人力资源管理薪酬与福利

个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与 要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致。
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（二）团队层面的奖励制度 • 团队层面的奖励制度是以团队的生产或绩效为单位，
1120~1220
7
401~450
1200~1300
8
451~500
1280~1380
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（三）工资结构线的定位及运用
• 工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式， 它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的 实付工资之间的关系。
1单线
a 工 资
b
折线
工
c
资
d
点数
典型工资结构线
点数
23
• 工资结构线设计的用途有：
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3.因素比较法
• 按照一些客观标准评价企业的职务，把企业内所有职务的付酬因素与 标准职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。
付酬因素确定与按付酬因素分配薪金
付酬因素
职务
技能
智力
体力
责任
工作环 境
总月薪
技术员
1200(1) 600(1) 150(2) 375(1) 75(2) 2400
机床操作工 450(2) 150(3) 300(1) 150(2) 150(1) 1200
▫ 开发出企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的相对价 值；
▫ 用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据； ▫ 根据市场情况调整企业工资结构 。
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（四）工资分级方法
• 在现实中总是把多种类型的工 资归并组合成若干等级，形成 一个工资等级系列，这一步骤 已成为整个工资制度监理过程 中不可缺少的环节。
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一. 薪酬概述
（一）报酬与薪酬 • 报酬（Rewards）是一个广泛的概念，指的是作为个
人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。分为内在报 酬和外在报酬。 • 薪酬（Compensation）是报酬的一部分，是员工作为 雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种 具体的服务和福利之和。
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薪酬的构成
• 薪酬决策和薪酬制度应在多大程度上向所有员工公开和透明化， 谁负责设计管理薪酬制度
• 如何结合内在报酬和外在报酬
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二. 企业工资制度的合理设置
（一）工资制度合理设置的基本过程 • 制定健全合理的工资政策与制度，是企业人力资源管
理中的一项重大决策与基本建设，这就要有一套完整 而正规的程序来保证其质量。
• 奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型： ▫ 现金利润分享 ▫ 收益分享 ▫ 目标共享
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（一）个人层面的奖励制度 • 个人奖励制度是根据员工个人的生产数量和品质来决
定其奖金的金额，常见形式有：
计件制
计效制
佣金制
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计件制：按产出多少进行奖励的方式 应得工资=完成件数×每件的工资率 1、梅里克多级计件制
E=T×R+P(S-T)R
其中：Ｅ表示收入；Ｒ表示标准工资率；Ｓ表示标准工作时 间；Ｔ表示实际完成时间；Ｐ表示分成率，通常是 ½。
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佣金制： 常用于销售行业，企业销售人员的薪金相当大部 分是其产品所赚的的佣金。 1.单纯佣金制 收入=每件产品的单价×提成比例×销售件数 2.混合佣金制 收入=底薪+每件产品的单价×提成比例×销售件数 3.超额佣金制 收入=（销出产品数-定额产品数）×单价×提成比例
EL=N×RL
在标准80%以下时
文本
EM=N×RM RM=1.1RL 在标准80%~100%时
EH=N×RH RH=1.2RL 在标准100%以上时
其中：RH、RM、RL表示优、中、低三个等
级的工资率；N代表完成工作件数或数量；
EH、EM、EL分别表示优、中、低三个等级
工人的收入。
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2泰勒的差别计件制
• 职级划分的区间宽窄及职级数
多少的确定并无一定之规，取
决于诸如结构线的斜率、职务
总数的多少及企业的工资管理
政策和晋升政策等因素。
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（五）工资的调整 • 随着企业内外影响因素的变化，薪酬水平甚至薪酬体
系需做适时调整。工资的调整主要有下列几种类型： 1. 奖励性调整 2. 生活指数调整 3. 效益调整 4. 工龄调整
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1.企业付酬原则与策略的拟定 2.岗位设计与职务分析 3.职务评价 4.工资结构设计 5.外界工资状况调查及数据分析 6.工资分级和定薪 7.工资制度的执行、控制和调整
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（二）职务评价方法 • 工资制度设计主要是通过职务评价进行，即找出企业
内各种工作岗位的共同付酬因素，根据一定的评价方 法，按每项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体 的价值。 • 职务评价的方法主要有四种，各有利弊，需视企业的 具体情况选用。
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（三）对健全合理的薪酬制度的要求
公平性
外部公平性、内部公平性、个人 公平性
竞争性
薪酬水平有吸引力，才能招到所 需人才
激励性
适当拉开差距，真正体现按贡献 分配的原则
经济性
提高企业薪酬水平会导致人力成 本的上升
合法性 Identity
D企es业cri薪be酬a v必isio须n o符f c合om国pa家ny的or 政stra策teg和ic c法on律tents.
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1.等级评定法（定级法）
简单定级法 配对比较定级法（职务配对比较排列表）
行政秘 书
文员
计算机 操作员
计算机 系统分 析员
程序设 √号总
计员
数
行政秘书
—
√
√
√
3
文员
—
0
计算机操作员
√
—
1
计算机系统分 析员
√
√
√
—
√
4
程序设计员
√
√
18
—
4
2.套级法
• 需预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职务与之比照， 从而确定该职务的相应级别。
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（四）影响薪酬制度设计的主要因素
外在因素
劳动力市场的供需关 系与竞争情况
地区及行业的特点与 惯例 当地生活水平
国家的有关法令和法 规
内在因素
企业的业务性质与内 容
公司的经营状况与财 政能力
公司的管理哲学和企 业文化
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（五）薪酬设计的策略性决定
管理者在设计薪酬制度时，必须做出以下策略性决定：
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不同职位类型及其薪酬变动比率
薪酬变动比率 20%~25% 30%~40% 40%~50% 50%以上
职位类型 生产、维修、服务等类职位 办公室文员、技术工人、专家助理
专家、中层管理人员 高层管理人员、高级专家
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三. 员工奖励 — 可变薪酬制度
• 对员工的奖励是根据员工的绩效来确定的。奖励也 称作可变薪酬，即这种薪酬直接与员工的工作成果 挂钩，随其实际工作绩效的变化而上下浮动。
每小时 10 个单位 0.5 美元/单位 5.00 美元 0.6 美元/单位
每小时 11 个单位 0.7 美元/单位 7.70 美元 0.7 美元/单位
每小时 12 个单位 与第 11 个单位同样的计算方法
以上
莫里克 工资
3.50 美元 4.00 美元 5.40 美元 6.00 美元 7.70 美元
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例：差额计件工资
计件工资率标准：每小时 10 个单位产出
标准工资：每小时 5 美元
计件工资率如下：
产出
泰勒
泰勒
莫里克
水平
计件工资率
工资
计件工资率
每小时 7 个单位 0.5 美元/单位 3.50 美元 0.5 美元/单位
每小时 8 个单位 0.5 美元/单位 4.00 美元 0.5 美元/单位
每小时 9 个单位 0.5 美元/单位 4.50 美元 0.6 美元/单位
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个人绩效奖励计划的优点
是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励 性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中
个人绩效奖励计划降低了监督成本 根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比
按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的 控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题 通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主 观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的 时候比较容易。
文员
375(3) 225(2) 120(3) 120(3) 60(3) 900
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4.点数法（评分法）
• 与因素比较法类似，均以付酬因素来确定薪金结构，只是计算方法不 同。
薪金点数法范例
等级
因素 权重%
1
2
3
4
5
技能
40
40
80
120
160
200
智力
30
30
60
90
120
150
体力
20
20
40
60
薪酬和福利管理
小组成员：倪 峰 刘曼 王飞
1
• 有效的企业薪酬制度能起重大的激励作用，对员工的工 作态度、行为和绩效可以产生正面的影响。
• 薪酬制度在设计和推行上，需要和企业的经营战略、文 化相互配合，才能有效。
• 薪酬管理可以说是在人力资源管理活动中，人们最为关 切、议论最多的部分，也是最受重视的部分。
• 基本薪资和 浮动薪资
• 股权 • 奖金 • 福利
• 薪资 • 福利 • 工作体验
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目前企业薪酬误区
u 以为高工资就能吸引人 u 工资涨上容易降下难 u 工资保密制 u 高经济指标与低福利指标 u 岗位饱和度与工资饱和度不平衡 u 竞争性岗位工资不合理 u 注重物质报酬，不注重心理报酬 u 富了员工，穷了公司 u 薪酬级别不合理 u 员工能力级别不合理
求，直接关系到人力资源的竞争力，进而影响组织经 营战略的实现。 • 设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承 受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面 的压力。它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持 竞争优势。
9
我们应当经营什 么？
公司目标战略方案/ 战略远景/价值观
在这些经营中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
直接薪酬
• 基本薪酬：时薪、月薪、年薪等 • 可变薪酬：绩效工资、激励工资
间接薪酬
• 福利和服务：各种补贴、补助和津贴、 带薪休假等
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三种典型的薪酬模型
福利津贴
福利津贴
固定工资
固定工资
绩效工资
绩效工资
高保健 低激励
调和型
福利津贴 固定工资
绩效工资Leabharlann Baidu
低保健 高激励
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（二）薪酬的战略视角 • 薪酬体系和薪酬制度是否满足人力资源管理战略的需
• 企业的薪酬制度应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境 中的文化约束和法规约束
• 薪酬制度是否基于工作性质来确定，还是按员工的资历、能力或 绩效等决定，及这些差别如何在薪酬上得到体现
• 重视外在竞争对企业薪酬制度的重要性
• 加薪的根据是基于绩效，还是基于员工不断增长的技能和能力， 或者是基于全面性调整的准则
EL=N×RL
完成量在标准 100%以下时
文本
完成量在标准 EH=N×RH RH=1.5RL 100%以上时
其中：E代表工人收入，N代表完成工作件 数，RL代表低工资率，RH代表高工资率。
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计效制：把时间作为奖励尺度，鼓励员工努力提高工作效 率，节省人工和各种制造成本。
哈尔西50——50奖金制：此方法的特点是工人和公司分享成 本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完 成工作，可以获得的奖金是其节约工时工资的一半。
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个人奖励计划的缺点
适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同 时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。
个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准 等方面具有一种潜在管理难题。
个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情， 而对于其他的事情则倾向于不管不问。
80
100
责任
10
10
20
30
40
50
总点数
100
200
300
400
500
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工资等级
点数——工资率转换表举例 点数范围
月薪（元）
1
101~150
720~820
2
151~200
800~900
3
201~250
880~980
4
251~300
960~1060
5
301~350
1040~1140
6
351~400
2
目录
1 薪酬概述 2 企业工资制度的合理设置 3 员工奖励—可变薪酬制度 4 员工福利制度 5 薪酬制度的新发展
3
薪酬的演变过程
薪资
Pay
薪酬
Compensation
全面薪酬
Total compensation
构成
全面报酬
Total reward
• 基本薪资 • 职位描述 • 职位评价
• 基本薪资 • 浮动薪资 • 奖金 • 高层股权
人力资源如何帮我们获胜？
业务部门战略 人力资源战略
整体薪酬制度如何 帮助我们获胜？
社会/竞争/ 法律环境
战略性薪酬决策 薪酬系统
薪酬的战略视角
员工态度与行为 竞争优1势0
• 不同的经营战略要求有不同的薪酬制度。 — 成本领先战略以效率为中心，强调少用人、多办事， 其方式是降低成本、鼓励提高劳动生产率、详细而精 确地规定工作量。 — 产品差异化战略强调创新，其方式是不再过多地重 视评价和衡量各种技能和职位，而是把重点放在激励 工资上，以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到 顾客购买产品之间的时间差。 — 市场焦点战略以顾客为核心，强调按顾客满意度给 员工付酬。