绩效考核制度流程图

公司员工绩效考核办法

1. 总则

1.1 目的

1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。

1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职

责和工作目标的理解。

1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。

1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。

1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性

1.2 原则

1.2.1 目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。

1.2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量目标，一类是定性目标；能够量化的考核

指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标，同时突出重点考核指标。

1.2.3一致性——在一段连续时间之，考核容和标准不能有大的变化，至少应保持一年考核的方法具有

一致性。

1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。

1.2.5 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

1.2.6 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。

2.考核工作的实施

2.1考核对象

2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员 2.1.2考核权限，具体为：

2.1.3下列人员不参加考核：（1）试用期未满者；

（2）考核期间出勤天数小于缺勤天数；

（3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。

2.1.4 除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。

2.1.5 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原

部门进行考核。

2.1.6 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离

时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。

2.2考核组织与管理

2.2.1考核管理委员会

（1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。

（2）职责：

负责公司主管级以上人员的考核及沟通。

审阅公司主管级以上人员的考核结果。

对员工考核申诉的最终处理权。

提出公司考核制度修改建议。

总经理有权对考核结果进行最后调整。

2.2.2人力资源及行政部

（1）人力资源及行政部是考核工作具体组织执行机构。

（2）职责：

各部门考核工作进行培训与指导。

对各部门考核过程进行监督与检查。

汇总统计考核评分结果。

协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。

对各部门考核工作情况进行通报。

建立考核档案。

对考核制度提出修改建议。

2.2.3各部门经理、主管

（1）各部门经理、主管是部门考核工作的具体组织执行者。

（2）职责：

负责本部门考核工作的整体组织及监督管理。

协调处理本部门员工关于考核工作的申诉。

负责对本部门考核工作中不规行为进行纠正和处罚。

负责帮助本部门员工制定月度和季度工作计划和考核标准。

负责所属员工的考核评分。

负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

2.3考核周期

2.3.1所有被考核人员均按月度进行考核

2.4考核流程

绩效考核分制定绩效计划阶段、计划跟进与指导阶段、员工自评阶段、绩效评定阶段、绩效面谈阶段、结果汇总阶段和绩效复谈阶段等七个阶段。上述阶段互相关联，无法独立。因此做好每一阶段的工作都至关重要。具体《绩效考核操作流程图》见附件一。

2.4.1制定绩效计划阶段：月度3 日前完成。

（1）初稿制定：每月度3日前，员工应参照本岗位《岗位说明书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本月度《工作计划/考核表》（附件二）。

（2）计划确认：每月度3日前，直接上级对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行月度绩效面谈时，与员工共同讨论《工作计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工签名后交到人力资源及行政部绩效专员，作为本月度的工作指导和考核依据。

2.4.2计划跟进与指导阶段：月度全过程

（1）直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的主要业绩表现(长处与不足)，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期(建议至少每月一次)与员工一起就本月度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析，解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

（2）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《工作计划/考核表》，及时提交给直接上级，并将调整情况向人力资源及行政部绩效专员备案。

重大调整是指以下情况：

权重大于20％的工作任务取消或新增。

现有任务权重变化(增减)超过20％。

（3）直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。

（4）对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的“观察/指导工作记录”。记录容包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。

2.4.3员工自评阶段：本月度结束前完成

每月度结束时，员工应对照《岗位说明书》和《工作计划/考核表》，从工作业绩和工作表现方面进行自我评价，填写《绩效考核表》（附表三）、《绩效沟通记录表》（附表四）的相关容，与下一季度的《工作计划/考核表》一同提交给直接上级。

2.4.4绩效评定阶段：下月度3日前完成

（1）评定：直接上级评价。直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《工作计划/考核表》的要求，参考员工自评意见，对员工的工作业绩和工作表现进行评价，必要时请主管领导参加。

（2）调整：汇总后的部门绩效评价结果应符合公司考核排序比例的规定。各部门主管领导对考核结果有建议和调整权。如需要更改员工成绩，须与员工直接上级进行协商。

2.4.5绩效面谈阶段：下月度5日前

（1）在月度结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本月度考核评分和下季度《工作计划/考核表》。

（2）进行绩效面谈前，应准备以下材抖：

员工《岗位说明书》、本月度的《绩效考核表》。

员工拟订的下月度《工作计划/考核表》。

直接上级认为必要的其他材料。

（3）绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。

（4）绩效面谈结束时，双方应签字确认。存在分歧时，应在《绩效沟通记录表》上注明分歧点。

（5）绩效面谈结果应及时汇总到部门经理/主管领导处。

2.4.6绩效复谈阶段：下月度5日前

（1）对绩效考核中被评为D、E的员工，部门应安排员工的主管领导进行复谈。

（2）复谈前，主持复谈工作的各级上级应准备好以下资料：

经绩效面谈确认后的被考核人的《工作计划/考核表》、《绩效考核表》；

考核人出具的书面说明等资料。

（3）复谈过程中，应在《绩效沟通记录表》中记录复谈结果、一致与分歧点等信息，由双方签字确认。（4）复谈后，部门应及时将复谈记录整理存档。

2.4.7结果汇总阶段：下月度10日前完成

（1）绩效面谈后，部门主管、经理须重新审核绩效面谈结果并再次确认绩效评价结果后，将考核结果提交人力资源及行政部；对考核等级为A的员工应进行成绩说明。