了牢固的根基和茁壮的生命力。
核心竞争力对企业的发展具有不可替代的功能：一是规范改造功能。
企业竞争优势的形成及其影响因素
企业竞争优势的形成及其影响因素企业竞争优势是指一个企业在市场竞争中获得优势地位的能力，使其能够持续地取得市场份额、利润和增长。
一个企业所拥有的竞争优势，是由多个因素共同决定的。
在本文中，我将探讨企业竞争优势的形成及其影响因素。
一、企业竞争优势的形成企业竞争优势的形成，主要包括三个方面：资源、能力和机会。
1.资源企业拥有的资源，是企业取得竞争优势的基础。
资源包括财务、人力、物流、技术、品牌等多个方面。
通过充分利用这些资源，使企业得以形成产品和服务的优势，从而在市场上占据领先地位。
2.能力除了充分利用企业资源外，企业还必须具备运用资源的能力。
企业能力包括生产、管理、营销、创新等多方面，这些能力的不断提升，是企业竞争优势得以稳步提升的关键。
3.机会在市场环境不断的变化中，企业要敏锐地抓住机会。
如通过创新，发掘处于市场空缺中的机会。
就像苹果公司利用智能手机App的创新，打破传统手机市场，占领了很大的市场份额。
二、影响企业竞争优势的因素企业竞争优势的形成，除了上述资源、能力、机会等因素外，还存在着其他因素的影响，这些因素可以分为内部因素和外部因素。
1.内部因素企业内部因素对于竞争优势的形成起着至关重要的作用。
其中主要包括：（1）领导力和管理：企业领导力和管理的质量，是企业整个决策体系的关键。
一个拥有优秀领导力和管理的企业，往往可以制定出更加合理的战略，并在市场上保持领先地位。
（2）文化：企业文化是企业核心价值观的集合。
一个拥有良好的企业文化的企业，能够更好地激发员工的积极性和创造力，在企业发展中起到良好的促进作用。
（3）创新：创新是企业竞争优势不断提升的关键。
企业通过不断地创新，可以推动业务的发展，跟随市场变化和顾客需求的变化而变化。
2.外部因素企业外部因素同样也对企业竞争优势的形成起着不可忽视的作用。
其中主要包括：（1）市场环境：市场环境是企业竞争的基础。
市场高度竞争的环境，往往会刺激企业不断推动业务创新和发展。
报告中的竞争优势和市场地位分析
报告中的竞争优势和市场地位分析一、公司背景和概述二、竞争优势的源泉三、产品和市场定位四、竞争对手分析五、市场地位分析六、未来发展策略一、公司背景和概述在这个互联网时代，企业竞争异常激烈。
在报告中，首先要对公司进行背景和概述的介绍，包括公司的创立时间、发展历程、企业文化等。
同时，还需要对公司所在行业进行一定程度的描述，以便更好地分析竞争优势和市场地位。
二、竞争优势的源泉竞争优势是公司在市场中脱颖而出的重要因素。
在这一部分，在结合公司背景的基础上，列举并分析公司的竞争优势的源泉。
这个源泉可能包括技术、专利、品牌价值、供应链管理、销售渠道等。
同时，还要对这些竞争优势进行比较和评估，以便更好地抓住核心竞争力。
三、产品和市场定位产品和市场定位是企业战略中的重要一环。
在这一部分，需要对公司的产品进行一定的描述，并将其与竞争对手的产品进行比较分析。
同时，还需要对目标市场进行细致划分，并分析公司在目标市场中的竞争地位。
这包括市场份额、市场需求状况、消费者行为特点等。
只有在准确定位自己在市场中的位置，才能更好地制定发展策略。
四、竞争对手分析竞争对手分析是报告中必不可少的一部分。
在这一部分，需要列举并分析主要竞争对手的背景和概述，包括其市场地位、市场份额、产品优势等。
同时，还需要比较自身与竞争对手在技术、品质、售后服务、价格等方面的差距，以便优化自身竞争策略。
五、市场地位分析市场地位分析是对公司市场地位的全面观察和评估。
在这一部分，需要综合考虑公司的市场份额、品牌认知度、用户口碑等因素来分析公司在市场中的地位。
同时，还需要对市场潜力进行测算和判断，以便制定合理的未来发展方向。
六、未来发展策略未来发展策略是报告中的重要内容，也是对前面分析的总结和延伸。
在这一部分，需要结合之前的分析结果，提出未来的发展策略和目标。
这可能包括技术创新、产品差异化、市场拓展、渠道拓展等方面的策略。
同时，还需要对风险和挑战进行预估，并提出相应应对策略。
企业持续竞争优势的源泉来自哪里
企业持续竞争优势的源泉来自哪里？在企业发展的历史长河中，有无数的企业经历了从弱小走向强大，又从强大走向衰落的过程，有的企业只有10年的辉煌史，而有的企业却可以经久不衰，历经10年沧桑，这其中的奥秘是什么？企业持续竞争优势的源泉来自哪里？长期以来，传统的经济学理论研究是以“企业同质。
为基本逻辑假设前提的。
其内涵是消费者和企业都是理性的，以追求利益大化为目的的，而各个企业的决策和行为也都没有什么本质差别，至少企业经济决策的原理是一致的，因此，企业被假定为没有本质差别的”同质化“的企业，这样所有的企业就都被假定为是与输人-输出出原理完全相同的，企业内部没有什么”摩擦“的所谓”黑箱“，同类企业之间没有差别。
从完全竞争市场到不完全竞争市场，传统的经济学理论对企业竞争力的分析一直停留在比较抽象的层面上，将企业看作追求利润大化的决策主体，在这里企业只是一种生产性的组织—个技术性的生产函数，对企业研究的焦点也较多地集中在对企业的投人一产出的分析研究上，以及消费者、企业、市场三者之间的关系上。
竞争力研究的目的是要解释，‘企业异质”，即为什么有些企业竞争力强，而有些企业竞争力弱。
按照传统经济学理论假设的逻辑，企业是由一系列生产要素有机组合而成的，企业之间没有本质的不同，企业之间如果有差别也只是一些生产要素的排列组合不同，当某个企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势。
一个企业拥有竞争力，其实质就是这个企业拥有比竞争对手更有效使用生产要素的能力那么，企业如何比竞争对手更有效地使用生产要素呢？为什么有的企业会扩大和发展，而有的企业则惨遭淘汰呢？企业持续竞争力究竟来自哪里？长期以来，这些问题一直困扰着人们，也不断激励人们探索企业竞争力来源的秘密。
竞争力思想早可追溯到18世纪亚当·斯密时期，经过不断的发展，在对竞争力源泉的不断探索和实践中，逐渐形成了各派理论，纵观这些理论，我们发现这些理论要么是围绕企业内部，要么是围绕外部或者是围绕二者的结合而展开，因此，为了更加清晰的梳理企业核心竞争力理论，本研究将现有核心竞争力理论划分为外生企业竞争力理论、内生企业竞争力理论和混生企业竞争力理论三大类。
技术创新对企业竞争优势的源泉与保障
技术创新对企业竞争优势的源泉与保障随着科技的不断进步，技术创新成为了企业在竞争激烈的市场环境中获取竞争优势的关键。
无论是传统行业还是新兴领域，技术创新都扮演着推动企业发展的核心角色。
本文将探讨技术创新对企业竞争优势的源泉与保障。
首先，技术创新源泉之一是科学研究与开发。
在当今高度竞争的市场中，企业需要不断挖掘和引入前沿科学和技术成果，以有效地满足消费者对创新产品和服务的需求。
例如，在医疗健康领域，企业可以通过与大学和研究机构合作，吸纳他们最新的科研成果，从而推动医疗设备和治疗方案的创新与发展。
科学研究和开发不仅为企业提供了新的商机，也为企业打造了市场上的竞争儿子。
其次，技术创新的源泉还包括企业内部的创新能力。
企业创新能力是指企业自身在科研、人才培养、技术引进与消化吸收等方面的能力。
只有具备强大的创新能力，企业才能够自主开发和应用新技术，从而不断提升产品和服务的竞争力。
例如，苹果公司以其强大的研发实力和创新能力，始终保持在智能手机行业的领先地位。
企业可以通过招募高级人才、持续加大研发投入，并建立完善的技术创新体系，不仅能够提高创新效率，还能够有效地转化科技成果为商业价值。
除了科学研究和企业内部的创新能力，技术创新还可以通过战略合作与协同创新来实现。
在当今全球化的背景下，企业之间的合作变得愈发重要。
通过与其他公司、供应商、客户和研究机构的合作，企业可以共享资源、技术和市场信息，加速技术创新的过程，并提高竞争力。
例如，特斯拉与松下合作开发电动汽车的电池技术，双方共享了各自的专业知识和资源，从而推动了电动汽车的发展，并获得了市场上的竞争优势。
尽管技术创新对企业竞争优势的作用重大，但其保障也同样重要。
技术创新保障的关键是知识产权的保护。
企业需要在技术创新的过程中注重保护知识产权，以避免技术被侵权或盗用。
知识产权的保护不仅可以确保企业在市场上的竞争地位，还可以促进技术创新的持续发展。
因此，企业需要加强对知识产权的意识，建立健全的知识产权保护制度，并与专业机构合作，确保技术创新的成果得到充分的保护。
企业竞争优势本源的探析核心竞争力的再认识
目录
01 一、企业竞争优势的 本源
03 参考内容
02
二、核心竞争力的再 认识
内容摘要
随着全球化的加速和市场竞争的日益激烈，企业竞争优势的来源已成为企业 界和学术界的焦点。本次演示将探讨企业竞争优势的本源，并对核心竞争力进行 再认识。
一、企业竞争优势的本源
内容摘要
育和提升核心竞争力，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
内容摘要
在理解企业核心竞争力之前，我们首先需要明确其定义。核心竞争力是指企 业在生产经营过程中所形成的、不易被竞争对手模仿和替代的、能够为企业带来 长期竞争优势的能力。这种能力通常包括企业的技术能力、创新能力、品牌影响 力、成本控制能力等方面。
内容摘要
总之企业核心竞争力作为企业生存和发展的关键所在有必要引起我们的高度 重视。从企业核心竞争力的定义、发展、影响和提升路径等多个角度进行再认识 能够帮助我们更好地培育和提升企业核心竞争力从而在激烈的市场竞争中获得更 大的优势。
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1、多元化的核心竞争力
1、多元化的核心竞争力
在当今的市场环境中，单一的核心竞争力已经无法满足企业的需求。企业需 要构建多元化的核心竞争力体系，包括技术、品牌、营销、组织等多个方面。这 些核心竞争力相互支持、相互促进，共同构成企业的竞争优势。
2、持续创新的核心竞争力
2、持续创新的核心竞争力
创新是企业保持竞争优势的关键因素。只有不断进行创新，企业才能在市场 竞争中立于不败之地。因此，持续创新的核心竞争力是企业不可或缺的。企业需 要建立创新机制，鼓励员工提出新的想法和建议，不断推动产品和服务的升级换 代。
3、适应市场变化的核心竞争力
3、适应市场变化的核心竞争力
企业竞争优势的内外部要素研究
企业竞争优势的内外部要素研究企业竞争优势是现代企业持续发展的关键，它是企业在市场竞争中保持领先地位和稳定增长的重要因素。
企业竞争优势的源泉既包括内部因素，如企业管理、组织能力、技术创新、品牌形象等，也包括外部因素，如市场需求、行业环境、政策支持等。
本文将重点探讨企业竞争优势的内外部要素对企业发展的影响及其相互作用关系。
一、内部要素对企业竞争优势的影响1.管理能力企业管理是企业发展的基础。
良好的管理能力可以发掘企业的优势，提高企业的运营效率和管理水平，从而增强企业的竞争力。
管理能力不仅包括企业的人员管理能力、资源管理能力、财务管理能力等，还包括战略管理、风险管理等方面的能力。
2.组织能力组织能力是企业内部资源的有效配置和协调的能力。
企业拥有优秀的组织能力，可以更好地发挥内部资源的价值，实现资源的最大化利用和高效运营，从而增强企业的竞争优势。
组织能力也体现在企业内部的协作机制、工作分配、绩效考核等方面。
3.技术创新技术创新是企业竞争优势的一项重要方面。
企业通过不断提升技术水平、推出新产品、开发新技术等方式，不断巩固和扩大其在市场上的地位。
技术创新不仅体现在产品上，也体现在生产流程、管理方式等方面。
4.品牌形象品牌形象是企业在消费者心目中的形象和信誉，是企业价值观和风格的代表，也是企业竞争优势的一种体现。
建立良好的品牌形象可以吸引更多消费者的关注和信赖，提高市场份额和销售额，扩大企业的影响力和竞争力。
二、外部要素对企业竞争优势的影响1.市场需求市场需求是企业生存和发展的重要因素，决定了企业的产业选择、产品定位和市场策略。
企业要抓住市场需求的变化，及时推出符合市场需求的产品和服务，根据市场需求不断调整和优化产品结构，从而增强企业的竞争力。
2.行业环境行业环境是企业竞争优势的重要外部因素之一。
行业环境包括市场规模、市场结构、市场竞争、市场前景等多个方面，这些因素直接或间接地影响着企业的生产、销售和发展。
企业要了解行业环境的变化和趋势，及时调整经营策略和战略方向。
企业竞争优势来源探析
企业竞争优势来源探析内容摘要:企业竞争优势,即为在经营中企业向顾客提供的价值超过竞争对手。
其中,价值即是顾客愿意为相应产品支付的费用或效用。
而顾客选择购买的较高价值则来源于企业向顾客提供低于竞争对手价格的同等利益,或者供给超出较高价格的独特利益。
当前,随着全球范围内经济一体化以及互联网络的迅猛发展,企业唯有取得并维持自身竞争优势,才能在市场竞争中处于不败之地。
本文对企业竞争优势来源进行了探讨。
关键词:企业竞争优势领先优势服务质量创新能力企业是否赢利,取决于自身的竞争优势。
从长远来看,企业建立自身的竞争优势,须立足于多重方面,而最主要的,即是向顾客提供领先于竞争对手且难以为竞争对手模仿,同时被顾客看中的剩余价值。
本文将就企业竞争优势的来源进行探讨。
成本领先成本领先是指企业在全行业范围内,凭借成本状况处于领先地位,也就是说,企业产品的总成本较竞争对手产品的总成本低。
(一)影响以及控制成本驱动的因素成本驱动因素之间的相互作用关系非常复杂,并且不断变化。
包括生产规模,产出利用率,产出能力利用模式,其他活动效率影响,与其他各经营单位之间的联系,与供应商、顾客的纵向联合程度,时机选择,企业内部政策,地理位置以及国家政策法规。
因此,将对成本驱动因素相互作用的洞察力转化为战略抉择的能力,就成为获取成本优势的持久性来源。
控制成本驱动因素的主要目的是削减各成本驱动因素的不利影响。
一项价值活动受多个成本驱动因素的影响,其中对价值活动的成本行为影响较大的驱动因素是控制成本驱动因素工作的重点。
(二)成本领先的优势竞争战略的目的是指导企业采取进攻或防守性行动,帮助企业在产业内建立进退有据的地位,成功地应付竞争威胁,从而为企业赢得超常的投资收益。
买方和供方都是企业的合作伙伴,与企业竞争的目的是为了改善合作模式,以保护或提高自身的合作收益。
买方与企业竞争的焦点是产品售价。
成本领先的企业,有能力将产品的价格始终维持在产业最低,因此买方一般也不会奢求进一步降价。
国企竞争优势来源于人力.人才.人事的有效整合
国企竞争优势来源于人力．人才．人事的有效整合新经济时代的来临改变了传统的资源观，使全球范围内的企业竞争更加激烈，强调人力资本在经济发展中的贡献日益突出。
企业竞争的实质是人力资源的竞争，而加强人力资源的开发与管理，尤其是对国企的人力、人才及人事进行有效整合是企业取得和维系竞争优势的关键要素，是关乎企业战略成败的关键问题。
一、人力资源的有效开发是企业可持续发展的根本第一，树立正确的思想观念。
企业应树立人力资源是企业战略性资源的观念；树立人力资源管理是企业战略性管理的观念；树立人力资本观念。
在市场竞争条件下，企业经营的成功与失败作为“优胜劣汰”这一市场机制的必然结果，人们认为是再正常不过了。
但对于理论界和企业界来说，什么是导致企业经营失败的原因，什么是企业经营成功的源泉，则是研究的重要课题之一，从人力资源开发的角度，探索企业竞争优势的源泉所在。
主要涉及到两个基本理论问题，一个是人力资源理论，一个是可持续发展理论。
这两个理论在大多数论著中，都是从宏观的角度来论述一个国家的（或整个世界的）社会和经济问题的。
比如“可持续发展”，其本意是：“既满足当代人的需要，又不对后代人满足其需要的能力构成危害的发展”，它在微观经济领域则是用来研究企业的生存与发展问题。
借鉴经济和社会可持续发展的含义，我们把企业可持续发展理解为：企业如何获取和保持持续的生存能力和发展能力，又兼顾与自然资源、生态环境的协调发展，重点是如何获取和保持持续的生存能力和发展能力。
第二，建立有效的制度机制。
在我国的国有企业中，大多数企业的人力资源开发非常薄弱，造成企业人才匾乏，管理松散，创新缓慢，竞争力低下，己成为国有企业可持续发展的严重障碍。
造成国有企业人力资源开发薄弱的原因中，认识和体制因素是决定性的。
企业应根据新经济时代的要求把握聘任、配置、激励、培训、考核、维护六个环节。
因此，重视人力资源开发，提高国有企业的竞争力，实现国有企业的可持续发展，应当成为今后国有企业改革与发展的中心工作。
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寻求中国企业竞争优势的源泉何为企业竞争优势，企业如何创造并维持其可持续发展的核心竞争力，一直是战略管理理论领域的核心课题。
经过多年的理论研究后，大多数学者终于达成了共识，一致认为，厂商建构的可持续的核心竞争力是企业保持其核心竞争优势并保持高利润的发展状态的主要原因(rumelt，schendel，teece，1994)。
沿此思路各家学者分别从各种不同的理论视角来解释核心竞争力的来源，例如波特的强调从厂商所处产业环境的竞争力分析(porter，1980)、wernerfelt的关注企业专属性资源与能力的资源基础观的分析(wernerfelt，1984;barney，1991)、演进到蒂斯的动态能力战略观(teece，pisano，shuen，1997)。
这些理论思路的转变，反映出各家学者们对企业核心竞争优势看法的转变，体现了不同时代背景下理论学者们理论思考的差异性［1］。
随着动态能力的战略观长达10年的发展，经过众多企业战略理论先驱们的多年理论研究，不同的学术流派在其不同范式的基础上阐述了动态能力的理论内涵、理论架构与构成要素、以及动态能力观的创建、发展及其重构，极大地推动了动态能力理论的发展、理论积累及其实践创新，但是关于动态能力与组织知识的管理之间的相互关系却研究不足。
本文在构建动态能力与组织知识关系的演化模型的基础上，力求搭建一个动态能力与组织知识管理之间的桥梁，以期从战略的角度探讨中国企业竞争优势的源泉。
本文采用teece等人的方法，根据动态能力的理论立场，“将企业的动态能力视为比核心胜任更深层次的组织过程”（teece，pisano和shuen 1997)。
同时采用巴顿的方法，从多个维度来分析核心能力的构成,通过分析企业获得成功因素，如独特性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性等来识别企业的核心竞争力,并通过一系列的标准来评估这些要素，以期找出更接近于构成“核心能力”要素的因素（leonard-barton，1992)。
一、动态能力理论的内涵“动态能力”理论泛指一个活跃在经济学、战略管理、技术创新和企业史等领域的流派。
这个理论流派以熊彼特（joseph schumpeter）创新理论(强调创新是经济发展的基本动力)为主要源头,该理论流派的学者们以着重经济和技术变化的动态演进性质为共同立场,批判了正统经济学的静态均衡分析;着重从组织的层次上考虑一种能阐释技术进步动力的变量,认为工业竞争力的主要源泉是知识和能力的进步。
动态能力理论作为当代战略管理领域内的一个新崛起的理论，将企业组织能力发展与竞争优势合理协调的联系了起来——标志性的文献是teece等人的《动态能力与战略管理》一文。
该篇文献构建了“企业资源观”与演化经济学关系的桥梁，并提出了里程碑贡献的“动态能力”战略观的框架（teece.pisano和 shuen，1997）。
这个框架以“组织过程、位置和发展路径”作为关键要素，强调管理层在寻求进入市场的新领域和最佳时机时，需要根据企业具体情况识别出自己的独特胜任。
管理者需要具备将已经拥有的资源不断重构的能力，此外,管理者为了提高其作为战略基础的特定资产、技能、和胜任特征，更应该关注企业内部的过程,在探寻未来企业组织能力的发展方向时，管理者可以通过投资决策来帮助分析,推动企业学习能力的提高。
二、动态能力与组织知识的演化模型能力可以被认为是企业知识的集合。
zollo等人认为，“从组织知识的演化角度来看，企业的动态能力是一种组织的学习方式，企业通过动态能力可以不断修整和完善其独特的经营性惯例，从而达到提高企业的效率的目的。
”(zollo & winter，1999）蒂斯等人将动态能力为一种企业改变其作为核心胜任的能力(teece，pisano & shuen，1997)。
企业要改变自身的核心胜任能力，根本原因在于能力背后的不可见的知识已经超出组织环境的局限。
企业建立了自己独特的知识结构体系，这个体系的建立是其改变能力的结果。
企业追寻新知识的过程的同时也实现了其改进自身能力的目的。
本文采用nielsen的观点根据知识在企业能力中的作用分类，把企业的能力概括为3种知识:特殊性知识、整合性知识和配置性知识。
特殊性知识，即企业所具有的某个具体领域方面的知识，如专业技术等。
同时企业的能力需要具备整合性知识，该知识可以将具体领域的特殊性知识整合起来。
特殊性知识和整合性知识的价值取决于能否创造商业上的价值。
因此，要看一种企业能力是否有价值就要看它是否具备配置性知识，该知识能够利用整合以上两种知识。
在企业生产经营的过程中，配置性知识通过配置能力使能力充分地创造价值。
因此，由于需求的变化使得配置性知识发生了改变。
以上3种知识构成了企业的能力。
在结合组织知识的演变过程的基础上，我们以上文为基础，对企业动态能力的产生和演变的过程进行了细致深刻的剖析，提出了一个组织知识与动态能力的演化模型（如图1所示）。
在组织的演化过程中，组织一方面不断地从组织外部吸取知识，另一方面自身又会不断地开发出新的增强组织自身竞争优势的知识。
因此，可以得出结论:(1)新能力的形成和过去能力的运行是同步的。
知识循环就是这样一个既不断交替又同时进行的递归循环过程，管理者可同时根据需要处理这两种过程，这也是动态能力建立的重点。
(2)在组织知识演化的各个阶段中企业的能力呈现独特的变化性。
在作为起点的变异阶段，组织可以通过从外部吸收和内部反馈两种渠道反馈的分析来改变自己的知识结构;在内部选择阶段（组织知识演化的第二阶段），组织通过对知识的解释说明，实现了将隐性知识变成显性知识的过程，从而出现了新的能力。
最后，通过传播和保持阶段，知识通过不断减少的抽象性将深深地嵌入到个人的行为里，从而使组织的效率得到提高。
企业通过对知识的重复使用积累了丰富的经验，也因此在实践中产生了新的整合性知识和配置性知识。
(3)组织能力的改变具有渐进性。
企业的能力是一个慢变量，而这个慢变量在在组织系统中却对企业的状态起关键的作用。
组织对知识的吸收与创造能力由于受现有知识水平的制约，体现了组织学习的渐进性，也同样决定了企业能力的渐变性。
(4）从组织知识的视角分析，企业动态能力是一个不断学习的动态过程。
企业动态能力发生作用的过程也可概括为组织知识演化的过程。
三、中国企业竞争优势的源泉随着中国加入wto，由于发达国家企业先行者优势对中国的企业筑造了强有力的能力壁垒,使得中国企业面临着激烈的竞争，但是中国市场有其独特的需求结构,在性能特性上更符合中国本土需求特点的产品将更具有竞争优势，所以中国企业仍然可以通过产品上的创新而获得其竞争优势。
因此中国企业竞争优势的源泉是基于本土市场需求特性的创新和在组织层次上的技术学习和能力发展。
本文认为，中国企业在产品创新的过程中发展起来的产品技术和制造能力是其在世界市场上获得持续竞争力的能力基础,这些能力是基于对产品系统的把握、市场概念等方面积累的大量知识和经验。
中国企业要想在已有的能力平台上再次跃升，并且使自己的产品在技术上、性能上都处于世界的前沿地位，只有通过自身技术的不断学习,发展出可以吸收和集成各种世界尖端前沿的“系统集成”。
我们把“系统集成”概括为以产品的创新作为导向的并且可以集成外部技术资源的能力。
但是核心元件技术与系统集成具有同样的重要性,在技术瞬息万变和掌控技术不完全的情况下,整合利用外部技术的能力是我国企业生产出自己独特竞争优势产品的有效渠道。
要注意，系统集成并不等于简单地采用外部技术，将两者区别开来的关键因素是看企业是否具备在产品研发方面的自主能动性,即企业系统集成就要使自己成为产品的设计者和产品主导创新者。
它与上游核心元件供应商的双向互动的关系是实现系统集成的不可或缺的条件。
外部核心元件技术的供应结构通过这种关系变为开放性和竞争性，避免了个别垄断现象的发生。
新科在dvd市场的竞争优势就证明了这一点［3］。
在产品系统层次上的继续学习是系统集成的直接原因。
逐渐掌握了系统集成所需的能力中国的领头企业的成功就证明了这一点:(1)更深层次的掌握了核心元件技术,即变不能做到像专门供应厂商那样提供核心元部件;(2)实现整个产品的系统设计,并大批量的生产;(3)为核心元件供应厂商提供在采购量和价格方面的优势更具有吸引力的市场。
这些能力与产品的市场成功是分不开的,这些企业具备了多方面技术来源的更多的选择能力,从而可以建造出独特的上游技术供应结构。
这些优势就使得中国企业制造出世界上最先进的产品。
四、结论：若要不断提高中国经济发展的水平,本土企业就必须实现自身的能力发展，dosi认为，“由于企业能力发展的累积的特点,选择不同技术轨道的企业不能轻易地变换方向”(dosi，1988),所以中国企业通过坚持技术学习和能力发展是可以走出自己独特的技术轨道的，以此来获得持续的竞争优势。
更理解本土市场需求的中国企业通过建构技术开发出更符合本土需求特点的产品是中国企业产品性能优势的来源,建构的技术能力会增强实现自己的产品概念的可能性。
这就意味着,开发出具有独特性能优势的产品企业在技术学习上将会越深入。
企业在其技术能力发展上的差异也决定着产品性能的差异，企业获得竞争优势有其充分条件和必要条件，战略资源只是其必要条件，企业的成功的充分条件也许在于拥有一种灵活运用各种资源和整合各种能力的能力。
因此，在动态能力方面的探讨将会是很有研究价值的。
（作者单位：新疆财经大学工商管理学院）参考文献【1】路风张宏音王铁民：《?寻求加入wto后中国企业竞争力的源泉——对宝钢在汽车板市场赢得竞争优势过程的分析》，《管理世界》，2002年第3期【2】董俊武.黄江圳.陈震红：《动态能力的知识模型与一个中国企业的案例分析》，《管理世界》，2004年第4期。
【3】路风.幕玲：《本土创新、能力发展和竞争优势——中国激光视盘播放机工业的发展及其对政府作用的政策含义》，《管理世界》，2003年第12期。