关于倒三角式企业组织架构体系的研究
海尔倒三角管理模式
海尔倒三角管理模式海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。
海尔新模式的推行，显得异常艰难。
此前并没有现成的模式可以借鉴。
海尔首先在冰箱本部进行试点。
经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
可以让每个员工成为自主经营体。
用户黏度青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。
据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。
王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。
每个村都有村级联络员，挨家挨户。
做服务，相当于流动的海尔专卖店。
从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把用户黏度作为重要的考核项。
“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。
”王建表示。
张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。
过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。
因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。
为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出5 千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。
这只是投入，没有回报。
但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错。
倒三角
关键词：观念领导管理者抢活干概念从基本概念讲，企业组织结构是指企业为了有效达到企业目标而建立的企业内部各组成成份间的领导与配合关系，它是结构和权力的有机结合体。
合理优化的组织结构是保证良好的企业素质和实现企业目标的重要前提和保障。
从市场角度可以暂且分为“正三角”和“倒三角”组织结构。
所谓“正三角”组织结构，就是像金字塔，管理者在最上面，层层下达指令；员工则主要是被动接受和执行。
“正三角”的管理，往往会只是把员工看作“被考核的对象”，而不是把员工当作“自主经营的主体”，是“管”人，而不是“经营人”，因此员工与管理者也就往往会处于相对对立面。
“倒三角”组织结构则与之相反：员工在最上面直接为客户服务，并且根据客户的需求主动找管理者要资源；管理者则在最下面给员工提供资源和服务。
企业采取什么样的组织架构都是形式和手段，但这里之所以推荐“倒三角”的组织管理，在于它更有利于现代企业达到管理目标和企业目的。
“倒三角”组织管理不是简单的框架形式的变化，相对于“正三角”管理，它最重要的是人员观念的转变，尤其是管理者观念的转变则更为关键。
传统提到“管理者”，可能很多人更习惯于用传统的“领导”字眼去表述。
为什么呢？可能因为自古以来，管理者几乎已经成为了权力的象征；而管理者们也往往习惯于把自己放在“领导”的角色，习惯于行施和显示自己“管人、管事”的权力。
但企业要进一步发展，需要每个员工每个部门都以用户、客户和市场为中心，因此需要改变“正三角”的组织结构，推进“倒三角”组织管理。
而要真正推行“倒三角”管理，首先需要的是人员观念的转变，尤其是管理者观念的转变更为关键。
“倒三角”管理下，管理者不应再仅仅是“权力者”，而应该是一个服务者，或者说是内勤。
管理者在“倒三角“组织结构中更重要的是履行自己的义务（其实这也是管理者的责任），那就是为员工和下属提供资源和服务。
正因如此，“倒三角”组织结构对管理者的要求会更高。
管理者既要洞察用户、客户和市场的需求，又要充分了解员工的需求，还要搭建各类平台和机制，从而才可能给员工提供更好地的服务和更合理的资源，进而实现企业目的。
以西蒙决策理论分析海尔公司倒三角型组织结构
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS现代商业159以西蒙决策理论分析海尔公司倒三角型组织结构钟勃扬 辽宁大学新华国际商学院 辽宁沈阳 110136摘要:在贸易全球化的驱动下,全面创新管理以争取更大的市场份额已经成为很多国内外企业争相采取的发展战略。
而在全面创新中管理创新是基础,也是技术、市场等创新的保障。
管理即决策,企业该如何利用有效资源,协调最优化决策和现实条件做出“令人满意的”的决策？已经成为未来企业管理的发展方向。
本文将运用西蒙决策理论分析“倒三角型组织结构”及“人单合一”在决策过程中的信息问题以及对个人和组织目标的协调作用。
关键词:人单合一;倒三角型组织结构;西蒙决策理论;协调作用1、研究背景:海尔集团作为全球第四大白色家电制造商,中国最有价值的民族品牌,一直将以人为本、鼓励员工创新放在企业发展的第一位。
海尔集团倒三角型组织结构的内涵是员工从过去被动地听从领导的指挥、完成领导确定的目标,变成一起听用户的指挥,创造用户需求,共同完成为客户创造价值的市场目标。
而“人单合一”便是鼓励员工自主创新、独立经营,每个人都有自己的市场目标,自主地创造客户与自身价值。
将员工自身价值与企业发展相结合,是“倒三角型组织结构”的精髓与核心竞争力。
2、研究方法:本文将利用西蒙决策理分析海尔公司自2006年倒三角型组织结构在决策过程中的集权与分权,以及倒三角型组织结构对战略转型的作用与影响。
考虑到管理决策人员面对的是一个复杂的世界,信息因素不能被全面掌握,古典决策原则中的最优化决策实现的可能性很小,西蒙提出了”令人满意的决策理论”。
西蒙决策理论摆脱以往对人的 “经济人” 假设,而把人假设为“决策人”模式, 这种模式认为,组织成员都是为了实现一定的目的而合理地选择手段的决策者。
“决策人”是把学习、记忆和习惯的决策心理学因素作为其行动基础的。
在西蒙决策理论中,西蒙提出一个企业的组织结构的建立和集权与分权的关系等问题,都必须同决策过程联系起来参考,其中决策过程包含搜集情报、拟定计划、选定计划以及对选定的计划进行评价。
什么是海尔的倒三角形组织结构？
什么是海尔的倒三角形组织结构？
在海尔，组织结构进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。
一般的企业是根据职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。
但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。
假如把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有方法准时满意客户需求。
用户的需求随时在变化，满意客户需求最重要的是两个字：速度。
所以海尔把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满意需求。
领导的任务则是给员工供应资源。
以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被悦耳命于领导，现在变为主动制造用户需求。
我们要求自主经营体肯定要以员工为中心，供应链要供应资源，要保证经营体完全满意客户的需求。
海尔以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。
第一个准则，“端到端”。
这是一线经理从客户的难题动身，到客户的需求满意为止，从客户端再到客户端。
其次个准则，“同一目标”。
目标确定后，全部人都是同一目标。
假如研发人员说要3个月，那不行以，研发时间必需在保证用户需要的两个月之内完成。
竞争对手承诺3天送货，海尔承诺一天送到，物流就必需转变现有的经营状态，保证能够在一天送到。
第三个准则，“倒逼体系”。
就是从所制订的目标，倒逼这个团队当中的全部人实现目标。
解读海尔的“倒三角”理论
解读海尔的“倒三角”理论传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。
这种组织形式很稳定，但是缺少活力。
员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。
海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。
员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。
通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。
著名管理大师彼得•德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。
海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。
海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。
美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”。
“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。
让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。
经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。
第一，顾客驱动机制这一机制是“倒三角”组织的外驱力。
在海尔，企业由三类自主经营体组成。
一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。
他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。
同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。
三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。
通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
第二，契约机制这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。
在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。
连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。
中国电信淮北分公司倒三角支撑网络体系探索和实践
实现中国电信以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标的战略，就要建立上游生产和下游消费的密切对应链条，快速、准确、全面地掌握和响应市场需求信息，所以中国电信亟需寻求一个从下到上支撑的倒逼机制。
让一线听得见炮火的人呼唤炮火，让炮火落到有呼声的地方去，打造中国电信整治“头重脚轻尾巴长”的长效机制，“倒三角”支撑网络体系应运而生。
1倒三角支撑网络体系1.1“倒三角”的定义。
“倒三角”的组织架构，员工在最上面，一线的员工直接面对用户，聆听用户声音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。
最高领导在下面，面对市场末梢需求，倒逼企业提供支持和资源。
倒三角支撑网络体系同时赋予了一线承包人（小CEO）自主经营的权力。
图1中国电信倒三角支撑网络图1.2“倒三角”的主要内容。
中国电信倒三角主要包括组织扁平、集约支撑、流程再造、权力下放、服务下沉、逆向考核六个部分。
组织扁平：适应划小单元自主经营需求，提高市场响应速度，压缩市、县管理层级，建立扁平高效的组织架构。
集约支撑：加强市公司集中操作职能，成立综合服务支撑中心，负责统一接收来自一线小CEO的问题需求，优化完善贯穿前后端的运营支撑体系，实现“一点接入，全程响应”，高效支撑一线。
流程再造：采用移动互联方式，以提升客户感知为目标，再造客户接触点的销售服务流程；以提高销售服务效率为目标，再造面向一线的集中支撑流程；以保障小CEO的自主经营权为核心，再造配套的管理流程。
权力下放：系统梳理面向小CEO的权力清单，按照责权利一致的原则，落实对小CEO的授权；从一线的核心需求出发，推行各管理部门面线基层划小单元的服务承诺制。
服务下沉：推进人力资源管理向人力资源服务转型，推进核算型财务向管理服务型财务转型，推进管理部门向主动服务支撑转型；通过“心连心、五同体验”、“一家亲”、“实战宝典”等促进小CEO 业绩提升。
逆向考核：充分保证一线小CEO的话语权，建立小CEO对职能专业部门的逆向考评体系，确保倒三角支撑责任落地。
从企业管理的倒三角图形说起
从企业管理的倒三角图形说起传统的企业管理模式是管理层要确保对生产现场的有效控制，以最大程度地满足顾客的需求，如图1所示。
图1在这里，管理的主要目的是不出差错，少出差错，减少客户的投诉。
通常的做法是逐步强化各种控制手段，所以制度越定越多，管理层次也越来越多，结果造成管理的效率也越来越低，许多问题得不到有效解决。
现代企业的管理模式是把生产现场作为管理的核心，各级管理组织都是为生产现场提供支援和服务的，如图2所示。
图2这虽然是简单的一个三角形放置问题，但它代表了不同的管理理念。
在图1中，现场处于从属地位，企业对客户的承诺很难在现场得到体现，TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题企业要做到使客户真正满意也是困难的。
在图2中，企业对顾客的承诺是依靠现场来实现的。
企业的产品是在现场生产出来的，而生产现场是有“人、机、料、法、环”构成的，是各种信息的集散地，它反映了企业管理的最终效果。
现场能满足客户的需要说明全体员工实现了对客户的承诺，是企业能力的一种体现。
我们常常看到，客户在最终决定订单花落谁家时，现场考察的结果是至关重要的。
尤其是主机厂对配套厂的产品验收和质量保证体系的确认，都是以生产现场的为依据的。
企业管理只有以现场为核心，不断地改进现场，才能取得客户的信任。
所以说，以现场为出发点，发现问题，解决问题，不断改善现场，提升现场服务水平，才是我们企业管理的工作重心。
现场管理要体现出：以人为本、扁平化、高效化。
以现场为核心管理必然是“以人为本”的管理。
企业要始终重视对员工的培训、教育和激励，才能造就一支充满活力的优秀团队。
所以，以现场为核心企业必然把企业文化建设看作企业管理的重要部分。
员工教育就是统一人们的目标指针，如图3所示。
当企业各部门都把目标指针指向客户，并且上道工序都自觉把下道工序当作自己的客户对待时，就会产生最大的合力。
反之，各自为政，只会造成摩擦和内耗，企业的效率也就无从谈起了。
外部客户外部客户TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题图3以现场为中心的管理可以帮助我们逐步实现扁平化的管理体制。
京东管理模式：倒三角形管理模型
京东管理模式：团队是基础，倒三角形管理模型发布: 2013-10-18 11:12 作者: 网路来源刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO 负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。
倒三角网状组织结构管理法
倒三角网状组织结构管理法Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022“倒三角”：网状组织结构管理法文章关键词：张瑞敏??海尔??组织结构??企业管理??扁平化??仁达方略??8月8日，海尔集团董事局主席张瑞敏在第八届品牌中国高峰论坛上发言时坦陈，海尔国际化之路目前只走了一步半，即只完成了走出去和一部分走进去，离走上去还有很大距离。
面对这样的局面，在当下的互联网时代，张瑞敏开始着手对海尔进行重大调整，即“就是把原来的正三角变成倒三角，原来是领导指挥员工，所有员工都为领导服务，今后要变成所有员工都在一线创造客户需求，各级领导则为员工提供支持。
这是一种人单合一的企业文化，每个人都有其商业目标。
”表面上看，张瑞敏所说的“正三角”与“倒三角”似乎只是文化的问题，但实际上，虽然企业文化可以起到导向作用，影响企业管理构架的选择，但究其本质，企业从正三角管理构架发展到倒三角管理构架，更取决于其背后支撑决定它的企业深层次的组织结构。
张瑞敏对海尔的调整思路，就是将权力充分地赋予一线工作人员，真正做到以市场和客户为导向的倒三角管理法。
因为倒三角管理法能真正促使企业员工发挥主人翁的精神，与企业同命运。
从正三角到倒三角的发展，实际上是管理手段的进步、管理技巧的提升和管理构架的创新。
所谓“正三角”的管理构架，是老总在前端，老总去接触市场，把信息反馈给下面，下面的人来响应客户的需求。
这样的管理构架继承了传统的管理层级和责权体系，保证了金字塔顶部高管人员的权威，是一种上层决策、下层执行的管理路径。
但是正三角的管理构架也存在不足，由于决策者离市场较远，对信息不够敏锐、反应不够迅速，这样的决策过程往往效率低，最后的结果也未必是正向的。
而“倒三角”的管理构架则不然，它将更多的权力和决策力赋予了直接面向市场和信息的一线工作人员，他们可以对其分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。
在这种管理构架中，老总只是作为政策的监督者，负责对整体进行观察、监督和推进，因此老总处于倒三角的最底层，而在最上面的位置是留给一线工作人员的。
海尔倒三角组织结构
在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际，张瑞敏与胡泳再次碰撞，就海尔采用的“倒三角”组织结构、即需即供商业模式、业务流程再造等各个重要方面进行了详尽的阐释<近年来，海尔高层对外发出的声音并不多，而是潜心进行商业模式的锻造和打磨。
如其掌舵人张瑞敏所言，希望做到几个“零”——零库存、零签字、零应收、零距离、零冗员。
在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际，张瑞敏与长期关注、追踪海尔发展历程的学者胡泳再次碰撞，结合互联网发展趋势，就海尔采用的“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式、业务流程再造的得失体会、与上下游的融合等各个重要方面进行了详尽的阐释。
对话双方授权《中欧商业评论》独家刊登，相信会给读者带来宝贵的管理启发和思想激荡。
编者按>“无为而治”开始有了一点感觉胡泳：大概有一年多没见了。
这次来我感觉您已经将商业模式提炼出来了，具体就是“虚实网结合的零库存下的即需即供”。
您已经把它明确界定为海尔的商业模式了吗？张瑞敏：这个算是现在推进的具体内容，真正讲的还是“人单合一双赢”的商业模式，或者叫做企业文化。
我们那个“倒三角”的组织架构，其实就是以企业作为边界降低交易成本，企业最大的边就是员工的边，能够和用户的边零距离地接触，所有员工必须为用户创造最大的利益才能自己得到利益。
在当代企业里头，与美国全食超市的的做法可能有点类似。
海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。
信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。
要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。
所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。
这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。
胡泳：那会来一场文化革命？张瑞敏：应该是对原来文化观念的颠覆。
中国的儒家文化本质上还是以小生产为基础，百善孝为先，其实就是巩固家庭。
在封建社会，皇帝就是最大的家长，所以一个个家庭巩固住了就可以了，那套伦理在过去肯定是很起作用的。
海尔推出“倒三角”架构 张瑞敏管理模式求变
张瑞敏很久没有针对管理模式的声音了，在过去的中国企业几轮模式变革中，海尔一直处于前端，是中国企业学习的目标。
而今，张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到风口浪尖，接受考验。
在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模式。
现在，海尔集团总部的很多大楼的入口，都贴着倒三角架构图，随时提醒员工其管理模式之变。
海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。
新模式的推行，或许显得更加艰难。
流程之变海尔将原来的高层决策、安排资源、基层执行的传统管理模式变为，基层根据客户要求提出资源要求，高层提供支持的模式。
这种变化改变了海尔整个运营流程和信息系统。
海尔首先在冰箱本部进行试点海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
在当代企业里头，与美国全食超市的做法可能有点类似。
海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。
信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。
要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。
所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。
这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。
“倒三角”的组织架构，就是使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
这可以让每个员工成为自主经营体。
张瑞敏在近期的集团内部高级经理人日清会上曾表示，用机制引导员工服务用户、创造用户资源，这是我们最有价值的创新行动。
海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，从组织转型来看，是“正三角”向“倒三角”转化，组织一转之后，就变成上面的单元在第一时间聆听市场声音，聆听用户的声音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。
解读海尔的“倒三角”理论
解读海尔的“倒三角”理论传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。
这种组织形式很稳定，但是缺少活力。
员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。
海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。
员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。
通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。
著名管理大师彼得•德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。
海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。
海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。
美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”。
“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。
让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。
经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。
第一，顾客驱动机制这一机制是“倒三角”组织的外驱力。
在海尔，企业由三类自主经营体组成。
一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。
他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。
同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。
三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。
通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
第二，契约机制这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。
在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。
连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。
公司结构倒三角管理思维
公司结构倒三角管理思维美国的企业史大师钱德勒有一句话，他说：“企业的发展取决于两个变革，一个变革是企业正确的战略，另外一个变革，就是企业的组织结构。
这两个变革之间，企业的战略决定组织结构，组织结构保证企业战略的实现。
” 传统的企业组织架构体系中，一般领导层至基层员工都是由上到下，上级在上面，下级在下面，形成一种压制式管理，很大程度上压制下级员工的积极性，容易造成消极怠工等现象的出现，人的本性都是渴望自由，逃避管控的。
打破传统思维，我们现在把它变成一个倒三角，员工在最上面。
领导倒过来要对员工满足用户需求提供支持。
倡导由“管理”向“服务型管理”转变，形成一种推、帮、带的双赢共创的局面，利于团队建设和团队协作，杜绝官僚摆谱现象。
国内外已经有一些企业开始实践倒三角管理模式，但是这是对整个组织的颠覆，困难太大，除了海尔、阿里巴巴等骨子里特别坚毅的部分企业实践成功以外，大多数企业还是望而却步。
归根结底用北大纵横汪亮老师的话：“中国文化不支持倒三角组织结构”。
我个人觉得，倒三角是否可行要看管理者会不会变通，另外从认识上去从新定位倒三角架构的作用。
把倒三角模式的作用拆分为二种：第一、从服务员工，支持员工，帮助员工，重视员工的角度发出，核心是提高全员服务意识，这个角度倒三角思维容易导入；第二、是从权利下放，决策制定等角度去看，员工达不到高官们高度，对事物判断自然也会比较局限，从这个角度估计还是正三角比较实际。
条条大路通罗马，企业管理也如是。
倒三角管理思维意在表明：切不可忽视员工的作用。
至于选择哪条路去罗马，还要看我们驾驶的是辆什么样的车。
企业如何进行管理升级？企业如何进行管理升级人力资源管理面临的挑战。
1.企业如何面对全球化、一体化带来的人才管理，如何管理好不同肤色的人是今后想做好企业的老板面临的难题。
2.技术进步带来的挑战。
3.人口结构带来的变化。
企业越来越感觉到对80后、90后的员工管理比较困难，如何管理好这些员工，在新的时期面临着新的挑战。
京东管理模式倒三角管理模型
京东管理模式：倒三角管理模型分析京东是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，同时也是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。
京东之所以能够成功，我认为很大部分是因为它的管理模式。
京东，这个成立仅10年的电子商务网站，每年的营业额以250%的速度增长。
尤其在金融危机时期，网络销售低成本低价格的优势更加凸显。
很多消费者都是到国美商场看实品，然后再去京东用更低的价格去购买商品。
京东的扩张速度从2008年到2013年，京东从两三百人扩张至三万多人。
联想管理学院常务副院长高强说：“这在中国企业界是罕见的管理学案例，是管理学难题。
联想集团发展到3万多名员工，用了28年。
”2013年第二季度开始，京东第一次使用KPI来结算绩效奖金。
2007年，徐雷以京东顾问的身份第一次接触刘强东，那时候京东只有两百来人，刘强东对VC不怎么了解，如饥似渴地汲取知识和经验。
2009年，徐雷加入京东。
从2009年到2010年他觉得是无拘无束奔跑的年代，年初把任务安排下来，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么样就是什么样，没有被业绩考核天天顶在脑门上，累是累，但主动性很强。
当时徐雷的KPI 65%是销售额，35%是务虚的文化考核。
现在组织绩效加了很多关联性指标，更严密了。
业务与组织的膨胀，让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司。
2010年，京东主要看毛利率和销售额，2012年开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。
这与京东自身战略变化有关：京东战略从3C采销往全品类采销转化，从转销模式往平台模式转化，从自营市场向大市场概念转化，从运营只支撑公司自身增长往为第三方商家服务、为社会需求服务转化。
这些都给京东运营效率提出了更高要求。
京东的管理模式京东的CEO刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词。
刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“信息系统、物流系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、系统层、核心财务指标以及品牌层。
企业管理革新——“倒三角”管理的概念和实施方法
企业管理革新——“倒三角”管理的概念和实施方法摘要在传统的“正三角”管理模式中,存在难以充分调动全员的力量积极为用户创造价值的问题,就这一问题,通过对“倒三角”管理的论述和分析,进而阐述“倒三角”管理的概念和实施方法。
关键词正三角;倒三角;自主经营体;核心竞争力;授权;制度在当今世界全球一体化的大环境下,企业之间的竞争越来越激烈。
一个企业能否生存和发展取决于他的核心竞争力(比竞争对手更好的满足市场需求的能力),而人才是决定企业核心竞争力的一个重要方面,人才的竞争力直接体现了企业的竞争力。
如何提高人才的积极性和创造性,提高人才的核心竞争力成为每个企业面临的课题。
1“倒三角”管理概念的含义“倒三角”管理是有别于传统的“正三角”管理提出的概念。
所谓“正三角”管理,就像金字塔,管理者位于三角的顶端,员工位于三角的底部,企业实行的是自上而下的管理与控制,由管理者层层下达指令,指挥员工从事企业活动,员工则主要是被动接受和执行。
“正三角”的管理体制下,管理者只把员工看作“被考核的对象”,而不是把员工当作“自主经营的主体”,只是单纯的“管”人,而不是积极的“经营人”,因此员工与管理者往往就会处于对立面。
(见下图正三角管理法)“倒三角”管理则与之相反。
在“倒三角”管理中,企业内部没有上下级之分,管理者和员工拥有同一个目标、同时接受市场的指挥,员工在最上面直接为客户服务,并且根据客户的需求主动向管理者要资源;管理者则在最下面给员工提供资源和服务。
“倒三角”的管理模式让每位员工以“主人”的态度直接面对市场,从而提高了其积极性和创造性,确保每位员工都能在为客户创造价值的同时体现自身价值,最终实现企业员工客户三方共赢的结果。
(见下图倒三角管理法)2“倒三角”管理提出的背景随着国有企业改革的不断深入,企业在管理机制上虽然得到不断改善,但仍然存在新形式的大锅饭,人浮于事,人人都负责又人人不负责的问题,员工缺乏主动性和创造性,不是对市场负责,而是对领导负责,领导拍脑门式的决策,抓不住市场需求,企业缺乏活力和竞争力,如何打破坚冰成为一个新的挑战。
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（2）[自律量化管理]系统提出企业组织架构体系，按照三级（决策层、管理层、 执行层）来设置，企业人员定岗定编比例公式为：
决策层 : 管理层 : 执行层 = 1 : 3 : 9 按照这个比例原则来进行人员的岗位定编，能尽可能避免日常管理的疏漏，有 利于岗位间的工作协同。
（3）树形结构，是指企业组织架构体系的整体图形构成角度来看的，决策层是 企业的中流砥柱，是企业这颗大树的主干，主干坚韧，营养吸收充足，生长方向正 确，将带动枝干（管理层）的健康生长，枝干的健康生长将促进花叶（执行层）的 繁茂，最终实现果实的丰收。
上图是传统企业组织架构体系和[自律量化管理]系统中倡导的倒三角组织架构 体系示意图，图中可以很明显的反映出压制式和托举式的企业架构组织模式。
2、企业组织架构体系的 9 树形法则
企业组织架构体系的 139 树形法则，含有三层意义：
（1）“139”的逐级管理模型，是[自律量化管理]系统经过多年的企业实践论证中 得出的，也是[自律量化管理]系统三三制体系（见后文）的实践应用。
关于倒三角式企业组织架构体系的研究（摘要）
企业组织架构，直接关系到企业整体的运作，是企业的可持续性发展的根本保 障之一，是企业健康指数的首要指标。
1、企业组织架构体系的倒三角形态 传统的企业组织架构体系中，一般领导层至基层员工都是由上到下，上级在上 面，下级在下面，形成一种压制式管理，很大程度上压制下级员工的积极性，容易 造成消极怠工等现象的出现。 中国[自律量化管理]系统中关于企业组织架构体系，倡导倒三角形态排列，即 领导在下方，员工在上方，形成一种托举式的管理，倡导由“管理”向“服务型管理” 转变，形成一种推、拉、帮、带、提的双赢共创的局面，利于团队建设和团队协作， 整体焕发互帮互助、积极向上的局面。
3、标准的企业组织架构体系制作图例