德国宝马内部治理模式
宝马的企业文化
宝马的企业文化宝马（Bayerische Motoren Werke AG）是一家享有盛誉的德国汽车制造公司，以生产高品质、高性能的豪华汽车而闻名于世。
作为一家全球领先的汽车制造商，宝马不仅在技术创新和产品质量方面取得了巨大成功，而且在企业文化的塑造上也发挥着重要作用。
本文将详细介绍宝马的企业文化，包括其核心价值观、管理理念、员工培养以及社会责任等方面。
一、核心价值观宝马的核心价值观是“创新、卓越、可持续”。
创新是宝马文化的核心，它鼓励员工不断追求技术和产品的创新，推动汽车行业的发展。
卓越是宝马对自身要求的标准，它要求每一位员工都追求卓越，为客户提供最优质的产品和服务。
可持续是宝马对环境和社会责任的承诺，它致力于推动可持续发展，减少环境影响，为社会做出贡献。
二、管理理念宝马的管理理念是“员工是最重要的资产”。
宝马相信，只有拥有高素质、高激情的员工，才能创造出卓越的产品和服务。
因此，宝马注重员工的培养和发展，提供广阔的发展空间和良好的工作环境。
宝马鼓励员工参与决策，倡导开放、透明的沟通和合作文化。
此外，宝马还注重激励机制的建立，通过公平的薪酬和福利体系，激发员工的工作动力和创造力。
三、员工培养宝马非常重视员工的培养和发展。
它通过内部培训和外部合作，为员工提供全面的职业发展机会。
宝马的培训计划涵盖了技术、管理、领导力等多个方面，旨在提升员工的专业能力和综合素质。
此外，宝马还鼓励员工参与国际交流和项目合作，拓宽视野，提升跨文化沟通和合作能力。
宝马相信，员工的成长和发展是企业成功的关键。
四、社会责任宝马积极履行社会责任，致力于可持续发展和社会公益事业。
它通过减少碳排放、提高能源效率等措施，努力降低对环境的影响。
宝马还投入大量资源支持教育、文化和体育等领域的公益项目，关注社会弱势群体的福祉。
此外，宝马还积极参与社区建设和慈善活动，为社会做出积极贡献。
总结：宝马的企业文化以创新、卓越、可持续为核心价值观，注重员工的培养和发展，强调员工是最重要的资产。
(管理知识)欧美日企业管理模式比较
欧美日企业管理模式比较现在中国企业正面临着从发展型企业向成熟期的转变，怎样才能真正变成百年老店，这是每一个企业面临的问题。
希望通过对欧、美、日企业的对比，谈谈中国企业应该学习怎样的管理方式。
我们可以从公司治理、人力资源管理与激励机制、政府的就业政策与企业社会责任三个方面对美、德、日企业的管理模式进行比较。
在美国公司的治理结构中，企业CEO在整个战略决策和企业使命中担当重要角色。
在美国大企业中，CEO主要平衡不同利益群体之间的关系，并实现股东利益最大化，从公司治理结构中可以看到CEO的影响力。
在日本和欧洲公司，CEO是没有这么大权力的。
在评判CEO业绩时，美国企业注重绩效，甚至是短期绩效。
如果在一段时间中CEO达到一定业绩，可以得到很大的激励，如果达不到原有业绩目标，就可能受到批判。
美国公司治理以股权、期权作为激励手段，但德日企业则不同。
德国公司治理结构的关键点是平衡大股东和小股东的利益，这似乎与中国企业类似，所以在上市过程中，中国企业可以更多的从德国公司借鉴经验。
德国公司的治理结构中，资本市场的影响力比美国企业小得多，股权激励比较弱，这就产生了跨文化管理的问题。
我认为，德国公司的管理机制比较值得中国公司借鉴。
德国公司的监督机制是采取两层分立的，企业员工可以派人对企业管理层监督，这也对中国企业如何发展自己的公司治理很有借鉴意义。
对于总裁如何能稳定、长期发展企业，避免短期股票期权波动的影响，中国企业也可以学习德国企业的经验。
通过对美国公司和日本公司的治理结构对比可以发现，美国公司的董事会以外部董事为主，安然公司80%以上的董事是外部董事，而丰田公司几乎100%董事都是来自公司内部，但历经多年发展之后，安然毁掉了，丰田仍然往前走，并且可能超过通用成为世界第一大汽车厂商。
日本企业比较重视利益群体的利益，这就决定了他们对既定战略执行到底。
中国公司采取独立董事的形式，但是很多独立董事是受大股东影响的，所以很难对公司决策发挥实质性作用。
bmw法则
bmw法则一、B代表业务（Business）业务是企业发展的核心，是企业实现盈利和价值的基础。
在BMW 法则中，B代表业务，意味着在企业管理和发展中，首先要关注企业的业务发展。
1.确定业务战略：企业需要明确自己的业务战略，包括市场定位、产品定位、竞争优势等，以便在激烈的市场竞争中获得更大的市场份额。
2.创新业务模式：随着市场的变化和技术的进步，企业需要不断创新自己的业务模式，以适应市场的变化和满足客户的需求。
3.优化业务流程：企业需要不断优化自己的业务流程，提高业务效率和降低成本，以提高企业的盈利能力和市场竞争力。
二、M代表管理（Management）管理是企业发展的重要保障，是企业实现高效运营和协同工作的关键。
在BMW法则中，M代表管理，意味着在企业管理和发展中，需要注重管理的作用。
1.制定管理制度：企业需要制定完善的管理制度，包括人力资源、财务管理、市场营销等方面的管理制度，以保证企业的高效运营。
2.强化团队建设：企业需要注重团队建设，提高团队的凝聚力和协作能力，以提升企业的整体竞争力。
3.推进信息化建设：企业需要推进信息化建设，提高企业的信息化水平，以便更好地实现信息的共享和协同工作。
三、W代表工作（Work）工作是企业发展的基础，是企业实现目标的重要手段。
在BMW 法则中，W代表工作，意味着在企业管理和发展中，需要注重工作的重要性。
1.提高工作效率：企业需要提高员工的工作效率，通过优化工作流程、改进工作方法等方式，提高员工的工作效率和质量。
2.培养员工能力：企业需要注重员工的培养和发展，通过培训、实践等方式提高员工的专业技能和工作能力。
3.建立激励机制：企业需要建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的整体工作效率和市场竞争力。
四、BMW法则的实施与应用实施BMW法则需要从以下几个方面入手：1.制定明确的目标和计划：企业需要制定明确的目标和计划，并根据目标和计划制定相应的业务、管理和工作计划。
德国企业管理的三大特点
德国企业管理的三大特点德国企业治理的三大特点在世界三大企业治理模式中(美国、日本、德国)，德国的企业治理模式是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的，就连美国的企业界也普遍认为，德国的企业治理比美国更富有活力和有效。
其特点要紧有三。
一、完善的职业培训机制和职工广泛参与治理。
德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有三项：一是带职到高等学校学习；二是企业内部进修；三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。
第三项要紧是针对失业人员。
在德国，要想寻到一份工作，除了必备的文凭外，没有经过三年专业职业教育是别可能的，即便是一具传统经营农业生产的家庭，假如其子女没有经过专业农业训练教育，也别可能继承家业来从事农业生产。
除了成年人在上岗前必须经过专业培训，算是对口学校毕业出来的高中学生，被企业录为学徒，首先得进行三年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这三年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。
例如德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份公司是个有100多年历史的老企业，1999年年营业收入100多亿马克，其成功的重要因素之一算是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。
培训部经理麦希先生说，该公司1988年往常，80％的领导人是由别处培训的，或者是聘请来的，而如今80％是由公司自己培训出来的。
由于德国企业职员队伍的整体素养十分优良，这就为职工参与企业治理奠定了坚实的基础。
德国《职丁参与治理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再选择一位中立人士担任主席。
《企业法》规定，凡职工在5人以卜的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每3年改选一次，职工委员会人数的多少由企业人数多少决定。
职委会的要紧任务是在工资、福利、安全、劳动时刻、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益，资方在涉及到职工前述利益等重大咨询题作出决定前，必须征得职委会接受。
bmw企业管理
案例一： 1993年，大多数国家的汽车制造业被卷入一个全新调整 时期，欧洲、日本也在不景气中开始类似的重新改组，面 对低迷的市场，宝马整合市场定位和提高生产力策略，绕 过了汽车市场的低谷。当年，宝马是德国唯一能够避免减 时工作却又能创造利润的汽车制造商，并维持了汽车市场 中高级豪华车种最成功厂牌的地位。 案例二： 在推行环保的大潮流下，2011年4月17日晚，在第十四 届上海国际车展开幕前，宝马新能源车——ＢＭＷ 5系长轴 距插电式混合动力原型轿车基于全新ＢＭＷ 5系长轴距，在 上海世博园中国馆前宣布世界首发。它采用插电式混合动 力，是国内第一款豪华级别的新能源车。在新能源车领域 向前迈出了关键一步并取得领先地位。
透过分布全球的120个国家的行销公司宝马公司所建立的顾客群达千万人之众奠定了宝马名列全球12大生产交通运输工具集团之一的地位产值名列1993年大多数国家的汽车制造业被卷入一个全新调整时期欧洲日本也在不景气中开始类似的重新改组面对低迷的市场宝马整合市场定位和提高生产力策略绕过了汽车市场的低谷
BMW公司的历史始于1916年，公司最初是一 家飞机发动机制造商，1917年还是一家有限责 任公司， 1918年更名巴伐利亚发动机制造股 份公司并上市。 一贯以高档品牌为本，正是企业成功的基础。 BMW集团拥有BMW、MINI和Rolls-Royce（劳斯 莱斯）三个品牌。这些品牌占据了从小型车到 顶级豪华轿车各个细分市场的高端，使BMW集 团成为世界上唯一一家专注于高档汽车和摩托 车的制造商。
（10）完善的工资制度与良好的上 下级关系
宝马公司员工从来没有裁员的记忆。宝马 公司员工之间关系非常融洽。这种和谐共处关 系植根于1959年的那份劳工协议，这也是宝 马公司的力量源泉。1972年，公司将员工纳 入其利润分配体系。公司制度规定：公司实现 其当年财务指标，员工将得到相当于一个半月 薪水的奖金。 在宝马公司里，管理人员与他们的下属和 同级打成一片，这就是最大程度地减少了公司 内部的斗争现象。
家族式企业经久不衰的五大特征
家族式企业经久不衰的五大特征家族式企业要做到经久不衰，关键是要采纳专业的治理模式，并努力使家族能始终保持企业主的地位。
2020年3月• Christian Caspar, Ana Karina Dias, and Heinz-Peter Elstrodt来源：组织业务家族式企业往往是一种被忽略的所有制形式。
然而，家族式企业无所不在：从社区周围的夫妻店，到数百万支撑众多经济体的中小型企业，再到宝马、三星和沃尔玛等家喻户晓的巨头，到处都能见到家族式企业的身影。
在标普500指数所涉及的全部企业中，有1/3是家族式企业；在法国和德国的250家最大型企业中，有40%为家族式企业。
所谓家族式企业，确实是一个家族拥有企业的大多数股份，能够阻碍企业的各种重大决策，专门是董事长和首席执行官的选举。
在完成最初的创业并进入扩张时期后，家族式企业往往会在经营和治理方面遇到一些专门的挑战。
比如，接替创始人的一代代继任者可能并不善于经营，但仍旧牢牢把持着企业经营者的位子。
随着家族式企业一代代连续，家族中股东的数量将成倍增加，而真正在企业中效力的却少之又少，因此，不能理所因此地认为家族式企业始终会致力于保持自己的企业主地位。
实际上，在家族式企业中，家族的企业主地位能够连续三代的还不到30%。
然而，麦肯锡最近的一项研究说明，就长期而言，能够连续三代或三代以上的家族式企业往往比其他同类企业更具竞争力。
这些企业优异表现背后的缘故，不仅值得全球不同规模和处于不同进展时期的家族式企业关注，也值得其他所有制形式的企业关注。
要确保企业获得成功以及家族的进展壮大，家族式企业必须克服两个相互交错的难题：一是实现杰出的经营业绩，二是努力使家族始终保持企业主的地位。
为此，家族式企业必须在五个方面均表现优异，并使这五个方面和谐一致：在家族内部保持和谐的关系并了解家族应如何参与企业的经营；建立一种既能够为进展提供充足资本，又可使家族有效操纵企业核心事务的所有权结构；对公司实施强有力的治理并建立动态的业务组合；对家族的财宝进行专业治理；设立慈善基金，使家族价值观得到世代传承〔图表1〕。
德国企业管理的三大特点
德国企业管理的三大特点在世界三大企业管理模式中(美国、日本、德国),德国的企业管理模式是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的，就连美国的企业界也普遍认为，德国的企业管理比美国更富有活力和有效。
其特点主要有三.一、完善的职业培训机制和职工广泛参与管理。
德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有三项：一是带职到高等学校学习;二是企业内部进修；三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。
第三项主要是针对失业人员。
在德国，要想找到一份工作，除了必备的文凭外，没有经过三年专业职业教育是不可能的，即便是一个传统经营农业生产的家庭，如果其子女没有经过专业农业训练教育，也不可能继承家业来从事农业生产。
除了成年人在上岗前必须经过专业培训，就是对口学校毕业出来的高中学生，被企业录为学徒，首先得进行三年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这三年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。
例如德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份公司是个有100多年历史的老企业，1999年年营业收入100多亿马克，其成功的重要因素之一就是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。
培训部经理麦希先生说,该公司1988年以前,80%的领导人是由外面培训的，或者是招聘来的,而现在80％是由公司自己培训出来的.由于德国企业员工队伍的整体素质十分优良，这就为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。
德国《职丁参与管理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再挑选一位中立人士担任主席。
《企业法》规定，凡职工在5人以卜的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生,每3年改选一次，职工委员会人数的多少由企业人数多少决定。
职委会的主要任务是在工资、福利、安全、劳动时间、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益,资方在涉及到职工前述利益等重大问题作出决定前，必须征得职委会同意.这种由劳资双方共同治理企业的方法优点和好处很多，其一是这种决策方式能更多的考虑企业的长期发展，避免短期行为；二是劳资关系融洽，减少了工人与管理层之间的矛盾和冲突（在德国已有20多年没有发生工人罢工）；三是劳动生产率大大提高。
德国车辆管理制度历史
德国车辆管理制度历史德国是世界汽车制造业的发源地之一，也是全球车辆管理制度相对完善的国家之一。
德国的车辆管理制度历史悠久，经过多年的发展和演变，不断完善和提升，成为了世界范围内的典范。
本文将对德国车辆管理制度的历史进行详细介绍。
一、19世纪的德国车辆管理制度19世纪初期，汽车刚刚出现在德国。
那时，汽车还属于一种高端的交通工具，只有少数人能够购买和使用汽车。
在这个时期，德国的车辆管理制度还处于萌芽阶段，各个地区的管理方式各不相同，缺乏统一的标准和规范。
车辆管理主要是由当地政府和地方交通管理部门负责，管理体系不够完善，往往存在混乱和不确定性。
随着汽车工业的快速发展，越来越多的人开始购买和使用汽车。
这也给德国的车辆管理制度带来了新的挑战。
在19世纪中叶，德国开始逐步建立起了比较完善的车辆管理制度。
首先是出台了一系列法律法规，规定了汽车的登记、牌照、驾驶证等管理措施，建立了统一的车辆管理框架。
此外，德国还建立了专门的交通管理机构，负责对汽车进行注册、检验和监管，促进了车辆管理工作的专业化和规范化。
二、20世纪的德国车辆管理制度20世纪初，德国的车辆管理制度得到了进一步的完善和发展。
随着汽车的普及和交通事故的增加，德国政府开始加大对车辆管理的监管力度，加强了对交通违法行为的处罚力度，提高了对驾驶人员的管理要求，以确保道路交通的安全和畅通。
在这个阶段，德国的车辆管理制度逐渐趋于成熟，管理体系更加规范和科学。
第一次世界大战和第二次世界大战对德国车辆管理制度的发展产生了深远影响。
两次战争期间，德国的汽车工业和车辆管理制度都遭受了巨大的破坏，很多重要的管理机构和设施被摧毁。
但是，德国政府在战后迅速展开了车辆管理制度的重建工作，重新建立了车辆注册、牌照、驾驶证等管理制度，确保了交通秩序的正常运转。
20世纪中叶，德国的车辆管理制度进入了一个新的发展阶段。
由于经济的快速增长和科技的不断进步，汽车工业蓬勃发展，交通运输量大幅增加。
德国宝马维修保养操作规程(内部资料)
13
保养 & 检查 周期保养
保养检查 I —— 最终检查 o检查交通安全性
制动（驻车制动器磨合制动）
转向和助力转向 自动变速箱
减震器
指示灯和报警灯 检查控制
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保养 & 检查 周期保养
保养检查 II —— 车身/电气系统 o检查灯光设备。
o检查组合仪表和文字区照明、暖风器。
o检查喇叭、大灯闪烁断续器和闪烁报警装置。 o安全带：检查安全带状态、收卷机构功能、安全带锁止器、安全 带锁扣。 o蓄电池 酸的液位，检查蓄电池充电情况（魔眼） 如果需要，对蓄电池充电。 o冷暖空调：更换微尘滤清器/活性炭过滤器（在降尘较大的情况下 相应缩短更换周期）。 o检查整个车身（除了空腔）的锈蚀情况。
•取出弹簧锁止件或复位运输模式。
•检测蓄电池。 •将订购内容与供货范围进行比较。
•检查型号铭牌和车辆身份识别号码。
•功能检查：发动机、变速箱、转向系、行车制动器和驻车制动器 •检查机油油位，如有必要，补充机油。 •燃油管路、燃油软管和燃油箱：目测分布、状态及密封性。 •检查轮辋尺寸，轮胎尺寸和型号以及轮胎压力（包括备用轮胎）。 •制动系统的接头和管路：目测密封性、损坏情况以及安装位置是否正确。 •将特种装备SA清单贴在保养记录本中，在保养记录本上盖章签收。
车窗清洗装置和强力清洗装置： (E46 325 i) 检查液位，如有必要，进行添加。
将车窗清洗装置或后窗清洗装置的水罐及强力清洁容器（取决于装备） 添满至边缘或标记位。
提示： 水中必须添加中性酸碱度的车窗清洁剂（冬季用以防冻）。
30
保养 & 检查 保养 —— 发动机室
转向机油罐： (E46 325 i) 检查油位，如有必要，加油。
德国慕尼黑宝马世界
所分隔。
ｔＡ｝ｍ……．““
万方数据
分的应力，楼板采用ｒ复合钢结构。为了分 析结构的承重效果，设计过程中制作了仿
真模型井且使用有限元法进行了三维计算。
２
５双锥体
双锥体恐怕是整个宝马世界艘令人印 象深刻的形象了。充满未来感的双锥体可 咀容纳４５０＾，贯穿数层的空间是举办各种 ￡题展览和话动的理想场所。借助可拆装 的旋转坡道和楼梯，参观者可阻从各种角 度欣赏和参与菩娄话动。在旋转楼梯Ｌ部． 当观者可以籍此离开双牲体进入画廊。一 睦天桥将画廊和街道对面的宝马博物馆连 接起来。就结构而言．积锥体是屋顶事要的 支捧结构之一．轻盈的屋顶如云般漂浮在 口锥体上．成为城市中充端啦引力的形象。 各种桥和坡遒的运用也是宝马世界内 部设计的特色。建筑内的所有公共空间之 间都被轻型桥连接起来。为ｒ减少室内柱 子的数量，这些桥粱被悬挂在天花上。
缸于缚国慕尼黑的宝马世界（ＢＭｗ Ｗｅｌｔ）．是一座集新车交付，汽车展示、技 术与谩计Ｉ作室礼堂、青少年课堂．产品 讲堂、体闲酒吧等于一体的综合性多功能
建筑。它以新颖的结构形式、技术与建筑形 整睡建筑散是充满了动瞎的鞋塑，各 种体量根据功能、生态和形象等需要被戏
得到处理。
２
２体息区
剧性地整台在一起。Ｅ大的屋顶显得轻盈 灵动，成为城市中引人注目的景观。支撑星 强造型独特的“双锥体’，则是设计中另－一 重要的话力元素。 ２空间与功能 总面积述７ ３万ｍ２的宝马世界包括５ 个主要的功能区块：新车交付中心、休息 区．礼堂、“塔”、Ⅲ锥体。墁计构思的重点 放在宝马世界中不同Ⅱ域之司、建筑与周 边环境之司的视觉联系和互动上。室内外 空司的穿插和拼Ｅ动．透明的玻璃表皮是这 座建筑的特点，使得建筑与周边的城市环 境无论在功能上还是视觉上都联系成为一 个有机的整体。建筑以一种特别的姿态表 达了对昵称作４四缸”的宝马集团总部的敬 意：在屋顶上女０意设计丁一个楔形的豁口． 达样在宝马世界的新车交付流程中的数个
德国宝马内部治理模式课件
品质管控与研发创新
中国企业应加强品质管控，注重研发创新，以提高产品品质和竞争 优势。
优化决策机制
中国企业应优化决策机制，明确职责分工，提高决策效率和稳定性 ，推动公司持续发展。
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宝马的内部治理模式在面对不同 国家和地区的市场环境时，可能 存在一定的适应性问题，需要灵 活调整治理策略以适应不同市场
需求。
文化冲突与融合
在全球化的背景下，宝马需要面 对不同国家和地区的文化差异， 如何解决文化冲突、实现文化融 合是其内部治理面临的一大挑战
。
创新与风险平衡
宝马在追求创新的同时，也需要 平衡风险。在内部治理中，如何 平衡创新与风险、推动公司持续
宝马3系、5系、7系等。
宝马摩托车产品线包括多款不 同排量、不同风格的摩托车。
宝马发动机和航空发动机产品 广泛应用于各类汽车、摩托车
以及航空器中。
公司规模与市场地位
宝马公司是全球知名的汽车制造商之 一，拥有庞大的生产规模和销售网络 。
在德国本土市场，宝马拥有较高的市 场份额，是德国汽车工业的代表性企 业之一。
管理层职责分工明确 ，各司其职，确保公 司日常运营的高效运 转。
管理层定期向董事会 报告工作，接受董事 会的指导和监督。
重大事项需经过管理 层集体决策，避免个 人决策的偏颇和失误 。
04
德国宝马内部治理实践案 例
董事会决策案例
01
02
03
董事会决策流程
德国宝马的董事会决策遵 循严格的流程，包括提出 议案、收集信息、评估风 险、讨论和表决等步骤。
职责
德国企业的HRM
安联保险 戴姆勒克莱斯勒 德意志银行 德意志电信 能源公司，业务涉及欧洲 西门子 慕尼黑再保险 莱茵集团 德国运通 宝马 大众汽车 巴萨夫（世界第一化工企业） 商行 拜尔化工 麦得龙 零售
银行 蒂森—克虏伯
第2页
2009中国最佳人力资源典范企业
德国企业的HRM
•
据了解,本次评选以“应对变化,积极变革”为主题,评选出在金融危机下仍积极部署
• 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 • 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后
纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 • 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效
奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 • 时间有价证券：1998年建立。 • 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。
各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，西门子公司每年投资6～7 亿马克用
于培训及购置最先进的培训设备。
•
为了体现公司对管理培训的重视，西门子于1997年10月决定将其在中国的培训机
构命名为「西门子管理学院」；其特点是学习环境宽大、舒适，适合成人学习，并能
实施小组讨论、网上学习及现代化的声像等现代化的教学手段。特别针对西门子合资 企业的职业教育和商务培训以及与中国高校的合作培养后备力量。加速管理人员本土 化。
人感受到工作中的快乐,与安联共同成长。”
第3页
德国企业人力资源开发与管理实践
德国企业的HRM
• 职业培训制度：企业与学校相结合的“双轨制”培训；企业办大学； 跨企业的再培训中心；市场模拟训练公司。
宝马公司企业文化
员工激励
宝马公司实行员工激励制度， 通过股票期权、奖金等方式， 激励员工积极投入到工作中。
05
宝马公司企业文化的未来发展
宝马公司企业文化将面临的挑战
技术挑战
随着科技的快速发展，宝马公 司需要不断适应和应对新的技 术变革，如自动驾驶、电动车
技术பைடு நூலகம்。
市场竞争
汽车市场竞争激烈，宝马公司需 要不断提升品牌形象和产品创新 能力，以在市场中保持竞争优势 。
02
宝马公司的愿景、使命与价值观
宝马公司的愿景
宝马公司的愿景是成为全球最令人向往的豪华汽车制造商， 通过不断的创新和发展，为客户提供最优质的产品和服务。
宝马公司致力于不断的技术创新和产品升级，以领先的技术 和卓越的设计，打造出更加豪华、舒适、安全的汽车产品。
宝马公司的使命
宝马公司的使命是提供最优质的汽车产品和服务，让全球 消费者享受到最好的驾驶体验。
员工参与
宝马公司鼓励员工参与企业管理与 决策，为员工提供职业晋升和发挥 才能的机会，激发员工的创造力和 潜能。
04
宝马公司的成功因素分析
宝马公司的产品与品牌战略
品牌定位
宝马公司始终坚持高端品牌定 位，通过独特的设计、卓越的 品质和良好的性能来吸引消费
者。
产品线扩展
宝马公司不断扩展产品线，从 汽车制造到摩托车、发动机、 零部件等多元化业务，以满足
注重品牌形象：宝马公司注重品 牌形象的塑造和维护，通过高品 质的产品和服务来提升品牌价值 。
注重用户需求：宝马公司注重用 户需求和体验，通过优质的服务 和产品来满足用户需求。
宝马公司企业文化的主要特点包 括
注重技术创新：宝马公司注重技 术创新和研发，通过不断的技术 创新来提升产品品质和竞争力。
德国宝马公司的企业使命与战略目标
营销102王婷（16）德国宝马公司的企业使命与战略目标1.企业使命1.1德国宝马简介宝马公司的历史始于1916年，在中国大陆早年翻译为巴依尔。
公司最初是一家飞机发动机制造商，1917年还是一家有限责任公司，1918年更名巴伐利亚发动机制造股份公司并上市。
BMW是德文Bayerische Motoren Werke的缩写，英文则是Bavarian Motor Works, 即巴伐利亚发动机制造股份公司。
在初创阶段，公司主要致力于飞机发动机的研发和生产。
BMW 的蓝白标志象征着旋转的螺旋桨，这正是公司早期历史的写照。
但是现任的宝马总裁却更正说，人们总以为蓝白标志是螺旋桨，其实应该是，宝马的总部在慕尼黑，德国的巴伐利亚州，而巴伐利亚州的州旗是蓝白相间的，宝马的名字又是巴伐利亚发动机公司，宝马就代表了巴伐利亚，代表了德国最精湛的发动机技术。
1923年，第一部宝马的摩托车问世。
五年后的1928年，BMW收购了埃森那赫汽车厂，并开始生产汽车。
之后，BMW将许多汽车制造史上的杰作推向市场，这些产品不断激发出强烈的感情和人们的渴望，铸就了BMW公司作为一家汽车制造商的杰出声誉。
1.2宝马的生存宝马从何而来，将向何处去？有位业内有士说："讲到我们的汽车发展史，更准确的一种说法应该是德国汽车工业在中国的发展史"。
钟爱宝马的人未必都知道宝马的诞生时代及其发展史。
宝马公司总部设在慕尼黑，以生产高级轿车为主导，并生产飞机引擎、越野车、摩托车和汽车发动机。
要问BMW从何处来得先了解BFW。
BFW始创于1916年3月7日，并且合并了Otto-Werke工厂。
BMW集团于1922年收购了BFW，但是BMW一直以来都在沿用BFW的创建实践作为其始创年代。
时至今日，宝马已有近100年的历史，它已经成功地发展成为当今汽车制造业的最高水平已是不争的事实，它成为消费者钟爱的品牌车也是有目共睹的。
据相关统计数据指出：在世界40家大的汽车制造商中，目前只有10家赚钱，世界汽车生产能力过剩30%，约为1800余万辆......。
德国公司治理模式概述.概述.pptx
管理 委员会
对超过股本一半的 损失，过度负责等 承担具体责任
7
成员由监事会任 命，人齐最长5年， 可以连任
如属玩忽职守造成 的损失，应于赔偿
精品文档
2.2股东大会
依据法律、 公司章程或管 理委员会的要 求进行决策
投票权决定于 股票的名义资 本额
股东 大会
决策依据简单 多数原则；法律 或公司章程可以 要求绝对多数或 其他原则
选举10名
员 员工代理 工
主席根据三分之二多数原 则或股东代表多数原则选 出；投票对等时主席有
决定有投票权； 下设委员会
提供 报告
为了公司利 益共同协作
经营公司； 制定战略； 分配资源； 风险管理；
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精品文档
2.1管理委员会
作为公司的治理 代表负责管理工作
负责报告公司的 发展战略、盈利、 重大决策等
管委会的任命、报酬由监事会决定，任 期通常为5年，可以连任有两层含义：
1
管委会负责公司的日常经营管理；
可以，而且应当考虑其他“利益相关
2
者” 的利益，例如雇员、企业贷款者、
以及一般公众的利益。
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精品文档
4.股权结构
年份
银行
保险 公司
投资 公司
非金 融企
业
公共 部门
家庭
外国 投资
者
1984 7.6 3.1 1990 9.4 3.2 1996 9.5 5.6
委会业绩的评估等。
Text
监T事ex会t
Text
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监事会主席是监 事会的核心，他 在监事会中拥有 决定性投票权 （tie-breaking vote）。监事会主 席与管理委员会 主席及其成员， 以及外部审计单 位联系密切，因 而相对于其他成 员具有信息优势， 也有实际的影响 力。
宝马企业文化
随着科技的不断发展，宝马需要不断适应新的技术趋势，将其应用于产品设计和生产中， 以满足消费者的需求。
全球化挑战
宝马在全球范围内拥有众多生产基地和销售网络，需要应对全球化带来的挑战，包括不同 国家和地区的文化差异、政策法规等。
环保和可持续发展挑战
随着社会对环保和可持续发展的重视，宝马需要应对日益增长的环保和可持续发展挑战， 包括降低碳排放、提高资源利用效率等。
宝马公司认为员工是企业最重要的资源，注 重员工的培养和发展，为员工提供良好的工 作环境和发展空间。
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宝马企业文化的具体表现
创新和设计
创新
宝马公司一直秉持创新精神，致力于开发新技术和新产品， 不断挑战传统汽车制造业的限制。
设计
宝马汽车的外形和内部设计一直以独特、简洁和高科技感著 称，同时注重人机交互和用户体验。
质量和服务
质量
宝马公司注重产品质量和性能，实施严格的质量控制和检验标准，致力于提 供可靠、耐用的汽车产品。
服务
宝马公司提供全方位的服务，包括售前咨询、售后服务、维修保养和金融服 务等，致力于为客户提供优质的服务体验。
高效和可持续发展
高效
宝马公司注重生产效率和成本控制，采用先进的生产工艺和管理方法，提高生产 效率和产品质量。
2023
宝马企业文化
contents
目录
• 宝马公司概述 • 宝马的企业文化 • 宝马企业文化的具体表现 • 宝马企业文化的优势分析 • 宝马企业文化的未来发展 • 学习宝马企业文化的启示916年
1930年代
1950年代
1970年代
2000年代
宝马公司成立，初期从 事飞机发动机的研发和 生产。
质量
宝马公司注重产品质量和可靠性， 致力于提供高品质的汽车产品。
德国宝马内部治理模式
0%-9.9% 10%-24.9% 25%-49.9% 50%-74.9% 75%-100%
股东大会 董事会 16.7
单层制董事会 3.2 6.9 德国
美国 66.0 17.4
31.9
41.3 1.5
13.0 2.1 首席执行官 (CEO)
BMW GROUP
与英美外部治 理模式比较
股权结构 董事会制度 激励机制
公司简介
公司理念： Sheer Driving Pleasure 纯粹驾驶乐趣
BMW的蓝白标志象征着旋转的螺旋桨，这正是公司早期历史的写照。 但是现任的宝马总裁却说，宝马的总部在慕尼黑，德国的巴伐利亚州，而巴伐利亚 州的州旗是蓝白相间的，宝马的名字又是巴伐利亚发动机公司，宝马就代表了巴伐利亚， 代表了德国最精湛的发动机技术。 宝马的车系有1、2、3、4、5、6、7、I、M、X、Z 几个系列。 1系是小型汽车，2系是小型轿跑，3系是中型汽车，4系是中型轿跑（含敞篷），5 系是中大型汽车，6系是中大型轿跑（含敞篷），7系是豪华D级车，I系是宝马未量产的 概念车系列，M是宝马的高性能与跑车版本，X系是宝马特定的SUV(运动型多功能汽车) 车系，Z系是宝马的入门级跑车。
BMW GROUP
运营方式—— 宝马公司各个利益相关者的利益协调
利益相关者的协调——
宝马公司主要关注的利益相关者是：大股东，雇员和银行，这个和 德国大部分的上市公司的情况是一样的。
几乎所有的德国上市公司都有一个或几个大股东。 据统计，1985年至1997年，约有85%上市公司拥有持股超过 25%的大股东，约有47%的公司拥有持股超过50%的大股东。 这些大股东可以是其他公司、富有家族、银行或者保险公 司。散户很难有发言权。 在德国，雇员超过500的公司，雇员可能占到监事会成员的 三分之一或二分之一。 银行在德国公司治理中扮演着重要的角色。 德国的公司治理被认为是银行主导的。银行不仅一般作为 公司的债权人，还可能持有公司股票，还可以为其客户在 股东大会上代理行使投票权。