西安杨森案例word版

西安杨森的管理模式1．介绍》》》西安杨森制药有限公司是由我国医药行业的先进企业与强生集团公司所属比利时杨森制药有限公司合资兴建的现代化制药企业，成立于1985年10月22日，总投资为1.5亿元人民币（后又增资1.4亿元人民币）。

中方股东为陕西省医药总公司、陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司。

----西安杨森生产和销售20余种专利药品，涉及真菌学、胃肠病学、精神病学、神经病学、麻醉镇痛学等领域。

北京总部----西安杨森连年跨入"中国500家最大工业企业"行列，连续四年被评为"中国十大最佳合资企业"之一，并两度摘取第一名桂冠。

1996年，西安杨森被原国家医药管理局评为"中国医药工业50强"第一名。

1999年，西安杨森被美国著名的《财富》杂志（中文版）评选为"中国十大最受赞赏的外资公司"之一。

2001年，西安杨森在中国企业文化研究会主办的"中国企业文化创新评选"活动中获得"实践奖"。

2.管理模式一、简捷高效的组织与职能1．董事会领导下的总裁负责制。

西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派。

每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策。

董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理。

总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。

实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一。

2．管理工作规范化。

为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种。

这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范。

它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调。

各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决非程式化的问题上，例外原则使他们的工作大为简化。

3．经营管理专业化。

西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格，扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益，而不主张由企业办社会去包揽一切。

因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修整、建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传攻势都由社会配套协作完成。

在全国各地设立的办事处、联络点也都采用租赁的形式。

这样就防止了机构臃肿、效率低下、管理难度加大等弊端的出现，小企业、大社会的经营观念深入人心。

尽管西安杨森只有600名固定职工，却创造了人均30多万元的高额净利润。

二、富于竞争力的市场营销体系1．走专家销售的路子。

西安杨森招聘了千余名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成市场销售机构。

他们大都毕业于医药院校，经过严格的培训和第一线生产劳动的实践，人数占公司总人数的？%以上。

正是他们引导了消费，使公司的销售收入连年翻番。

2．市场细分化。

根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，离公司的目标市场更近、离医生和患者更近，对市场的需求变化能够作出更快、更准确的反应。

3．名牌商标策略。

西安杨森从比利时杨森引进了八种杨森专利产品。

为了防止侵权、假冒等行为，药品沿用了比利时杨森公司在国际范围内销售所使用著名商品名，采用了商标与药名一体经策略，商品与商标称呼一致，突出了商标的作用，使商品有强的识别性，给患者以深刻印象，一见商标就知道药品和厂家，保护了公司和患者的切身利益。

4．独树一帜的宣传攻势。

让每一个中国医生了解西安杨森产品是杨森公司宣传工作的目标。

通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。

同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。

新颖的宣传手段和模式产生了定货量节节上升的理想效果。

5．新型工商伙伴关系。

西安杨森根据中国国情，制定了坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略，对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。

在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了，商业界经销西安杨森产品的主动性和积极性。

三、完善的质量保证体系公司投产后即按照国际卫生组织颁布的标准，制定了各类标准程度及标准操作法、表格、标签共250余份，分布在整个产品制造过程中，减少人为差错，实现了生产全过程管理的系统化、规范化和程序化。

正是由于有了严格的过程控制保证措施，才使西安杨森的产品达到国际先进水平，完全符合比利时杨森的全球标准。

四、严格的资金管理体系财务是企业掌握和控制企业经济命脉的主系统。

西安杨森公司资金管理体系的主要特点就是实行全面预算管理，即在一定的时间内，用经济量度来定量和预测销售收入、物资需求、成本费用、外汇平衡等经济指标，从而得出一定时间内的企业损益及资产负债情况，为决策部门提供决策依据和评价手段，进行有的放矢的科学抉择和调整。

目前全面预算管理囊括了公司经济活动的每一个方面。

资金支出做到了事前有预测、过程有控制。

公司内部各部门都必须在预算内开展各自的经济活动。

每个有大量的金额用于购买各类物资，为了降低购物成本，公司实行了集中采购制度，成立专门的采购部门，员工不能随意支出公司钱款。

同时制定了一些相应的严格管理措施，保证了购物质量，杜绝了浪费。

注重统筹，统一理财，减少支出，降低成本是公司取得良好经济效益的重要保证之一。

五、灵活的用工与分配体系杨森公司从一开办起，就将竞争意识引入了劳动人事管理中。

全体员工全部实行招聘合同制和岗位责任制，因事设岗，以职定权，以绩订利，实行了责、权、利相结合的原则。

现有的近600名员工全部都是经过多次面向全社会，公开招聘考核而录用来的。

从西安杨森的管理经验可以看到一般合资企业的运作方式，尽管所有制的性质和经济成份不同，但在某种程度上合资企业的管理方式和经营方法在国有大中型企业经营机制的转换过程中值得学习和借鉴3.改变和蜕变中国医药行业是一块快速发展的朝阳市场，但同时也面临着越来越多的挑战，寻找新市场、寻求新增长点已成为制药企业迫切的战略需求。

由于普药和OTC产品占据了中国医药市场90％以上的市场份额，所以普药和OTC产品的发展出路就决定了制药企业可能发展的出路。

普药和OTC产品的市场机会和增长点在中小型城市及广大农村市场，制药企业应该跳出恶性竞争的大城市医院，去寻找可以继续发展的蓝海。

在普药和OTC产品的市场营销过程中，医院的开发、供货渠道的建立以及媒体的作用缺一不可。

对于普药和OTC产品的新市场开发，西安杨森制药有限公司（以下简称西安杨森）有着自己独到的见解和体会，凭借天时、地利、人和，并依据营销战略的核心思想，发现需求、满足需求、为客户创造价值，不断进行营销创新，利用有限的资源和能力最大限度地获取机会，因此获得巨大成功，尤其是普药和OTC产品销售渠道的三大网络建设，网网相通，为客户带来额外价值，体现了工商双赢，成为业内学习和模仿的榜样。

当行业内正为新市场开发引入的“第三终端”的概念争执不休之时，西安杨森根据中国统计数据资料，将中国333个地级市都做了详细排名，并将其分为成熟市场、可开发市场和潜在市场。

西安杨森新市场的开发策略将是：根据自身资源及管理能力，将可开发市场（经济实力排名前121到180位的城市）定位为西安杨森市场开发的重点，逐年逐步推进这一市场的覆盖；至于作为潜在市场的经济实力排名180位以外的城市，则希望通过商业的自然辐射以及广告的覆盖来逐步影响和培植。

西安杨森强调，渠道供应的可靠性、产品价位的可接受性以及人员的操作能力和管理能力是新市场开发的基本条件，务实的态度、周密的计划和长久的打算是新市场开发成功的关键。

想做什么？能做什么？会做什么？——这是企业战略制定中必须考虑的三个基本要素。

西安杨森在新市场开发的战略制定过程中，根据其对自身及市场清晰的了解和定位，考虑机会的同时也综合考虑能力和进入的机会成本，从而制定出符合自身能力和市场状态的开发战略，也为其他企业提供了一个很好的学习案例。

4.南京医药和西安杨森之间的争吵2007年4月底，南京医药对外界宣布：经销西安杨森产品难以盈利，暂停经销西安杨森所有药品。

此番激烈较量的底色是：谋求渠道利润重新分配的南京医药，希望与西安杨森进行订单式的合作模式“建立一种新的集团化的供应链”———以5年为一个基数，基于2006年西安杨森品种的销量，与西安杨森签订20亿元的订单合同订购产品———在当时拥有1000多家零售连锁终端、46000多家医院终端的南京医药，作为国内第四大医药商业企业提出这种新合作模式，有足够的底气。

当时，南京医药共代理西安杨森23个药品品种，2006年销售额达4.18亿元，占西安杨森总销售的10%以上。

从某种程度上，南京医药是无法得罪的主。

但一旦进行“订单式”合作，西安杨森只能赚取生产环节的利润，失去控制权。

西安杨森不堪被俘，冒着一旦停止合作就可能一个月在华东地区损失3000多万元的销售额的风险，拒绝南京医药的开价。

南京医药逼宫西安杨森的行动，很快得到医药销售渠道的声援：每年购进西安杨森产品达1.6亿元的山东某企业声称全面停购西安杨森药品；重庆一家年销售额过25亿的企业也公开支持南京医药的行动。

南京医药敢于叫板供应商，选择这种可能让其他供应商产生警惕和敌意的冒险行为，的确是猫鼠游戏的一次大胆出击：以往，医药行业向来是大药品制造商和医院系统占据着定价、利益分配等方面的话语权，南京医药试图给医药制造和销售环节带来新变化———倘若逼宫成功，拜倒在南京医药等巨头裙下称臣的企业，将无法摆脱被价格和话语权左右的命运。

南京医药当年之举确实让西安杨森受到了巨大的冲击，有分析者说，2008年，西安杨森的销售和业绩下滑达到20%-30%，原因之一就是与代理商的关系出现了裂缝。

而南京医药在封杀西安杨森之后，其2008年的业绩似乎也不能令人满意：据历史资料显示：2008年，南京医药净利润同比下降23 .70%。

公司实现实现营业利润5182.47万元，同比下降46.21%；实现归属于上市公司股东的净利润3033.49万元，同比下降35.02%；其中，第四季度公司实现营业利润- 1154 .43万元，同比下降146.29%。