企业战略管理第7章[69页]
企业战略管理(终极参考版)
一、判断题（对的打“√”，错的打“×”)（每题1分,共10分）1. 企业的战略管理是以企业的局部为对象,根据企业的近期发展的需要而制定的。
（×)2. 战略管理只涉及战略的制定和规划，不包含将制定出的战略付诸实施的管理。
（×）3. 外部环境主要分析企业机会和威胁是什么，回答企业可以做什么的问题；内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么，回答企业能做什么的问题。
（√)4。
新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。
（√)5. 成本领先战略又称低成本战略，即是企业的全部成本低于该企业过去的成本。
(×）6。
战略服从于组织结构,企业的组织结构的改变会导致企业战略的改变。
（×）7.企业战略管理的决策方法主要是理性的，不包括非理性因素的作用。
（×）8. 竞争优势的可持续性来源于竞争优势的模仿成本和不可替代性。
（√）9。
有效的战略目标必须达到三个要求:依据合理；结构合理；方法合理。
(√)10．迈克尔。
波特提出的基本竞争战略也被成为定位战略（√）11.不相关多元化可以通过核心竞争力的传递来创造价值.（×）二、单项选择题(每题1分，共10分）1、战略管理是企业( C ）管理理论.A、市场营销B、职能管理C、最高层次D、经营管理2、（ A )是企业总体的、最高层次的战略.A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略3、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为( B ）。
A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略4、对企业外部环境和内部条件进行分析,从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（ A ）。
A、SWOT分析矩阵B、政策指导矩阵C、价值链分析D、波士顿矩阵分析5．所谓差异化战略,是指为使企业产品与（ B ）产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略。
《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
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Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
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公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
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（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
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职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
第七章企业战略管理
战略管理的含义
内因论：资源与能力 斯尔兹尼克(1957)：独特能力
(distinctive competence)安德鲁斯、 安索夫：公司使命或战略建立在“独特 能力”基础之上，它包括企业成长方式， 有关企业实力与不足的平衡思考，以及 明确企业的竞争优势和协同效应从而开 发新市场和新产品。
（三）戴维的观点
战略管理致力理，以实现企业的成功。
战略管理的目的在于为明天的经营创造并利用新的和不同于以往 的机会。
战略管理的概念
战略管理定义为：企业确定其使命，根据特定的组织 外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目 标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力 将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行 控制的一个动态管理过程。
战略的特征
1．长期的目的性 企业制定经营战略的目的，不仅仅在于维持企
业现状，不能只考虑企业眼前的利益，而是为 了企业的未来，立足于企业的长远利益。 2．高度的全局性 企业战略是由企业最高管理层直接主持制定的， 以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目 标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效 果的具有纲领性的规划和设计。
战略规划作为一种管理技术或系统，他首先对企业的 外部环境进行分析，寻找出发展的趋势，发现对企业 发展构成的威胁和新的发展机会，使潜在的利润最大 化。战略规划的目的是寻求外部环境和企业的最佳结 合，他的侧重点是制定企业的战略或者是规划企业的 行动方案。
（4）战略管理阶段 他开始于20世纪70年代初期，一直发展到今天。上述
物存在意义的探索，这是企业及人生存在的 最本质问题。
管理体系基础知识3、4、6、7、章
1、高层结构是国际标准化组织对管理体系相互融合提出的集约化理念（T）解答：69页，定义2、特定管理体系在制定过程中，在高层结构下，不能增加标准三级条款（F）解答：71页（1）（可以增加二、三、四）3、管理体系高层结构中：（73页）“应”表示要求，对组织的要求；“宜”表示建议，对组织的建议；“可”表示允许，对组织的允许；“能”表示可能性或能够，组织可能或能够产生的后果；“考虑”表示认真思考，组织应思考的内容，但不一定要采纳；“必须考虑”表示不能拒绝考虑，但考虑后不一定采纳；“适当”表示一定程度自由；“适用”表示必须用。
4、领导作用和承诺应包括：76页5、管理体系高层结构作用（1）、提高相关方之间的沟通效率；(2)、帮助组织实现预期结果；（3）、提高管理体系运行的兼容性；（4）、鼓励管理体系标准创新；（5）、鼓励全球贸易自由。
6、管理体系范围可以不形成文件（F）74页7、同一行业的不同组织的外部因素都是相同的（F）74页8、高层结构管理思维：（1）、战略、风险、过程、系统思维（72页）9、理解组织的环境包括：（1）、内部和外部因素10、针对目标实现策划时，组织应（78页）11、高层结构的核心内容（1）、相同的标准框架和条款标题；（2）、相同的通用术语和核心定义；（3）、相同的条款核心文本12、ISO/TC207发布第一版ISO14001《环境管理体系要求及使用指南》是在1996年；能源体系标准：1、2、3、4、6、7、15、47；1979年，ISO批准成立质量管理和质量保证技术委员会TC176专门负责制定质量管理和质量保证标准；我国于2016年发布了GB/T22080-2016《信息技术安全技术信息管理体系要求》我国于2001年发布了《职业健康安全管理体系规范》标准英国标准化协会于1992年率先正式发布了BS7750环境管理体系标准；ISO9000系列标准，也称ISO9000族标准我国语2009年就发布了G/T23331《能源管理体系要求》标准，比ISO50001《能源管理体系要求及使用指南》标准还早；质量管理体系系列标准的特征：（1）、理论性；（2）、要求性；（3）、改进性；（4）、评价性（5）、关联性和独立性2018年3月，ISO正式发布ISO45001标准，是ISO首次发布ISO/TC 207发布第一版ISO14001是在1996年；ISO19001最新发布于2015年我国对口ISO/Tc 176技术委员会是：SAC/TC151ISO管理体系标准分类（1）、A类：管理体系要求标准；（2）、B类：管理体系指导标准；（3）、C类：管理体系相关标准；ISO涉及温室气体管理的标准，是：ISO14064和属于环境管理体系标准系列；针对某个特定领域，如质量、环境、能源等都会实施管理，不同企业的管理的深度和广度是不相同的(T)1999年，英国标准协会等13个国家成立项目组，发布OHSAS18001《职业健康安全管理体系规范》我国发布等效采用1987版ISO9001国际标准的国家标准：GB/T10300《质量管理和质量保证》多场所审核抽样的抽样条件是：每个场所均运行过程相似；当初始审核的条件没有变化时，对一个特定管理体系的监督审核时间是初次审核时间的：（0.333333333333）审核范围通常包括：ABCD1. 对实际位置2. 组织单元3. 活动和过程4. 审核所覆盖的时期的描述特定管理体系审核时间的计算方法基本上是：1. 以管理体系的有效人数及其它因素为基础2. 先计算初次审核时间，然后再计算监督审核、再认证审核等类型的审核时间3. 主要考虑认证产品的产量4. 考虑组织所处的特殊风险一体化审核是指：一个客户已将两个或两个以上管理体系标准要求的应用整合在一个单一管理体系中，认证机构对其按照两个或多个管理体系标准同时实施的审核。
企业战略管理--ppt
– 根据战略目标的要求，择优选择一个方案作为企 业的战略规划，并对其财务进行预算。
5.2.2 战略实施
战略 strategy
技能 skills
结构 structure
共同价值观 Shared values
人员 staff
体制 systems
风格 style
图 麦肯锡7S模型
战略实施的一般过程
5.2.5 企业战略评价
• 企业战略评价的标准 • 战略评价中的关键问题 • 战略实施后的企业绩效评价
（一）企业战略评价的标准
鲁梅特的四条战略评价标准 一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。 协调性：既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略
必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。 可行性：企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的
• 诊断战略问题 • 分解战略目标 • 调整组织结构 • 配置战略资源 • 考核与激励 • 过程领导
5.2.3 战略控制
• 战略控制是指在战略方案实施过程中，为了保证按 战略方案的要求进行经营而对实施活动所采取的评 审、信息反馈和纠正措施等一系列活动。
• 战略控制的程序
– 确定目标 – 确定衡量工作成果的标准 – 建立报告和通信等控制系统 – 审查结果 – 采取纠正措施
• 企业战略的成熟和完善 –20世纪80年代 –主要表现
（1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的 《管理——任务、责任、实践》等。
（2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学 家迈克尔﹒波特的《竞争优势》和《竞争战略》等著作。
（3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪 尔写的《公司文化》、米勒的《美国精神》等。
企业战略管理(非常全)(可编辑).doc
企业战略管理（非常全）(可编辑)企业战略管理时代光华培训讲师：徐二明徐二明徐二明中国人民大学商学院院长教授、博士生导师经济学博士美国纽约州立大学客座教授澳大利亚悉尼科技大学访问学者北京企业家俱乐部专家委员会委员山东济宁市政府经济顾问中国企业联合会理事。
本课程讲些什么？□为什么要学习本课程随着我国加入WTO以及经济改革的逐步深化对于具备现代管理思想和管理技能的各级经理人员的需求越来越大企业各级管理者参加现代工商管理培训就显得尤为重要。
企业战略管理是工商管理专业的一门核心课程也是现代企业高层管理人员应具备的基本技能之一。
企业战略与企业内部资源和外部环境能否相适应左右着企业组织的生存与发展状况。
本课程由中国人民大学商学院院长徐二明教授主讲以现代企业发展的最新趋势为依据通过企业战略管理课程系统的教学活动使学员掌握企业战略管理的基本知识、基本原理熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具具备良好的企业战略管理实际操作技能。
谁需要学习本课程？□谁需要学习本课程☆国有企业高层管理者☆国有企业中层管理者及基层主管☆民营企业高层管理者☆民营企业中层管理者及基层主管☆人力资源部、培训部经理及员工☆国家机关以及事业单位的领导者与普通工作人员☆任何希望系统学习最新的工商管理知识的人士我能通过本课程学到什么？□本课程学习目标☆掌握企业战略制定、实施与执行的方法☆掌握企业内外部环境的分析方法☆熟悉竞争战略的影响因素与类型☆学会运用麦肯锡的S图☆了解国际贸易与国际投资理论第一讲．战略性思考．制定企业远景和使命．设置企业目标第二讲．战略的制定．战略的实施与执行．战略的监督、评估与纠正第三讲．关键的外部因素．行业竞争结构分析的思路．行业竞争结构分析的工具．波特行业竞争结构分析进入者的威胁．波特行业竞争结构分析替代品的威胁第四讲．波特行业竞争结构分析供方、购方和行业内部竞争者．波士顿矩阵及SWOT分析法．关键的内部因素．价值的转移第五讲．企业竞争态势分析．企业核心竞争能力．企业的竞争战略第六讲．竞争战略影响因素与类型．低成本的战略．差别化的战略．重点集中战略．公司总体战略．进入战略（一）第七讲．进入战略（二）．整合战略．密集型战略．防御战略．多元化战略．战略制定与实施第八讲．麦肯锡的S图．战略实施的任务．构造组织的能力．构造组织的结构（一）第九讲．构造组织的结构（二）．组织结构的差别．组织的文化（一）第十讲．组织的文化（二）．全球化．国际贸易理论．国际投资理论．企业进入海外市场的模式第讲战略管理(一)企业战略的概述【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略就好像没有舵的轮船只会在原地打转。
企业战略管理完整版教学ppt课件全套教程
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
《企业战略管理》课件 第七章
第一节 企业信息化的概念
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三、企业信息化的发展层次
（一）初级阶段 • 该层次以单项信息化技术应用为主，主要表现如下： • ① 初级的生产信息化，包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、
生产自动化可编程控制器（PLC）等； • ② 初级管理信息化，包括办公自动化（OA）、计算机辅助工艺编制系统（CAPP）、
的分布式控制（DCS）和柔性控制（FCS）； • ② 中级管理信息化，包括MRPⅡ、ERP等； • ③ 深入的互联网应用，包括网上询价、网上采购、网上营销等； • ④ 在信息资源的开发利用方面，建立起企业级数据库、信息资源库，实现信息共
享，初步实现计算机辅助决策。
第一节 企业信息化的概念
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三、企业信息化的发展层次
互联网的应用使企业信息的交流变得简 单，这样企业的竞争也向无形变化，企业的 竞争环境由区域化向全球化发展，企业的竞 争中心也转向了虚拟竞争。作为企业需要利 用信息技术来提升自身的管理去面临竞争。
第二节 战略目标的制定
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三、企业信息化战略的地位和作用
（二）企业信息化战略的作用
1
信息化战略的实施给企业采取差异化战略提供了可能
第二节 战略目标的制定
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二、企业信息化战略的内容构成
企业信息化战略的框架如图
第二节 战略目标的制定
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二、企业信息化战略的内容构成
第二节 战略目标的制定
（一）信息化战略思想的确定 （二）企业内外部环境分析 （三）信息化战略的目标的确定 （四）信息化战略方案的制订、评价和选择 （五）信息化战略的实施 （六）战略的控制
（三）高级阶段
• 该层次的企业信息化主要是以优化价值链为核心的协同设计与制造和电子商务。它 是对信息流、资金流和物流进行整合的过程，主要表现如下：
企业战略管理第七章
第四节 公司发展战略实施方式
2、收购（acquisition）一家企业用现金、债券或股票等购 买一家或几家企业的股票或资产以获得该企业的控制权 行 为 。 有 资 产 收 购 （ asset acquisition） 和 股 权 收 购
（stock acquisition）。其特点在于目标企业经营控制权易 手，但目标企业法人地位并不消失。 从狭义兼并角度来看，兼并与收购这两个概念是有所区 别的，主要区别在于产权交易所涉及的目标企业法人地 位保留与否。 从广义角度来说，收购也可以看作是兼并的一种。
第四节 公司发展战略实施方式
二 、并购战略的动因与价值 （一）企业并购理论的经济学动因（有些在多元化战略动因
中涉及到） 1、规模经济理论 2、协同效应理论 （1）管理协同效应理论：企业管理效率高低是企业并购的
主要动力。 l如果A企业的管理效率优于B企业，而且A企业具有剩余管 理资源，则企业并购企业后，一方面可将B企业的效率提 高到A企业的水平，另一方面A企业释放了多余的管理能力， 从而提高了整个经济效率。
第五节 国际化战略
二、企业国际化经营的动机 （一）扩大销售
(二)获取资源
(三)经营多元化 l日本NEC曾在电子领域的计算机、通讯设备、电子元件、 家用电器四个方面开发出了15000多个品种的产品，在140 多个国家和地区销售，成为世界著名的电气公司。
第四节 公司发展战略实施方式
l美国企业并购的五次浪潮
➢ 第一次并购浪潮发生在19世纪末20世纪初的1893—1904年， 被并购的企业总数大3010家，并购资产总额大69亿美元。以 横向并购为主，产生了一大批巨型公司如：杜邦公司、美国 烟草公司、美国钢铁公司、冶炼公司、洛克菲勒财团、摩根 财团等。
企业战略管理PPT课件讲义
全球化
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问题的提出：
2020/8/13
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问题的提出：各中阶段上的企业都需要进 行战略的思考
• 成长型企业战略思考的需要：
1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？ 2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？ 3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？ 4.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？ 5.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？
• 职能战略(政策)： 根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、 技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。
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三个层次战略类型比较：
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公司层战略的特点：
• 从形成的性质看：
企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长 期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看：
企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理 人员。
• 从对企业发展的影响程度看：
企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系
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职能层战略的特点：
• 期限：
职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动， 一般在一年左右。
• 具体性：
总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略 则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。
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战略管理的任务：
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战略管理——价值链观
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战略管理——价值链观
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战略管理——企业最高层次的管理
• 1、管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本 原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、 管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理 思想等。 • 2、职能管理：是将管理基础与特定的管理职职能相 结合，以提高组织职能的效率。它主要包括生产（运 作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、 研究与开发管理、贸易管理等。 • 3、战略管理：是管理理论的最高层次，它以管理基 础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会 学、经济学等方面的知识。战略管理是整和性的管理 理论。
企业战略管理PPT
持续性的竞争能力。 优势性的竞争能力。 综合性的竞争能力。
综合性的竞争能力的组成：
返回
主要不是来自 而是来自
有形的资源， 一种产品和技术的拥有， 企业外部共性的模式，
无形的资源。 多种知识和技能的拥有。 企业内部个性的创新。
7.4.2 作用
为顾客提供比竞争对手更高档的产品。 企业资源不为个人占有或转移。 竞争对手难以模仿。
2 行业竞争
返回
2.1 行业之间的竞争分析——波特模型
潜在进入者
供应方
行业内竞争
购买方
替代品
返回
———潜在进入者
原因：行业内的利润高于社会平均利润。 对策：设置进入障碍和退出障碍。 分析：进入障碍与退出障碍之间的联系。
退出障碍
低
高
进 入
低
利润 小 风险小
利润 小 风险大
障
利润 大 利润 大
内部条件：克服劣势，发扬优势。
1.3 企业战略的基本特征
1.3.1 长期性、全局性
传统的认识：
今天有什么， 决定 明天干什么。
现代的认识：
明天将怎样？ 决定 今天怎么干。
返回
1.3.2 创新性、竞争性
游戏
○ ○ ○○○○○ ○ ○ ○
○○○○ ○○○○
○○○ ○○○ ○○○
三种思维方式
火车式思维 电车式思维
汽车式思维
返回
快速变化的环境
市场占有率
激烈竞争的环境
单一持久竞争优势
日趋多元的环境
一次交易价值论
机会占有率
返回
连续短暂竞争优势
终生顾客价值论
返回
1.3.3 风险性、应变性
企业战略管理 第七章
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3、魅力领导理论：极高的自信、支配力和 对自己信仰的高度坚持（豪斯）；远见卓 识、环境敏感、成员需求敏感、敢于冒险、 超常规行为（Conger）
小案例： ➢ 刘备的领导魅力； ➢ 宋江、王伦、晁盖、柴进的领导魅力差异
任何成员都不应该对非自己主管的业务 作出决策；
不相互干扰是底线 高管团队需要一个领导者 高管需要了解哪些决策需要团队来做的 高管间需要保持密切的沟通
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厂长
3、直线职能型
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
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4、事业部型
总经理
职能部门
职能部门
事业部经理
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（二）企业文化的分类与战略匹配
1、企业文化的分类
内向性
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灵活性 家族式企业文化 发展式企业文化
官僚式企业文化 市场式企业文化 稳定性
奎因的企业文化分类
外向性
负面
正面
高
网络型 社 （社交型） 交 性
散裂型 （分散型）
共有型 （融合型）
图利型 （目标型）
低
低
高
团结性
双S企业文化分类模型
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2、企业文化与战略的匹配
（2）好的管理者应该首先是一位领导者； （3）并非所有的领导者都会成为好的管理者。
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3、领导者的技能
（1）技术技能 （2）人际技能 （3）概念技能
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（二）领导理论
1、领导特质理论： 领导多数是天生的，需要身强力健，聪明但不过分，
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第七章 国际化战略
本章学习目的
1.理解企业国际化的进程及其新变化 2.掌握企业国际化的动因和进入方式的几种类型 3.掌握国家特定优势与企业特定优势的内涵 3.掌握企业国际化业务层战略的类型 4.掌握企业国际化公司层战略的类型以及影响战略选 择的主要因素 5.理解当前中国企业国际化所面临的战略问题与挑战
企业开始以独资或合资方式在海外投资建厂，逐渐将采购、营销、 融资、研发、人力资源管理等职能活动转移至海外子公司。
海外子公司的管理职能和价值创造活动越来越健全，对当地市场 的经营管理活动越来越深入。随着企业开始进入更多的国家和地 区市场，母公司开始逐步实施新的国际化战略，包括调整对海外 子公司战略地位的态度、资源分配政策以及组织结构，从而满足 海外子公司与当地企业及其他国外企业展开竞争的需要。
超级国际化阶段
随着跨国公司在不同国家活动的深入，企业会发现无论是全球化 导向还是多国化导向都具有难以克服的局限性，于是开始寻求能 够同时兼顾全球效率和地方响应的战略，从此进入跨国化的战略 导向。
在组织结构上，企业采取兼顾产品事业部和区域事业部的全球矩 阵结构。
在全球价值活动的布局中，企业既强调发挥规模经济和范围经济 效益，也强调保持对各国市场的高度敏感性，充分利用各国资源 能力的差异性与竞争对手展开多点竞争。来自7.1企业国际化的进程
在全球化趋势影响下，企业国际化已经成 为一种势不可挡的趋势。一般认为，国际化 进程是渐进的，是企业对外国市场逐渐提高 投入（Incremental commitment）的连续形式； 企业每进入一个新阶段，都需要新的能力和 资源。然而近年来出现了许多新的变化。
7.1.1发达国家企业国际化的进程
为了适应业务扩张的这种变化，企业开始在销售或者营销部门之 下设立专门处理国际业务的职能部门，如出口部或国际业务部。
国际化初级阶段最重要的特征是企业主要以利用和发挥母公司的 知识和能力来适应海外市场的不同需要，即企业在其他国家的各 种经营活动都是母国意识和能力的输出。
国际化初级阶段
出口销售的进一步增长和出口产品的多样化要求企业尽可能减少 中间商以及进一步降低在国外经营的成本或绕开贸易壁垒。
因此，企业会出现两种不同的国际化战略导向，一种是全球 化的战略导向，强调国际化经营中的规模经济和范围经济， 克服不同国家市场差异性问题；另一种则是多国化的战略导 向，重视对各个国家市场差异的地方响应，强调在不同国家 市场经营的灵活性。
两种不同的战略导向将产生不同的国际化战略，以及相应的 组织结构和管理模式，而此时的企业往往已成长为跨国公司。
企业所在国家条件将会在很大程度上决定这个国 家企业国际化的方向和进程。历史上发达国家企 业国际化的进程大体上可以分为以下三个阶段：
国际化初级阶段 国际化高级阶段 超级国际化阶段
国际化初级阶段
国际化初级阶段的主要形态就是出口，包括间接出口和直接出口 等形式。直接出口包括将产品出口给国外经销商、在国外建立办 事处、分公司、或者建立合资或全资的销售子公司。间接出口主 要表现为通过国内的专业外贸公司合作出口。
高
7.1.2企业国际化进程的新变化
在全球化趋势影响下，发展中国家，特别是 中国企业的国际化进程出现新了变化。这些 新变化体现在以下三个方面：
（1）国际化进程的起点发生变化。 （2）国际化进程不再是渐进的，出现了跳跃
式发展的新型企业——“国际新创企业” （international new ventures）或“天生全球
在对海外子公司的态度上，精心设计不同子公司差别化的战略地 位，子公司与母公司之间、子公司与子公司之间出现了多维度的 知识交流和能力转移。这个时候的企业已经成长为超级跨国公司。
Stopford and Wells国际结构阶段模型
高 全球化
国
产品
外
分部
产
品
差
异
国际
分部
低
矩阵
区域 分部
可选择 的途径
低 外国销售在总销售中的比重
企业国际化的概念
企业国际化（Internationalization）是企业跨过国家 边界从事经营活动的战略行为，同时也是一种地域 多元化（geographic diversification）的战略行为。随 着全球化进程的加速，在国内市场上实施业务层战 略的中国企业有可能并有必要让自己的经营活动战 略性地跨出国家边界，并逐步提升跨国经营和投资 活动的广度和深度，最终发展成为一个全球性的超 级跨国公司。
化企业”（born global）。
（3）跨国电子商务的出现。
7.1.2企业国际化进程的新变化
（1）国际化进程的起点发生变化。 传统发达国家企业国际化进程的起点在于出口，其前提条 件是，企业在国内市场已经得到充分竞争和发展，具备了某 些战略能力以抵消它由于不熟悉外国市场的劣势。然而发展 中国家企业，特别是中国企业国际化进程的独特性在于国际 化的起点是以“引进来”开始的，从而形成两条不同的路径。
7.1.2企业国际化进程的新变化
第一条路径：引进设备和技术后生产的产品在国内销售，这类企业被定 义为“内向型企业”，例如海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂以及海 信的国际化。内向型企业为满足国内需求并在国内竞争中生存，在采购、 生产、研发、营销、品牌等全部价值链活动中建立自己的能力和核心专 长，成为一家全面独立发展的国内企业。在此基础上，内向型企业进行 出口活动，建立国际业务部，从而开始了与西方发达国家企业类似的国 际化进程。
海外子公司也不单纯依赖母国的知识和能力，有可能开始利用当 地资源和知识。由此企业国际化进入了新的阶段——国际化高级 阶段。
国际化高级阶段
国际化企业将不再简单地把企业所进入的市场划分为国内市 场和国外市场，而是仅将国内市场作为一个国家市场，国内 （即母国）只是总部所在地，但不再是知识和能力的唯一输 出地，企业将在其他国家市场上获取新的知识和能力，并以 此强化企业的整体能力。