投资控制及保障措施

投资控制及保障措施1、费用估算及控制基本流程三个阶段：设计、采购、施工五次估算：1）报价估算2）初期控制估算：在合同谈判结束后，如果合同属于开口价形式，需编制初期控制的估算，它是进行工艺设计的控制估算，也是对报价估算的修正。

3）批准的控制估算在工艺设计结束时编制的一版估算，它是对合同价（初期控制估算）的分解，经公司批准后，将作为批准的控制估算。

它是在扣除项目利润和部分不可预见费后，项目经理实施项目的基准，其限额不得突破。

4）首次核定估算首次核定估算是为了核定批准的控制估算和随后发生的变更，在基础工程设计完成时，以基础工程设计图及已知的设备费用初步报价为基础编制。

根据基础工程设计估算出设备的重量，再乘以单价指标求得各类设备费，同时根据各类材料估算量计算相应的材料费用，即可计算出设备材料总价。

以设备费、材料费为基础套用适合的定额后，计算出施工费用及间接费用，最后求得初步估算的投资总额。

5）二次核定估算二次核定估算不属于项目控制估算，它是在详细工程设计完成后编制，主要用来较为准确地分析和预测项目竣工时的最终费用，并可作为工程施工结算的基础。

这种估算的土建、电气、仪表、管道工程公用工程等工程量均取自设计图纸，所有设备、材料均较准确的市场价或厂商报价；施工临时设施及施工人工费用根据建厂地点的实际情况计算得出。

三个合同：总承包合同、采购合同、施工合同二次限额：限额设计、限额采购四个数据库：人工时单价库价格库工程量库定额库四个编码：WBS、OBS、材料编码、费用编码2、费用估算及控制工作要点1）建立全员费用估算与控制的观念。

2）建立贯穿于项目全过程的费用估算与控制流程。

3）大量的基础数据是做好估算与控制的基础。

4）先进科学的计算机系统是做好费用估算与控制的重要手段。

3、费用估算及控制各部门职责3.1 项目经理职责（1）批准控制估算以及随后基础设计阶段的修改、补充文件变更通知、往来函件等编制首次核定估算和原始重要文件。

（2）公司本部项目管理工作的费用估算。

3.2 设计组职责（1）总平面布置图及装置（设备）布置图；（2）各专业设备及综合材料表；（3）各专业提供进行费用估算所需的本专业职责范围内的最新资料，包括最新版次的价格。

（4）公司本部设计工作人工时。

3.3 采购组职责（1）最新设备材料价格资料；（2）已发生或可能发生的设备材料运抵施工现场、保管、出库所需全部费用资料；（3）采购阶段公司全部采购服务费用。

3.4 施工管理组职责（1）初步的施工方案和施工组织设计；（2）估算施工管理组所需的人工时及现场管理费用。

3.5 财务组职责（1）业主资金到位情况报表；（2）当前项目费用支出情况报表；（3）各部门可控成本的执行情况报表；（4）公司本部财务工作人工时。

3.6 费用估算师职责（1）负责进行项目费用风险分析。

（2）在EPC全过程中负责提供必要的估算资料，并对估算进行解释。

（3）配合费用控制人员编制业主变更和变更的费用估算。

（4）在项目实施过程中，需要时编制最新估算。

（5）收集整理已竣工的工程项目的估算和实际建设费用的资料，以丰富和充实现有的数据库。

3.7 费用控制师职责（1）协助项目经理确定项目工作分解结构（WBS）。

（2）将估算按WBS进行分析，经批准后作为各项费用控制的基准。

（3）编制项目费用控制计划，经批准后发表。

（4）根据合同要求和公司规定，建立项目费用控制程序。

（5）负责编制业主变更和项目变更的费用估算并汇总。

（6）负责设计、采购、施工阶段的费用控制工作，负责请购单、变更、签证以及采购费用的确定。

（7）在项目实施期间，对各项费用进行跟踪监测、对比分析和趋势预测，对可能发生的费用变化提出纠正或调整建议。

（8）定期编制项目用款计划。

工程款支付计划和各种费用报告，应用赢得值评估原理对费用偏差进行分析并作出预测。

（9）负责对施工进度款支付的审核，经现场施工经理批准后由现场财务支付。

4、工程项目费用组成5、费用控制基础原则（1）详细了解工程项目的任务要求，明确工作条件特别是限制性条件以及掌握项目实施的具体情况，这是严格进行费用控制的基础。

（2）满足合同的技术和商务要求，按照进度计划完成任务，并在批准的控制估算内推行限额设计、限额采购和严格的施工费用控制。

设计阶段是费用控制的重点，应坚持技术与经济相结合的原则（利用价值工程）。

（3）根据各阶段费用的控制的基准，采用跟踪、监督、对比、分析、预测等手段，以业主变更或项目变更的方式，对可能发生和已经发生的费用变化进行修正或调整，使项目在严格控制下实施。

（4）严格控制变更和签证的费用，只有经过规定的审批程序并获准之后，变更才能在项目中实施。

6、费用控制实施步骤（1）制定控制基准（2）进行跟踪和监测（3）变更和调整（4）对控制基准进行修改7、各阶段的费用控制与项目管理项目管理的理想目标是“最快的进度、最低的投资、最好的质量”。

但进度、费用和质量三者之间是对立统一的辩证关系，过分强调其中一个方面就会以牺牲其它方面为代价。

项目管理和控制和目标就是要推行一体化的控制，找到费用控制同几大控制之间的最佳结合点，使项目运行取得最佳效果。

7.1 项目设计阶段的费用控制基础设计阶段主要是对设计标准、设备材料选型、装置的占地、设计工程量进行控制；详细设计阶段主要是对材料种类的选用、材料使用等级、装修标准、结构工程量等方面进行控制，对费用的发展趋势进行预测。

由于设计标准的高低、造型的差异对投资的影响比较大，且设计确定的工程量在项目以后的实施阶段是无法改变的，所以推行限额设计，将投资分解、设置投资核算点、进行层层控制费用是十分重要的。

（1）在工艺设计结束后编制控制估算，将估算投资按专业设计范围、工程内容等进行分解，制定各专业的控制数额，设投资核算点，推行限额设计。

（2）在保证正常生产并留有余地的前提下，对装置占地、辅助工程建筑面积严格控制。

（3）对重要建筑物的结构方案进行技术评审，规定主要结构形式和主要构筑物的梁、板、柱的断面尺寸。

（4）在美观、实用、经济合理的前提下，确定合理的建筑装修标准、门窗形式及材料要求、防水做法等。

（5）对钢结构的设计原则、防腐防火及安装方式进行明确，结构断面尺寸在满足使用要求的前提下要尽可能地小。

（6）在保证正常、安全、满足生产能力的前提下，划分设备材料的引进范围，确定设备材料供货厂商的资质和合格的采购设备一览表。

对关键的设备造型进行确定的评审，确定材料使用的标准和执行的规范。

（7）对管道材料，要明确使用原则及管道等级的规定，确定保温材料使用的品种和技术要求，对管道布置的方案进行评审。

（8）对分析、化验、环保仪器设备，要确定造型的原则，规定各种设备的选用范围及数量。

（9）在自控化控制水平上，要结合要情制定相应的控制标准，规定主要设备的技术要求、质量等级及使用的原则，不盲目追求高标准和高水平。

（10）在制定电气标准和危险区域划分时，要重点考虑安全性和经济性，不随意提高标准或扩大防爆区域范围。

电缆的走向、桥架的布置要做到布局合理，电缆桥架的用量要最省。

7.2 采购阶段费用控制主要是在定货、运输、保管、发料等阶段，从采购的价格和采购物品的质量上对费用加以控制，推行适质、适量、适时、适价、适地的“五适采购”。

（1）定货：在满足适当的质量、进度要求的前提下，引进竞争机制，争取分别询价，货比三家，经济合理，选择合适的价格。

对提出的定货厂商名单进行技术、商务、企业信誉等各方面进行评审，确定合格的供应商。

建立合同标准样本，经过对合同样本进行评审，完善合同的严密性，减少不应有的损失。

（2）运输：选择运输能力强的运输公司，建立良好长期的合作关系。

根据具体的情况，选择适当的方式，如船舶、火车、汽车运输价格不同，在保证进度要求的前提下合理安排运输计划，减少中间压港、压库、压车的时间，降低费用。

大型设备要一次运到适当地点，现场安装就位，减少二次搬运费用。

（3）保管：编制详细的设备材料计划，减少在仓库的滞留时间，合理安排仓库建设，使临时仓库与永久仓库结合使用，降低大型临设仓库费用。

（4）发料：根据施工总体网络计划，编制总的物资到货计划，严格控制材料的入库量和发放时，及时根据现场施工进度要求发放适当数量材料和设备，尽量追求结余。

7.3 施工阶段费用控制（1）引进竞争机制，采取合适的方式确定施工单位，合理确定价格，防止采用压低价的不正当方式。

在施工说明中，就尽可能地对一些对造价有影响的条款细化，避免以后引起争议。

如冬雨费、窝工费等现在属于施工竞争费项，要明确具体包括内容。

综合单价的组成，如井的单价包括内容，也要清楚注明。

（2）对施工组织设计和施工方案认真审查、做到建设周期合理，分期分批地施工，避免人工、机械、材料的大出大进，从而达到降低成本和费用的目的。

（3）在施工管理中，推行流水作业，提高工作效率，提高机械化工的水平，尽可能保证工作面合理交叉，工序作业不间断，缩短施工工期。

（4）加强工程量统计，认真核实现场实际完成情况，准确统计工程量，提高资金的利用率。

（5）合理安排大型设备的吊装，组织大型设备进厂施工，减少大型机具的使用周期，降低使用费用。

（6）加强对原始地形地貌和实地勘探的了解和记录，避免总图土方量的增加。

（7）在施工进行到一定阶段时，对已发生的费用进行预结算，为以后的费用控制做出预测，做到心中有数。

（8）现场应加强专业工程师工作的管理，专业工程师应对费用工作有一定深度的了解，不能只管质量不管费用。

没有量的控制就没有费用的控制，工程量的失控就意味着费用的失控。

（9）控制施工现场人工时消耗。

8、费用控制的具体方案赢得值原理：是项目管理的基础理论，进行检测首先要搞清赢得值原理。

BCWS：计划工作量的预算费用BCWP：已完工作量的预算费用ACWP：已完工作量的实耗费用具体作法如下：（1）将检测所需的数据从PMCS系统中导入检测系统中。

完整准确的工程量是进行进度/费用综合检测的基础。

（2）综合检测的前提是将项目所有活动按WBS结构进行分解，按装置、主项、专业、分项进行分解，达到设备到如、管道到管段号、钢结构到构件。

将各活动都统一编码，清楚地反映它们相互之间的关系。

（3）将费用按上述结构进行分解，给出每一检测活动的预算值，即综合单价，在总体执行效果测量时，计量单位统一用金额表示。

（4）编制切实可行的进度计划，按月或周根据工序比重表对施工进度进行检测，由施工部门填报数据采集表，专业工程师审核确认并反映到检测表中。

（5）输出各种进度/费用报告，如配管检测可分为四类报告；管段号类、工程量进度类、施工费用类、图形类。

9、变更和签证的费用管理认真分析设计变更的原因，责任到人，对责任方采取适当的经济处罚，提高设计人员的经济观念，以促进设计水平的提高。

9.1 变更的程序及费用控制的作用变更必须有提出人员、项目负责人的两级签字。