管理学-罗宾斯
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企业文化指的是一个公司或一个行业在自己
的历史发展中，在长期的生产、建立、经营、 管理实践中，逐步培育形成的、占据主导地 位的，并为全体员工所认同和恪守的共同的 价值观念、信念和假设。 企业文化是以企业整体价值观为核心的行为 规范的总和。 企业文化的三个基本内涵：讲求经营之道， 培育企业精神，塑造公司形象。
马克斯· 韦伯：行政集权组织
任何一种组织都是以某种形式的权力为基础
权力划分： 第一种：合理的，法定的权力 第二级：传统的权力 第三级：神授的权力
行政组织体系基础：理性和法律的权力
韦伯认为理性合法的权力具有的特点
一个按规则行使正式职能的持续性组织
有明确的职权领域 每一个下级机关在上级机关控制和监督之下
什么结构决定了我们的 组织与市场的关系？ 在我力所能及的范围内, 我怎么使各种因素的冲 击最小化？ 什么机会是适当的？
我怎么向这个机会投资？
我需要什么资源？ 我怎么取得对这种资源的 控制？ 什么结构是最好的？
SWOT分析内容
长处（ Strengths ）
处于有利的竞争态势 良好的企业形象 达到了规模经济 广告攻势强
松下幸之助如何运用科学管理
仅有利润是不够的。松下幸之助这样说：
“制造业的使命是要驱除贫困，将整个社会 从痛苦中解救出来，并给社会带来财富。” 他在1929年形成的“基本管理目标”中这样 阐述道：“认识到我从头作为工业家应承担 的责任，我们就会通过我们的企业活动，将 自己贡献给社会的进步与发展和人民的生活 改善，这将提高全世界的生活质量。”
★1903★ 莱特（Wright）兄弟制成第一架飞机。
福特汽车公司（Ford）成立。
彼得· 圣吉: 建立学习型组织
学习型组织的大核心:系统思考 学习是现代企业的根本 学习型组织的要素: 1.合适的组织结构 3. 授权 5.知识的创造和转移 7.质量 9.协作气氛 11.远景
2. 学习型企业文化 4.环境审视 6.学习技术 8.战略 10.团队
松下幸之助的人力资源管理
用人不忘育人 松下说,我们的企业要发展壮大,要服务于社会,重要
的一条是加强对职工的培训教育.其宗旨是,把自已 的职工培养成真正的商人.对年轻人来说,能够进入 注重培养人才的企业是值得庆幸的,可以说是他们前 途充满了光明.因此,经营者要有长期连续的人才培 养方针,以增长员工的能力,并获得人格的成长. 就是这个方针的概要: 培养人才的目的; 贯彻经营的基本方针; 提高专门业 务能力;培养经营管理能力;扩大视野和形成人格.
许多管理现象昙花一现，就像方向错误的飞毛腿导弹一样，很快从企业 的视野里消失。有两部电影可以反映出科学管理的影响、大规模生产的 兴起以及装配线的特殊意义：查理· 卓别林（Charlie Chaplin）的经典电 影《摩登时代》（Modern Times），以及另一部不那么经典但同样有趣 的《论‘打’计算更便宜》（Cheaper by the Dozen）。 卓别林的电影是对滥用福特主义的绝纱讽刺。《论‘打’计算更便宜》 对整个效率运动和吉尔布雷斯一家进行了善意轻微的（无意的）嘲笑。 克利夫顿· 韦伯扮演弗兰克· 吉尔布雷斯这位热心的效率专家。韦伯扮演的 这个角色是如此热衷于提高效率，当他结束商业旅行回家后，甚至会用 秒表计算他的孩子们猛跑到他的臂膀里需要多长时间 无人可以想像得到，弗里德里克· 泰罗对这一切会有什么看法。正如艾 伦· 法汉姆（Alan Farnham）后来在《财富》杂志上撰文指出：“通过 《论‘打’计算更便宜》这部电影，人们将永远记住泰罗；正如马蒂· 派 松的《布赖恩的一生》（Life of Brian）会激起人们对基督的怀念一样。”
明茨伯格的管理者角色理论
人际关系:
挂名首脑 领导者 联络者
信息传递:
监听者 传播者 发言人
决策制定:
企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者
★1902年★ 百事可乐公司（Pepsi-Cola Company）成立。
组织: 完成特定使命的人们的系统性安排 1.明确的目的
2.由人组成 3.是一种系统性的结构
学习型组织的要素
1合适的组织结构。最好的组织结构是一种小型的精简结构。
来自百度文库
这种结构摒弃了限制性的职位要求、过度控制的组织架构以 及拖拉繁琐的办事程序。 任何试验都不算失败。 行者。
2学习型企业文化。高度重视学习。只要能从中学到东西，
3授权。公司要求减少依赖性，尽量把责任落实到最终的执
4环境审视。好于实行改变的企业是那些最能够适应环境的
等的,管理当局把自己比 工人理胜任的各种工作都 承揽过来(而在过去,几乎所有的工作和大部分责任 都推到了工人们头上)
成功的管理者＆有效的管理者
成功的管理者: 在组织中晋升的速度快作为标准 有效的管理者: 工作成绩的数量和质量以及 下级对其满意和承诺的程度作为标志
区别 1:成功的管理者维护网络关系的贡献最大, 从事人力资源管理活动的相对贡献最小 2:有效的管理者沟通的相对贡献最大, 维护网络关系的贡献最小
泰勒的科学管理四原则:
1对工人工作的每一个要素开发出科学方法,用以代
替老的经验方法
2科学地挑选工人,并对他们进行培训,教育和使之成
长(而在过去,则是由工人自己挑选工作,并尽自己的 可能进行自我培训)
3与工人们衷心地合作,以保证一切工作都按已形成
的科学原则去办
4管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相
法约尔:管理的14条法则
劳 动 分 工 集 中 权 力 与 责 任 等 级 的 制 度 纪 律 统 一 指 挥 公 平
统 一 领 导 人 员 的 稳 定
个 人 利 益 服 首 创 精 神
从 整 体 利 益
人 员 的 报 酬 人 原 员 则 的 团 结
秩 序
决策:管理者的工作实质
决策者处于
导致
理性的假设
松下电器强调明确精神规范
1产业报国的精神
3亲爱精诚的精神 5遵守礼节的精神
2光明正大的精神 4奋斗向上的精神 6顺应同化的精神
7感恩图报的精神
松下说：“企业的使命是克服贫穷，把整个社会从
穷困中解脱出来，并给社会带来财富。”
松下幸之助如何运用科学管理
松下企业建立的基本原则是: 提高劳动生产率,降低成本. 基本的理论: 成功产品必须比竞争对手的产品质量水平 高30%,成本低30%. 他认为企业应当承担强烈的道德和伦理责任.不 是简单的生产工具,而是承载社会和个人利益 的火车.
企业家
企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过 创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的 管理者。 企业家的特点
对成就的高度欲望
对把握自己命运的强烈的自信 对冒险的适度的节制 勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛
对待战略问题的思考
典型的官僚型管理者
典型的企业家
机会在哪里？
我控制的资源是什么？
控制(对活动进行监控以确保其按计划完成)
★1901年★ 波士顿河岸的吉列安全剃须刀公司（Gillette Safety Razor Company）推出了吉列品牌 世界上第一所工商管理研究生院、达特茅斯大学的阿莫斯塔克商(Amos Tuck School Business at Dartmouth College)开始颁受学位。
理性决策 制定
理性假设的局限 有限理性
决策制定的过程
识别问题
确定决策标准
给标准分配 权重
拟定方案
评价决策效果
实施方案
选择方案
分析方案
西蒙:决策贯穿于管理的全过程， 管理就是决策。
西蒙把组织的全部活动分为两类： 一类就是例行活动，有关这类活动产决策是经常反复的，而 且有一定的结构。 因此，这类决策可以建立一定的程序，当这类活动重复出现 时给予应用，不必每次都做新的决策，这类决策叫做程序化 决策.
另一类是非例行活动，这类活动不是重复出现的，也不能用 对待例行公事的办法来处理，这类活动往往是比较重要的活 动，如新产品的研究和开发，企业经营的多样化，新工厂的 扩建等。 有关这类活动的决策是新出现的，不能程序化地处理，这类 决策叫做非程序化决策。
（美）斯蒂芬· 罗宾斯 著（第四版）
汤舒
李洁
施赟
钟卓婷
刘桂榆
工商管理学院教学支持中心知识整理和更新小组制作
总目录
管理学
管理的 基本元素
管理 实质
决策
管理 职能
管理者， 组织， 约束条件
计划，组织， 领导，控制
总网络
外部约束因素：组织环境
内部约束因素：组织文化
管理者
通过 计划 组织 领导 控制
决策
导致
组织
组织目标
管理者
管 理 者 和 操 作 者
组 织 中 成 员 分 为 两 类
★1900年★
拜耳公司（Bayer）生产的阿司匹林是第一种作为方便药片推出的药物．
:
管理职能
计划(确定目标,制定战略,以及开发分计划以
协调活动)
组织(决定需要做什么,怎么做,由谁去做)
领导(指导和激励所有参与者以及解决冲突)
企业文化对于企业的功能
激励功能：积极向上价值观念及行为准则，
可形成强烈的使命感和持久的行为动力。 指导功能：文化为企业生产经营决策提供正 确的指导的思想和健康的精神气氛。 定向功能：对个体的价值取向和行为取向起 引导作用，对企业整体的价值取向和行为取 向起导向作用。 凝聚功能：在一个凝聚力的企业里，所有的 成员都团结一致，致力于企业健康发展。
(1) 管理者从事的4种活动:
传统管理:决策,计划和控制 沟通: 交流例行信息和处理文书工作 人力资源管理: 激励,惩戒,调解冲突,人员配备 和培训 网络联系: 社交活动,政治活动和与外界交往
管理：电影 《摩登时代》（Modern Times） 《论‘打’计算更便宜》（Cheaper by the Dozen）。
组织外部的影响
组织的环境
组织及其环境
社会的
公众压 力集团
经济的
政府
竞争者 顾客
供应商
技术的
政治的
组织文化及其特征
团体 重要性
对人的 关注 单位的 一体化
成员的 同一性
组织文化
控制
风险 承受度
是这10个特征的复合体
系统的 开放性
报酬 标准
冲突的 宽容度
手段--结果 倾向性
吉尔特· 霍夫斯泰德：建立卓越的文化
种知识和各类资源。 发挥创造力
11远景。人们只有从事真正为之心动的事情，才会卓有成效，
韦伯指出：“从纯粹技术的角度来说，组织
管理采用官僚体制才能保证获得最大效率； 也是从这个角度来说，官僚体制是对人类实 现必要的控制所需采用的最佳方法。与其他 形式相比，官僚体制不论在精确程度、稳定 性、纪律的严格性，还是可靠性方面，都更 胜一筹。” 韦伯所说的官僚体制的特点是：层级制度、 非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定 升迁、劳动的专业化分工，以及效率的原则。
充足的财政来源 精通技术奥秘 成本优势
外部机遇（Opportunities）
打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快
弱点（Weaknesses） 设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 外在威胁（Threats） 低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退
公司。
5知识的创造和转移。在信息传递最优的企业里，知识的 集
和传播也是畅通无阻。
学习型组织的要素
6 学习技术。技术促进信息的收集、分析和传播水平。 7质量。公司把全面质量管理作为一种生存方式，实际上就
是在建立一个学习型企业
8战略。学习成为企业的一项“基础业务“ 9协作气氛。企业成就来源于愉快、有创造力的员工。 10团队。人际关系按团队进行工作，能够最大限度地利用各
指导一个机关的行为规则
管理当局的成员必须完全同生产资料或管理资料的
所有权相分离 在合乎理性的组织中，任职者完全不能滥用其正式 职权 管理行为、决定和规则以书面形式加以规定和记载 合法权力能以各种不同的方式来行使
组织的两大约束:环境和组织文化
组织内部的影响
组织文化 组织的自由决定权
(2)两种管理者的区别
成功的管理者: 在组织中晋升的速度快作为标 有效的管理者: 工作成绩的数量和质量以及下级对其 满意和承诺的程度作为标志 区别 1:成功的管理者维护网络关系的贡献最大, 从事人力资源管理活动的相对贡献最小 2:有效的管理者沟通的相对贡献最大,维 护网络关系的贡献 最小 (3)不同层次的管理者,履行计划组织,领导和控制职 能是有区别的
的历史发展中，在长期的生产、建立、经营、 管理实践中，逐步培育形成的、占据主导地 位的，并为全体员工所认同和恪守的共同的 价值观念、信念和假设。 企业文化是以企业整体价值观为核心的行为 规范的总和。 企业文化的三个基本内涵：讲求经营之道， 培育企业精神，塑造公司形象。
马克斯· 韦伯：行政集权组织
任何一种组织都是以某种形式的权力为基础
权力划分： 第一种：合理的，法定的权力 第二级：传统的权力 第三级：神授的权力
行政组织体系基础：理性和法律的权力
韦伯认为理性合法的权力具有的特点
一个按规则行使正式职能的持续性组织
有明确的职权领域 每一个下级机关在上级机关控制和监督之下
什么结构决定了我们的 组织与市场的关系？ 在我力所能及的范围内, 我怎么使各种因素的冲 击最小化？ 什么机会是适当的？
我怎么向这个机会投资？
我需要什么资源？ 我怎么取得对这种资源的 控制？ 什么结构是最好的？
SWOT分析内容
长处（ Strengths ）
处于有利的竞争态势 良好的企业形象 达到了规模经济 广告攻势强
松下幸之助如何运用科学管理
仅有利润是不够的。松下幸之助这样说：
“制造业的使命是要驱除贫困，将整个社会 从痛苦中解救出来，并给社会带来财富。” 他在1929年形成的“基本管理目标”中这样 阐述道：“认识到我从头作为工业家应承担 的责任，我们就会通过我们的企业活动，将 自己贡献给社会的进步与发展和人民的生活 改善，这将提高全世界的生活质量。”
★1903★ 莱特（Wright）兄弟制成第一架飞机。
福特汽车公司（Ford）成立。
彼得· 圣吉: 建立学习型组织
学习型组织的大核心:系统思考 学习是现代企业的根本 学习型组织的要素: 1.合适的组织结构 3. 授权 5.知识的创造和转移 7.质量 9.协作气氛 11.远景
2. 学习型企业文化 4.环境审视 6.学习技术 8.战略 10.团队
松下幸之助的人力资源管理
用人不忘育人 松下说,我们的企业要发展壮大,要服务于社会,重要
的一条是加强对职工的培训教育.其宗旨是,把自已 的职工培养成真正的商人.对年轻人来说,能够进入 注重培养人才的企业是值得庆幸的,可以说是他们前 途充满了光明.因此,经营者要有长期连续的人才培 养方针,以增长员工的能力,并获得人格的成长. 就是这个方针的概要: 培养人才的目的; 贯彻经营的基本方针; 提高专门业 务能力;培养经营管理能力;扩大视野和形成人格.
许多管理现象昙花一现，就像方向错误的飞毛腿导弹一样，很快从企业 的视野里消失。有两部电影可以反映出科学管理的影响、大规模生产的 兴起以及装配线的特殊意义：查理· 卓别林（Charlie Chaplin）的经典电 影《摩登时代》（Modern Times），以及另一部不那么经典但同样有趣 的《论‘打’计算更便宜》（Cheaper by the Dozen）。 卓别林的电影是对滥用福特主义的绝纱讽刺。《论‘打’计算更便宜》 对整个效率运动和吉尔布雷斯一家进行了善意轻微的（无意的）嘲笑。 克利夫顿· 韦伯扮演弗兰克· 吉尔布雷斯这位热心的效率专家。韦伯扮演的 这个角色是如此热衷于提高效率，当他结束商业旅行回家后，甚至会用 秒表计算他的孩子们猛跑到他的臂膀里需要多长时间 无人可以想像得到，弗里德里克· 泰罗对这一切会有什么看法。正如艾 伦· 法汉姆（Alan Farnham）后来在《财富》杂志上撰文指出：“通过 《论‘打’计算更便宜》这部电影，人们将永远记住泰罗；正如马蒂· 派 松的《布赖恩的一生》（Life of Brian）会激起人们对基督的怀念一样。”
明茨伯格的管理者角色理论
人际关系:
挂名首脑 领导者 联络者
信息传递:
监听者 传播者 发言人
决策制定:
企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者
★1902年★ 百事可乐公司（Pepsi-Cola Company）成立。
组织: 完成特定使命的人们的系统性安排 1.明确的目的
2.由人组成 3.是一种系统性的结构
学习型组织的要素
1合适的组织结构。最好的组织结构是一种小型的精简结构。
来自百度文库
这种结构摒弃了限制性的职位要求、过度控制的组织架构以 及拖拉繁琐的办事程序。 任何试验都不算失败。 行者。
2学习型企业文化。高度重视学习。只要能从中学到东西，
3授权。公司要求减少依赖性，尽量把责任落实到最终的执
4环境审视。好于实行改变的企业是那些最能够适应环境的
等的,管理当局把自己比 工人理胜任的各种工作都 承揽过来(而在过去,几乎所有的工作和大部分责任 都推到了工人们头上)
成功的管理者＆有效的管理者
成功的管理者: 在组织中晋升的速度快作为标准 有效的管理者: 工作成绩的数量和质量以及 下级对其满意和承诺的程度作为标志
区别 1:成功的管理者维护网络关系的贡献最大, 从事人力资源管理活动的相对贡献最小 2:有效的管理者沟通的相对贡献最大, 维护网络关系的贡献最小
泰勒的科学管理四原则:
1对工人工作的每一个要素开发出科学方法,用以代
替老的经验方法
2科学地挑选工人,并对他们进行培训,教育和使之成
长(而在过去,则是由工人自己挑选工作,并尽自己的 可能进行自我培训)
3与工人们衷心地合作,以保证一切工作都按已形成
的科学原则去办
4管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相
法约尔:管理的14条法则
劳 动 分 工 集 中 权 力 与 责 任 等 级 的 制 度 纪 律 统 一 指 挥 公 平
统 一 领 导 人 员 的 稳 定
个 人 利 益 服 首 创 精 神
从 整 体 利 益
人 员 的 报 酬 人 原 员 则 的 团 结
秩 序
决策:管理者的工作实质
决策者处于
导致
理性的假设
松下电器强调明确精神规范
1产业报国的精神
3亲爱精诚的精神 5遵守礼节的精神
2光明正大的精神 4奋斗向上的精神 6顺应同化的精神
7感恩图报的精神
松下说：“企业的使命是克服贫穷，把整个社会从
穷困中解脱出来，并给社会带来财富。”
松下幸之助如何运用科学管理
松下企业建立的基本原则是: 提高劳动生产率,降低成本. 基本的理论: 成功产品必须比竞争对手的产品质量水平 高30%,成本低30%. 他认为企业应当承担强烈的道德和伦理责任.不 是简单的生产工具,而是承载社会和个人利益 的火车.
企业家
企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过 创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的 管理者。 企业家的特点
对成就的高度欲望
对把握自己命运的强烈的自信 对冒险的适度的节制 勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛
对待战略问题的思考
典型的官僚型管理者
典型的企业家
机会在哪里？
我控制的资源是什么？
控制(对活动进行监控以确保其按计划完成)
★1901年★ 波士顿河岸的吉列安全剃须刀公司（Gillette Safety Razor Company）推出了吉列品牌 世界上第一所工商管理研究生院、达特茅斯大学的阿莫斯塔克商(Amos Tuck School Business at Dartmouth College)开始颁受学位。
理性决策 制定
理性假设的局限 有限理性
决策制定的过程
识别问题
确定决策标准
给标准分配 权重
拟定方案
评价决策效果
实施方案
选择方案
分析方案
西蒙:决策贯穿于管理的全过程， 管理就是决策。
西蒙把组织的全部活动分为两类： 一类就是例行活动，有关这类活动产决策是经常反复的，而 且有一定的结构。 因此，这类决策可以建立一定的程序，当这类活动重复出现 时给予应用，不必每次都做新的决策，这类决策叫做程序化 决策.
另一类是非例行活动，这类活动不是重复出现的，也不能用 对待例行公事的办法来处理，这类活动往往是比较重要的活 动，如新产品的研究和开发，企业经营的多样化，新工厂的 扩建等。 有关这类活动的决策是新出现的，不能程序化地处理，这类 决策叫做非程序化决策。
（美）斯蒂芬· 罗宾斯 著（第四版）
汤舒
李洁
施赟
钟卓婷
刘桂榆
工商管理学院教学支持中心知识整理和更新小组制作
总目录
管理学
管理的 基本元素
管理 实质
决策
管理 职能
管理者， 组织， 约束条件
计划，组织， 领导，控制
总网络
外部约束因素：组织环境
内部约束因素：组织文化
管理者
通过 计划 组织 领导 控制
决策
导致
组织
组织目标
管理者
管 理 者 和 操 作 者
组 织 中 成 员 分 为 两 类
★1900年★
拜耳公司（Bayer）生产的阿司匹林是第一种作为方便药片推出的药物．
:
管理职能
计划(确定目标,制定战略,以及开发分计划以
协调活动)
组织(决定需要做什么,怎么做,由谁去做)
领导(指导和激励所有参与者以及解决冲突)
企业文化对于企业的功能
激励功能：积极向上价值观念及行为准则，
可形成强烈的使命感和持久的行为动力。 指导功能：文化为企业生产经营决策提供正 确的指导的思想和健康的精神气氛。 定向功能：对个体的价值取向和行为取向起 引导作用，对企业整体的价值取向和行为取 向起导向作用。 凝聚功能：在一个凝聚力的企业里，所有的 成员都团结一致，致力于企业健康发展。
(1) 管理者从事的4种活动:
传统管理:决策,计划和控制 沟通: 交流例行信息和处理文书工作 人力资源管理: 激励,惩戒,调解冲突,人员配备 和培训 网络联系: 社交活动,政治活动和与外界交往
管理：电影 《摩登时代》（Modern Times） 《论‘打’计算更便宜》（Cheaper by the Dozen）。
组织外部的影响
组织的环境
组织及其环境
社会的
公众压 力集团
经济的
政府
竞争者 顾客
供应商
技术的
政治的
组织文化及其特征
团体 重要性
对人的 关注 单位的 一体化
成员的 同一性
组织文化
控制
风险 承受度
是这10个特征的复合体
系统的 开放性
报酬 标准
冲突的 宽容度
手段--结果 倾向性
吉尔特· 霍夫斯泰德：建立卓越的文化
种知识和各类资源。 发挥创造力
11远景。人们只有从事真正为之心动的事情，才会卓有成效，
韦伯指出：“从纯粹技术的角度来说，组织
管理采用官僚体制才能保证获得最大效率； 也是从这个角度来说，官僚体制是对人类实 现必要的控制所需采用的最佳方法。与其他 形式相比，官僚体制不论在精确程度、稳定 性、纪律的严格性，还是可靠性方面，都更 胜一筹。” 韦伯所说的官僚体制的特点是：层级制度、 非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定 升迁、劳动的专业化分工，以及效率的原则。
充足的财政来源 精通技术奥秘 成本优势
外部机遇（Opportunities）
打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快
弱点（Weaknesses） 设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 外在威胁（Threats） 低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退
公司。
5知识的创造和转移。在信息传递最优的企业里，知识的 集
和传播也是畅通无阻。
学习型组织的要素
6 学习技术。技术促进信息的收集、分析和传播水平。 7质量。公司把全面质量管理作为一种生存方式，实际上就
是在建立一个学习型企业
8战略。学习成为企业的一项“基础业务“ 9协作气氛。企业成就来源于愉快、有创造力的员工。 10团队。人际关系按团队进行工作，能够最大限度地利用各
指导一个机关的行为规则
管理当局的成员必须完全同生产资料或管理资料的
所有权相分离 在合乎理性的组织中，任职者完全不能滥用其正式 职权 管理行为、决定和规则以书面形式加以规定和记载 合法权力能以各种不同的方式来行使
组织的两大约束:环境和组织文化
组织内部的影响
组织文化 组织的自由决定权
(2)两种管理者的区别
成功的管理者: 在组织中晋升的速度快作为标 有效的管理者: 工作成绩的数量和质量以及下级对其 满意和承诺的程度作为标志 区别 1:成功的管理者维护网络关系的贡献最大, 从事人力资源管理活动的相对贡献最小 2:有效的管理者沟通的相对贡献最大,维 护网络关系的贡献 最小 (3)不同层次的管理者,履行计划组织,领导和控制职 能是有区别的