人力资源管理师三级考试重点复习资料(精)

工作岗位分析的作用1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2、为员工的考评、晋升提供了依据3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4、是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提5、是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

工作岗位分析的程序一准备阶段1、根据工作岗位分析的总目标总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基础数据和资料2、设计调查方案,目的,对象,项目,表格,时间3、做好员工的思想工作,使其有良好的思想准备4、根据工作岗位分析的任务,程序,分解成若干个工作单元和环节,一边逐步完成5、组织有关人员学习并掌握调查的内容,熟悉具体实施步骤和调查方法二、调查阶段:本阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究。

三、总结分析阶段岗位规范与工作说明书的区别:1、涉及的内容不同:工作说明书以岗位“事”“物”为中心,对岗位进行分析,并以文字图标进行归纳总结,岗位规范涉及内容更广2、主题不同:岗位规范解决“什么样的员工才能胜任本岗位”而工作说明书不仅要解决此问题还要回答“该岗位是一个什么样的岗位,做什么,什么环境和条件,如何做?”3、具体结构形式不同“工作说明书不受标准化原则的限制,而岗位规范由企业职能部门按企业标准化原则统一制定并发放执行。

工作岗位涉及的原则1、明确任务目标的原则2、合理分工协作的原则3、责权利相对应的原则具体设置岗位时应注意的地方1、根据企业总体发展战略的要求,对现存的组织结构模式以及组织机构进行评价,是否存在着资源配置不合理、运行规则不适应等地方。

2、在组织结构模式和组织机构设置和列的前提下,所有岗位工作责任和目标是否具体明确?3、岗位设置的总数目是否符合最低数量要求,是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务?4、各岗位之间上下左右关系如何?是否协调,是否发挥有效的作用5、对组织中每个工作岗位进行剖析,是否体现了科学化、合理化、系统化得要求。

改进岗位设计的基本内容:1、岗位的扩大化和丰富化2、工作满负荷3、岗位的工时制度4、劳动环境的优化工作岗位设计的方法一、传统的方法研究技术1、程序分析(作业流程图、流程图、流线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图2、动作研究二、现代工效学的方法三、其他可以借鉴的方法:工业工程编制定员标准的原则1、定员标准水平要科学、先进、合理2、依据要科学3、方法要先进4、计算要统一5、形式要简化6、内容要协调劳动定员标准表的格式涉及1、表的编号2、表的接排3、表格的画法4、表头的项目设计制度化管理的优点:1、个人与权利相分离2、制度化管理以理性分析为基础是理性精神合理化的体现3、适合现代大型企业组织的需要人力资源管理制度体系的构成一、基础性管理制度:组织机构和设置调整的规定;工作岗位分析与评价工作的规定;岗位设置和人员费用预算的规定;对内对外人员招聘的规定;员工绩效管理的规定;人员培训与开发的规定;薪酬福利规定;劳动保护用品与安全事故处理的规定;其他方面的规定。

二、员工管理制度:工作时间规定,考勤规定,休假规定,年休假的规定,女职工劳动保护和计划生育的规定,员工奖惩规定,员工差旅费管理的规定,员工佩戴胸卡的规定,员工因私出境规定,员工内部沟通渠道的规定,员工合理化建议的规定,员工越级投诉的规定,以及其他有关的规定。

制定人力资源管理制度规划的原则1、共同发展原则2、适合企业特点3、学习与创新并重4、符合法律规定5、与集体合同协调一致6、保持动态性要求1、从企业具体情况出发2、满足企业的实际需要3、符合法律和道德规范4、注重系统性和配套性5、保持合理性和先进性步骤1、提出草案2、广泛征求意见,认真组织讨论3、逐步修改调整,充实完善具体程序1、概括说明建立制度原因,地位和作用2、负责本项人力资源管理的机构设置,职责范围,业务分工3、明确目标程序、步骤及原则4、说明依据和原理5、详细规定活动的类别、层次和期限6、对表格具体要求7、对活动结果应用原则和要求做出规定8、年度总结9、规定员工权利义务,具体程序管理办法10、对管理制度的解释,实施和修改等问题的说明。

审核人工成本预算基本要求、注意事项和方法基本要求:1、确保人力资源费用预算的合理性2、确保人力资源费用预算的准确性3、确保人力资源费用预算的可比性基本程序1、检查项目特别是子项目是否齐全2、国家有关规定、标准的变化3、企业人员给用项目的增加或废止4、工资和基金项目区分检查方法1、注重内外部环境变化,进行动态调整2、定期进行劳动工资水平的市场调查3、关注消费者物价指数人力资源费用控制的原则1、及时性原则2、节约型原则3、适应性原则4、权责利相结合原则作用1、保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段2、降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径3、防止滥用管理费用提供了保证程序1、制度控制标准2、人力资源费用支出控制的实施3、差异处理选择招聘渠道的步骤1、分析单位的招聘要求2、分析潜在的应聘人员的特点3、确定适合的招聘来源4、选择适合的招募方法对应聘者进行初步筛选的方法一、筛选简历法1、分析简历结构2、审查客观内容3、判断是否符合本岗位的任职要求4、审查逻辑性5、整体印象二、筛选申请表法1、判断态度2、关注职业相关的问题3、注明可疑之处三、笔试法测试应聘者的基础知识和素质能力,优点:题目多考察全面,信度效度高,时间少效率高,对应聘者的心理压力小,易正常发挥缺点:不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养及管理能力四、其他选拔方法面试的基本步骤1、面试前准备2、面试开始3、正式面试4、结束面试5、面试评价面试提问的技巧:开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式应该注意的问题:尽量避免提出引导性的问题,有意提出一些相互矛盾的问题,了解应聘者的求职动机,所提的问题应该直截了当,语言精练,观察非语言行为心里测验的分类:一、人格测试二、兴趣测试三、能力测试四、情景模拟测试公文处理模拟法具体步骤1、发给每个被测试者一套文件汇编(15-20个文件组成2、向应试者介绍有关背景材料,告诉应聘者他现在就是这个岗位的任职者,全权处理文件框中的文件3、最后将处理结果交给测评组,按既定的考评维度和标准进行评价对过细的劳动分工进行改进扩大业务法、充实业务法、工作连贯法、轮换工作法、小组工作发、兼岗兼职、个人包干负责5s活动的内涵整理整顿清扫清洁素养劳务引进管理1、聘用人的审批2、聘用外国人就业的基本条件3、入境后的工作培训需求分析的实施程序一、做好培训前期的准备工作1、建立员工背景档案2、同各部门保持紧密联系3、向主管领导反映情况4、准备培训需求调查二、制定培训需求调查计划1、行动计划2、目标3、方法4、内容三、实施培训需求调查工作1、提出培训需求动议或愿望2、调查、申报、汇总需求动议3、分析培训需求4、汇总培训需求意见,确定培训需求四、分析与输出培训需求结果1、对培训需求调查信息进行归类、整理2、对培训需求进行分析总结3、撰写培训需求分析报告培训需求分析报告的撰写1、需求分析实施的背景2、开展的目的和性质3、概述实施的方法和过程4、阐明分析结果5、解释、评论结果和提供参考意见6、附录7、报告提要培训需求信息的收集方法1、面谈法2、重点团队分析法3、工作任务分析法4、观察发5、调查问卷法分析需求时应关注的问题1、了解受训员的现状2、寻找受训员存在的问题3、确定受训员的期望4、仔细分析收集到的调查资料,找出培训需求制定培训规划的步骤和方法1、培训需求分析2、工作说明3、任务分析4、排序5、陈述目标6、设计测验7、制定培训策略8、设计培训内容9、实验年度培训计划的构成目的、原则、培训需求、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训形式、培训方式、培训教师、培训组织人、考评方式、计划变更或调整方式、培训费用预算、签发人程序1、初步计划2、审批3、师资教材4、制定预算计划5、费用控制与成本降低培训师的培训与开发授课技巧培训教学工具使用培训教学内容培训对教师教学效果进行评估教师培训与教学效果评估的意义培训课程的实施的实施与管理一、前期准备工作1、确认并通知参加培训的学员2、培训后勤准备3、确认培训时间4、相关资料准备5、确定理想培训师二、实施阶段1、课前准备2、培训开始的介绍工作3、培训器材的维护、保管三、知识技能传授1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反映,即使与讲师沟通、协调2、协助上课、休息时间的控制3、做好上课记录、摄像、录像四、学习回顾评估五、培训后工作1、向培训师致谢2、做问卷调查3、颁发结业证书4、清理、检查设备5、培训效果评估培训方法1、直接传授培训法2、实践型培训法3、参与型培训法4、态度型培训法5、科技时代的培训方式培训效果信息的种类1、培训及时性信息2、培训目的设定合理与否信息3、培训内容设置方面的信息4、教材选用与编辑方面的信息5、教师选定方面的信息6、培训时间选定方面的信息7、培训场地选定方面的信息8、受训群体选定方面的信息9、培训形式选择方面的信息10培训组织与管理方面的信息培训效果评估指标1、认知成果2、技能成果3、情感成果4、绩效成果5、投资回报率各项培训制度的起草一、培训服务制度二、入职培训制度三、培训激励制度四、培训考核评估制度五、培训奖惩制度六、培训风险管理制度企业绩效管理的五阶段一、准备阶段1、明确对象“谁来考评,考评谁”2、选择方法“采用什么样的方法”3指标标准“考评什么,如何衡量”4、具体步骤“什么时间做什么事情”二、实施阶段1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力2、收集信息并注意资料积累三、考评阶段1、考评的准确性2、考评的公平性3、考评结果的反馈方式4、考评使用表格的在检验5、考评方法的再审核四、总结阶段1、管理系统全面诊断2、各个单位主管应承担的责任3、各级考评者应当掌握的绩效面谈技巧五、应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发2、被考评者的绩效开发3、绩效管理系统的开发4、企业组织的绩效开发绩效管理系统运行中产生的问题1、系统故障2、考评者及被考评者对系统认知和理解上的故障,使其运行不畅保障有效运行的具体措施:各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进及解决冲突的策略和方法提高绩效面谈质量的措施1、绩效面谈前的准备工作确定目标、确定方式2、提高绩效面谈有效性的具体措施有效的信息反馈:针对性、真实性、适应性、及时性、主动性影响员工绩效的因素1、企业外部因素2、企业内部因素3、个人行为因素4、工作表现因素行为导向客观考评方法 1、关键事件法，也称重要世间法，在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败，关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为关键事件，对事不对人，以实施为依据，考评下属的特定行为，入忠诚性、亲和力等，强调的是选择具有代表最好或最差薪给表现的典型或关键性活动事例作为考证的内容和标准，本方法具有较大事件跨度，为考评者提供了客观的事实依据，考评内容不是同工的短期表现，而是一整年的表现，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的，但是它费事费力，不能定量分析，不能具体区分工作行为的重要性成都，很难使用该方法在员工之间进行比较 2、行为锚定等级法 3、行为观察法 4、加权选择量表法结果导向型考评方法 1、目标管理法、是领导者与下属之间互动的过程，是由员工和主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业战略目标及相应的部门目标而制定，并与他们尽可能一直，该方法用可观察可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标一致，减少管理者将精力放到组织目无关的工作上的可能性 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法绩效考评注意事项（采取必要措施和方法） 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据调查和各项原始记录为前提 2、从企业客观环境和生产经营情况出发，充分考虑去也人员素质和结构特征 3、重点放在绩效行为和产出的结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系 4、避免个人偏见可采用 360 度考评方式 5、提高考评者个人素质和绩效管理水平 6、注重考评过程的各个环节，加强组织沟通和反馈薪酬管理的基本目标 1、竞争性薪酬，吸引和留住人才 2、肯定贡献予以回报 3、控制成本提高效率和竞争力 4、激励与双赢基本原则 1、对外竞争力 2、对内公平 3、对员工激励 4、对成本控制内容 1、企业员工工资总额管理 2、企业员工薪酬水平控制 3、企业薪酬制度设计与完善 4、日常薪酬管理工作企业薪酬制度设计的基本要求 1、体现保障、激励、调节三大职能 2、体现劳动的潜在、流动和凝固的三种形态 3、体现技能、责任、强度和环境等岗位差别 4、建立劳动力市场的决定机制 5、确定薪资水平，处理好工资关系 6、确定薪酬结构，控制人工成本 7、构建支持系统衡量薪酬制度的三项标准 1、员工的认同度 90% 2、员工的感知度，简单明了 3、员工的满意度：等价交换程序 1、单项工资管理制度的基本程序 1、准确表明制度名称 2、明确界定对象和范围 3、明确支付与计算标准 4、涵盖所有工作内容 2、常用工资管理制度制定的基本程序 1）岗位工资或能力工资的制定程序 2）奖金制度的制定程序工作岗位评价的基本理论工作岗位评价是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定。