并购整合提升航空公司核心能力——以东航并购上航为例(上)

并购整合提升航空公司核心能力

并购整合提升航空公司核心能力 ————以东航并购上航为例以东航并购上航为例以东航并购上航为例((上)

2015年03月23日

基金项目：民航局启动基金项目“基于并购重组视角的大型航空公司国际竞争力研究”。

一、引言

引言 企业的最高目标是创造价值并力争实现持续竞争优势，然而近年来，由于航油成本越来越高，再加上很多民营航空公司的介入，航空运输业的竞争十分激烈。

由于竞争的激烈，要想实现持续竞争优势，航空公司需要了解创造价值的核心因素，包括财务因素和非财务因素，提升自身的核心能力，才能创造价值，在激烈的竞争中获得长久的成功。对于航空公司而言，经营地域的跨度很大，除了利用所有可以利用的手段和条件占有市场外，航空公司还必须利用一切可以利用的机会消除竞争或者抵御对自身市场的“入侵”。这就使得大部分航空公司不得不追求规模效应。与此同时，航空公司的一个本质特征是其所经营的资产主要是动产，即资本的流动性非常高。“动”(竞争)和

“流”(资产)两个基本特征的组合，使得企业兼并成为航空公司业必然的行业特征，也成为主导型航空公司之企业发展的一个重要途径。因此很多航空公司通过并购来实现其核心能力的提升。当然并购本身是不能提升核心能力的，并购本身只是一种行为，核心能力的培育和实现是一个长期的过程，整合是系统性、长期性的，所以整合能够提升核心能力。

二、核心能力

核心能力 1990年美国战略研究学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国学者哈默尔(Gary Hamel)在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》中首次提出“核心能力”一词。他们认为“核心能力是企业中关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，是沟通、包容以及跨越组织边界的高度承诺”“企业持续竞争优势的源泉是企业的核心能力”。核心能力的基本特征是价值性、稀缺性、不可模仿性，不仅为企业的发展壮大指出了一条明路，而且很好地解释了企业保持长期竞争优势的原因。之后，西方学界掀起了对企业核心能力进行研究的高潮，Teece(1990)提出“企业动力能力论”、Langlois(1992)提出“能力论”、Foss(1993)发表了“核心能力论”，以及Hamel 和Hani(1994)发表了“企业能力基础竞争论”等，为企业核心能力理论的不断发展做出了很大的贡献。

学者们对核心能力作为竞争优势本源的认识已逐渐趋于一致。企业之所以能获得持续竞争优势，核心能力的培育、提高和运用是根本。

但是如何构建和培育核心能力，支撑企业持续竞争优势的能力需要进一步探讨。

目前关于培育和提升企业核心能力的途径研究可归纳为三种。第一种途径：仅仅依靠企业自身力量来发展其所需要的所有知识和能力，培养企业的核心能力。第二种途径：通过市场交易、兼并或收购其他企业来获取所需的知识，培养企业的核心能力，如李建明提出培育和提升核心能力的兼并法。第三种途经：通过联盟来获取和创造所需的新知识和新能力，培养和提升自己的核心能力。

因为前文也提到航空公司的一个本质特征是其所经营的资产主要是动产，使得航空公司往往通过兼并重组来提升自身的核心能力。下页表1是航空公司并购重组的几个经典案例。

从表1中可以看出航空公司并购的动机最终都可以归结为为了获得竞争优势，在激烈的竞

争中能够生存。核心能力是企业获得竞争优势之源，因此，航空公司并购的目的是为了获

取或提高核心能力。然而并购行为本身并不能带来核心能力的提高，从上面的典型并购案

例中可以看到，只有当航空公司并购后进行了有效的整合，并购成功的概率才比较高，最

终才能够带来核心能力的提高。

核心能力与并购整合的关系

三、核心能力与并购整合的关系

(一)并购整合

有关并购整合的研究比较多，其中陈重(2001)认为并购整合通常包括四个方面：战略整合、财务整合、人力资本整合以及文化整合。

战略整合：战略对于一个公司而言起着全局性的作用，指引着公司的发展方向。两家公司

在合并前的战略各不相同，因此合并后对于战略进行整合非常有必要。

财务整合：财务管理的效率、财务制度体系是否健全等都是并购后企业需要考虑的，那么，在合并后需要对公司的财务进行有效整合吗？这也是保障并购成功的一个必要条件。

人力资本整合：并购整个过程都需要人的参与，人力资源的整合直接关系到人力资源的合

理配置和效率，对公司重组的成功率起着决定作用。

文化整合：文化是一个企业长期形成的，对企业有形资源的运作效果有着潜移默化的影响，并购前每个公司的文化不同，因此应该重视文化的整合。

这四个方面的整合构成了管理整合的理论框架，四个“支点”的相互连接与配合，成为管

理整合理论的基本内涵。

对于航空公司而言，由于其是服务型企业，市场营销整合对其也比较重要。

因此，航空公司并购整合内容包括市场营销整合、战略整合、财务整合、人力资本整合、

文化整合。

(二)核心能力与并购整合的关系

1.市场营销整合对核心能力的影响

聂辰席、顾培亮(2002)认为营销能力是企业的外部能力。也就是说它是企业处理对外关系

的能力，是将成本优势转化成现实利润优势的必要条件。通过对市场营销的整合可以提升

营销能力，而市场营销能力是核心能力外在的一个具体表现，所以市场营销整合对提升核

心能力具有很大意义。

2.战略管理整合对核心能力的影响

企业的战略决定了核心能力的发展方向并对企业发展什么样的核心能力起着指导作用。适

当的企业战略能促进核心能力的培养和发展，增强企业的核心能力，并促进核心能力的扩

散与转移。

因此并购后对于企业战略管理进行有效整合有利于核心能力的提升。

3.财务管理整合对核心能力的影响

对企业进行财务整合，可以提升企业的财务管理能力。财务管理能力是企业处理与财务有关工作的独特知识以及经验的有机结合。这种独特性是指财务管理者根据自己的经验以及公司的运营环境创造出来的难以模仿的财务管理方法。财务管理能力是企业能力不可或缺的一部分，由于其难以模仿性，因此财务管理能力可以构成企业的核心能力。

表1 典型的航空公司并购动机汇总 并购事件 并购动机 是否整合 是否成

功

东上合并 A.整合资源，增强抵御风险的能力；B.消除同城竞争，打造国际航空枢纽港；C.推进上海“两个中心”的建设

分别对人力资源、文化以及其他资源等方面进行了整合 成功 法荷航合并 来自低成本航空公司的竞争压力迫使法航不得不扩大规模以获取协同效应，降低成本

分别对战略、业务流程、人力资源、文化进行了整合 成功 泛美航空 巨大的国内航线市场被少数几家公司

控制，严重影响了泛美航空公司的盈利。为了与其他航空公平竞争，泛美

开始尝试进入美国的国内航线市场

没有注重有效的整合 失败 国航控股深航 抢占华南市场，重构国内、国际航线格局 分别对公司治理结构、航线网络、机队规模方面进行了整合

成功 国航星辰计划 建设双枢纽网络，提升国际竞争力，补货运短板

注重了有效的整合 成功 海航入股法国蓝鹰航空 推进国际化战略，提升国际航线占比，完善航线网络，实现全球布局

各方面进行了整合 成功 美联航并购大陆航 美联航为解决财务危机，急于寻找合作伙伴，大陆航希望在巨大航空公司面前保持竞争优势

分别在治理结构、人力资源、文化等方面注重了整合 成功 英航合并西班牙航 为了避免破产，改变经营状况；进一步完善其国际航线网络，拓展国际市场份额

治理结构整合 成功 汉莎收购瑞士 摆脱困境和应对民航业越来越激烈的竞争，获得竞争优势 常旅客项目进行了整合，还对战略市场进行一体化运作等 成功

此外管理能力是企业核心能力的重要组成部分，财务管理在企业管理中的作用十分重要，因此财务管理整合能够培育企业核心能力是毋庸置疑的。

企业通过并购后的财务整合可以建立高效的财务组织机构和财务管理体系，财务行为更加规范，信息传递更加顺畅，企业的经营管理效率更高，且通过对资产负债的整合，可以使企业的资源得到充分的运用、资产使用效率提高、资金的资本成本降低，提升企业竞争优势。

4.人力资源管理整合对核心能力的影响

在实践调查中，有关调查显示对企业价值的贡献程度中财务因素占32%，非财务因素占据68%，其中非财务因素中人力资本所占的比重排第二。此外皇家特许管理会计师公会(CIMA)对全世界21个国家的280位CEO 进行了调查，他们对商业中人的因素，如客户及供应商之间的关系、人才开发及智慧资本表现出极高的重视程度，并认为这些因素将是未来一年