七大心智模式

七大心智模式

选自中国企业家的四项营销修炼——第一项修炼

•心智有限

心智被比做一个不大的杯子，可以容下的信息或者品牌极其有限，同一类别通常不超过7个，并逐渐趋于2个。企业品牌战略的思考核心是如何进入品类的前两位。如果在原来的品类中无法进入品类的前两位，企业应当考虑调整战略，重新定位，寻找一个自己可以成为第一、第二的品类。万宝路原本是一个普通的滤嘴香烟品牌，它最初宣传其口味像五月的天气一样柔和，但是效果很糟糕，因为在普通的香烟的品类中它根本没有任何突出的特点，也无法进入消费者的心智阶梯。后来，万宝路进行了重新定位，成为第一种只提供给男性的滤嘴香烟，（在万宝路之前，滤嘴香烟男女皆宜）一举获得了成功。

•心智厌恶混乱与复杂

心智通常把混乱和复杂的概念标为“垃圾信息”不予关注，排斥接收。因此营销战略需要简单而有力，最好是占据一个字眼。富豪汽车是一个很好的例子，富豪汽车最初宣传“豪华”、“驱动力强”、“高贵”等多个概念，但是这些概念都分别有相应的品牌占据，例如“豪华”有奔驰占据，“驱动力强”有宝马占据，而且，太多的概念还让这个品牌在消费者那里显得很混乱，因此富豪汽车长期处于亏损。后来它找到了“安全”这个概念，一举成为安全汽车的代表，在欧洲的销售量超过奔驰和宝马。

•心智缺乏安全感

心智通常倾向于购买别人购买的东西，接受别人接受的东西，以降低风险。没有历史就没有未来，因此老品牌要注重历史心智资源的挖掘，新品牌则要注重区域或者国家心智资源的挖掘和利用，这个前面已经提过。

•心智不愿意轻易改变

心智一旦建立认知，几乎无法改变。因此营销战略要避免与心智的既有认知产生冲突。柯达和富士是家庭相纸市场的两大品牌，经过数十年的积累和传播，这两个品牌已经在消费者那里建立了“家庭相纸”的强大认知，但是数码相机的出现冲击了“家庭相纸”市场，柯达和富士也相继推出了数码相机，尽管他们的数码技术仍然处于领先位置，但市场表现却差强人意，富士公司的CEO也向媒体抱怨“讨厌看到仅仅是合格的（数码相机）产品比他们的优质产品卖得好”，其中的原因何在呢？因为在消费者那里，家庭相纸认知已经根深蒂固。

•心智容易失去焦点

当一个品牌同时代表多种产品或者拥有多种身份的时候，心智对品牌的印象就会受到稀释和削弱，因此延伸产品线和延伸品牌都是在稀释品牌在心智中的位置。娃哈哈的品牌延伸曾经被国内的营销界当作成功案例，这个品牌被用在碳酸饮料、纯净水、绿茶、果汁、牛奶等各个领域，实际上，娃哈哈的品牌延伸一度使娃哈哈陷入了巨大的困境中，不得不与达能合资。直到最近两年，宗庆后放弃了品牌延伸策略，推出“爽歪歪”、“营养快线”后才获得了巨大成功，这成为其和达能之争的起因之一。

•心智先入为主

率先进入心智的品牌往往被当作品类的代表，因此有效的营销战略需要寻找心智中的空白点，而非市场中的空白点，并率先抢占，抢占心智先于抢占市场。康师傅和统一在大陆市场的故事非常贴切地说明了这一点。统一原本是台湾的方便面、茶饮料领域的领导者，康师傅在台湾地区则默默无闻。但由于康师傅比统一更早进入大陆市场，率先推出碗装方便面、瓶装纯净水、瓶装绿茶等产品，致使统一在大陆市场一直成为一个追随者，无法赶超康师傅。

•心智斥同存异

心智对已经存储信息的同类采取自然的排斥，而对不同的信息倾向于关注，类似于磁铁上的同性相斥，异性相吸。

宝洁公司推出的润妍洗发水可以很好地说明这一点，重庆奥妮开创了乌黑头发洗发水品类之后，一度成为国内洗发水第二品牌。然而，奥妮很快就错误地转向了品牌形象的推广。宝洁公司在细致进行了消费者研究之后，发现消费者对“乌黑头发”洗发水的需求十分明确，市场容量较大，于是宝洁推出了“黑发”功能的润妍洗发水。宝洁对润妍寄以了厚望，以大投入拍摄了一条精美的广告片，先后投入的广告费超过10亿，但“润妍”的市场分额始终在2%左右徘徊，最终不得不撤出市场。

问题出在哪里呢？原来，宝洁忽视了在润妍之前，夏士莲的“黑芝麻”洗发水已经捷足先登，在消费者的心智中抢先占据了“奥妮”留下的空缺。所以，虽然“润妍”同样可以满足消费者“乌黑头发”的需求，但是消费者依然因为心中已经有“黑芝麻”占据，自然对润妍视而不见。