供应链与战略的匹配——解构戴尔公司的供应链
戴尔的供应链管理分析
对戴尔公司供应链管理状况的分析1．戴尔公司的供应链管理模式20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。
戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。
戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。
前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。
简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点:首先是高效的“虚拟整合”，它实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。
而这种模式促进戴尔形成的真正的优势和独特之处是在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。
把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。
这样从一开始就把顾客和服务商捆绑在一起，使得企业的效率大大高于竞争对手。
其次是直接客户关系：戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计均是建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。
同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。
2．戴尔直销模式配合的供应链管理以下从四个方面：库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析：直销模式下的“零库存”库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。
而戴尔的直销模式保证了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。
这种与客户的直接接触加强了反馈功能，使得相应供应链流程简化和优化，信息反馈速度的提高，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压。
供应链与战略的匹配——解构戴尔公司的供应链
供应链与战略的匹配——解构戴尔公司的供应链(中国人民大学商学院，李歆尧，2013.12)摘要：中国正处在经济转型的关键时期，我国企业也应不断汲取现代管理思想，尤其是战略指导下的供应链思想。
放眼国际市场，戴尔公司能够在市场竞争中取得成功，其核心竞争力在于战略与供应链的匹配。
戴尔公司制定了合理的战略，合理的设计，使用和管理其供应链网络，最终成为一家优秀的企业。
一、引言随着社会分工的细化，企业已不在“一条龙”包办从原材料采购到销售的各个环节，而是成为了供应链的一员，与上下游企业进行配合，专心做好自己在产品中的核心业务。
同时，当代市场竞争已不再是单个企业间的竞争，而是一家企业的供应链与另一家企业的竞争，因此要想在整个市场竞争中领先于对手，就必须从整个供应链网络着眼，在战略指导下，分析企业自身的核心业务，搭建符合战略的供应链网络，使供应链体现出企业核心竞争力就显得尤为重要。
在之前的研究中，研究者多将精力放在戴尔公司供应链的分析上，通过物流环节、采购环节等深入探讨戴尔公司供应链的特点与优势，但当我们深入思考，可以发现戴尔公司的供应链之所以灵活有效，其根本原因在于供应链与企业战略的匹配，对于这一点的研究还不够深入。
本文通过介绍供应链与战略匹配的思想，并通过戴尔公司的实例分析，得出供应链与战略匹配的必要性与匹配的方法，为我国企业更好的进行供应链的设计和管控提出可行的建议。
二、战略与供应链匹配思想简介首先，企业要通过分析环境明确自己的优势、劣势、机会与威胁，在此基础上制定总的战略目标。
在总的战略目标制定后，通过分析自身产品或服务的特点，得出该产品或服务在实现企业总体产略目标上应该达到的目标。
企业的产品和服务都是通过企业的运营系统生产出来的，因此应当以目标为导向制定运营战略，将质量、成本、交货期三个要素进行权衡，在此基础上设计合理的供应链网络。
以上所述，都是从企业战略的角度出发，逐层深化，最终到达供应链网络的设计和管理。
供应链与战略的匹配——解构戴尔公司的供应链
供应链与战略的匹配——解构戴尔公司的供应链前言供应链管理是公司管理中的一个重要方面，通过合理利用供应链资源，公司能将产品生产的成本、周期降至最低，提高企业竞争力。
而供应链管理要嫁接到公司的战略目标上，则体现了供应链与战略的匹配，是公司成功的重要因素。
本文将以戴尔公司的供应链为例，探讨其供应链设计和管理理念，以及如何让供应链与公司战略相匹配。
戴尔公司的供应链设计和管理戴尔公司是一家计算机企业，也是计算机行业的供应链管理领先者。
在供应链管理方面，戴尔公司推崇的是“直销模式”，即通过去掉中间商，让客户直接向戴尔公司购买产品。
这种模式适合戴尔产品特点，即组装装机，货期短。
同时，戴尔公司通过建立全球化的供应链网络，实现了资源共享和市场协调，实现了对供应链的全面掌控。
针对产品特点，戴尔利用上游供应商的资源，完成零部件供应和制造过程，中游完成组装流程，下游由自己的销售和物流团队完成销售和配送程序。
在供应链管理上，戴尔实行的是“产销一体化”和“按需生产”等供应链管理方法，实现了对库存的控制和调整。
同时，货源和发货时间的掌控，也是贯穿整个供应链的关键环节。
供应链与战略的匹配供应链和战略相匹配，是企业成功的关键。
在戴尔公司的实践中，供应链成功的体现了与战略的匹配。
戴尔公司在其白皮书中强调：“我们的供应链在戴尔商业模式中重要地促进了生产、物流和文化的相互协调，使我们能够更快、更灵活地响应客户需求。
”戴尔公司将其供应链直接与其战略目标“成为客户最信任的技术解决方案提供商”相连接，从而达到了供应链与战略的匹配。
同时，戴尔公司也通过供应链和战略的整合，实现了产业协同和成本控制。
戴尔公司强调：优异的供应链管理，有助于提高产品的质量，同时也有助于提高产品的竞争力。
因此，公司将“低成本运营”这一战略目标融入到供应链管理中，从整个供应链的角度出发，控制成本，提高效率，实现了对竞争力的提升。
总结戴尔公司的供应链作为供应链管理的代表，是经过长期实践和反复改善后形成的。
戴尔电脑公司的供应链管理
戴尔电脑公司的供应链管理戴尔电脑公司的供应链管理导语：戴尔电脑公司的总部位于得克萨斯州伦德洛克，两年前新建成的电脑装配厂就在戴尔总部附近。
这有什么好奇怪的吗?大家跟着店铺一起来看看吧。
走进厂房，首先引人注意的是楼梯旁的墙壁上挂着的一排排专利证书。
戴尔发明的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如流水线的提速、包装机的自动控制等等。
戴尔公司把这些专利证书摆放在如此显眼的地方，显然是想告诉每一位参观者，这些专利确保了戴尔模式的精髓——“效率第一”。
每天组装25000台电脑负责台式电脑装配部门的艾根先生告诉记者，3年前，当戴尔公司决定在总部附近新建这家工厂时，他们告诉建筑设计师，新工厂的目标是让每个工人的产量翻一番，零配件和装好的电脑还不能放在厂里，既占用地方，又浪费人力。
在设计师的努力下，这家新工厂的占地面积比原计划小了一半，可产量却几乎增加了3倍多。
装配电脑的程序虽然没有变化，但新装配线的自动化程度却大幅提高，工人们接触电脑的次数比原来少了一半。
过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就像邮递员要先把信件送到分拣中心一样，可现在电脑可以直接从工厂运走，省去了一个占地25万平方英尺的库房。
在厂房一侧的中心控制室里，工作人员们正注视着电脑显示屏上出现的各种数据。
一位经理介绍说，戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的，也有许多是通过电话发出的。
客户发出订单后一分钟之内，控制中心就会收到信息。
工作人员把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将信息输入管理装配线的电脑程序。
戴尔新装的软件系统将错误率减少到了每百万台不超过20台。
由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系，戴尔建立了一整套网络管理系统，供应商们则联合成立了配件供应中心。
戴尔只要通过网络发出指令，所需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都按照电脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。
供应商们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。
Dell公司供应链的战略与分析
2.供应链战略匹配分析
(2) 理解供应链
表2 两种供应链的对比
2.供应链战略匹配分析
(2) 理解供应链
根据表2对豚鱼产品的现有供应链进行分析和判断，因在案例中提
到，公司按单生产和配置，库存控制良好，但是提前期较长，并 不能进行及时响应。并且在案例中也提到了所以推断豚鱼产品的 现有供应链为高效率供应链。
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转换。
功能性产品
创新性产品
2.供应链战略匹配分析
(3) 实现战略匹配 通过以上分析可知，豚鱼产品的供应链应该向高响应能力的供应 链转换，以实现供应链战略匹配。供应链改善的方向应通过以下 两种方式来改善供应链，以应对需求的不确定性：
1．并且我们认为不一定所有的产品部件都要空运过来， ．尽可能长时间地延迟产品差别化，可增加分销商来进行销售。 3 DELL公司
Dell公司供应链的战略与分析
Dell公司供应链的战略与分析
目录
1 2
供应链整体分析
供应链战略匹配分析
1.供应链整体分析
(1) 供应链主要问题 案例中供应链结构最大的有点是完全避免了库存的风险。尽管在整个过程中己 经充分利用了空运等手段去缩短提前期，但是整个周期在最顺利的情况下仍然 长达20个工作日左右。这远远超过了客户对DELL公司在5-7个工作日内提供产 品上门的期望。不仅如此，在案例中提到的顾客需求与实际之间的差异时，交
分解成对部件的需求情况，生成实时报告。将报告自动发送给采购人员 的响应能力，改善按单订购的情况。 及仓库管理人员等，以求将生产准备的提前期压缩到最短。 （3）空运过程和进出口海关也花费了大量时间，考虑马来西亚的位置 应用于供应链中。
案例作业：戴尔(Dell)公司的供应链管理
案例分析：戴尔(Dell)公司的供应链管理现在，计算机产业的每家企业都以戴尔为楷模。
戴尔公司的飞速发展是美国高技术企业经营管理的一个奇迹，被行家视为推动美国个人计算机业发展的一种动力。
市场要求经历了更便宜(成本合理化)、更好(质量管理)、更快(物流管理／时间与速度的竞争)的变化，戴尔经营的最大特色就是强调速度：制造快、销售快、盈利快，也就是“速度决定一切”。
时间竞争是以减少非增值时间的方法来寻求企业经营的各种手段。
时间竞争者的特征：有能力比竞争对手用更短的时间开发产品与服务；有能力比竞争对手用更短的时间交付产品和服务；有能力比竞争对手更有效地减少内部提前期。
所以说，戴尔是一个真正的时间竞争者。
在戴尔奇迹的背后，隐含着先进的物流与供应链战略思想及其管理运作方式的支持。
一、快速发展的关键：直销计算机戴尔公司的竞争优势主要来自于他的独特经营方式：直销计算机，即顾客通过电话、信件以及Internet直接向公司订购计算机，而不经过分销商或代理商的中间渠道。
在20世纪90年代初戴尔开始试行这种销售方式时，人们曾怀疑计算机是否能像服装等日用品那样搞直销，但以后的事实证明戴尔的大胆试验一开始就取得了成功。
就是在进入中国市场时，也有人怀疑这种完全美国化的销售模式是难以实施的，但我们看到，虽然戴尔从1998年8月才开始在中国装配销售计算机，但已跃居到中国十大个人计算机制造商之列。
令人印象更加深刻的是，戴尔开始蚕食联想、方正等中国计算机企业最重要的顾客基地——国有企业。
戴尔在亚洲其他地区的销量也在大幅增加，他正改变在亚洲销售计算机的方式。
归纳起来，戴尔直销模式取得的利益包括：(1)取消中间商，节约成本。
代理商在销售计算机时，一般要加价，直销则以出厂价销售，能比竞争者以更低的价格性能比销售计算机，从而赢得竞争优势，这是最直接的利益。
而且也意味着为顾客节约了资金，并可以按照顾客的具体要求制造计算机，从外部的硬件到内部的软件．完全量身定做。
戴尔公司的供应链管理战略
戴尔公司的供应链管理战略学校：姓名：学号：院系：商学院专业：工商管理专业日期：2011-5-29提纲一、引言二、戴尔供应链管理分析1、戴尔的库存管理1.1、面向订单直接生产1.2、直接与客户取得联系1.3、物料低库存和成品零库存1.4、标准化零件和物料源头控制2、组织严密的供应商网络2.1、减少供货商并将他们集中2.2、戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度2.3、与供应商信息共享、配合供应商3、戴尔的信息化3.1、戴尔信息化后的订单流程32、信息化对戴尔、供应商的帮助3.3、戴尔电子商务信息化物流的8个步骤4、戴尔的供应链整合4.1、做自己最专业的部分，非核心业务外包4.2、用虚拟供应链替代实体供应链4.3、戴尔供应链的成果三、戴尔在中国销售的情况四、对戴尔未来的建议五、戴尔供应链管理带来的启示六、结束语页1第戴尔公司的供应链管理战略摘要：供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。
本文分析了戴尔库存、供应商、信息流、供应链整合这几个供应链管理方面的优势所在，并对国内企业的借鉴及建议。
关键词：戴尔供应链库存供应商信息化供应链整合一、引言DELL戴尔计算机公司于1984年由现任总裁暨执行长Michael Dell创立。
他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的理念：依照不同需求，为客户量身定做计算机。
与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。
在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元。
1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。
到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。
近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
戴尔电脑公司供应链管理案例
戴尔电脑公司供应链管理案例第一篇：戴尔电脑公司供应链管理案例戴尔电脑公司供应链管理案例一、案例回顾：案例主要讲述了戴尔公司在众多技术实力雄厚的大型公司的激励竞争中，戴尔公司创造了新型的供应链管理模式-直销模式。
通过按单生产、与客户直接建立联系、建立高效机动灵活、成本低廉的配送系统、产品定位与特定的客户、并且产品技术标准化等方面达到低成本、高效率核高水平的服务。
二、几点启发思考题：1、戴尔供应链管理的成功经验对国内企业的启示？答：戴尔的成功可以归因于自身的核心竞争力，即低成本、高效率和高水平的服务。
为我们提供了很多启示：(1)供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。
近年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。
企业之间的竞争由原来的技术层面的竞争逐渐转移到供应链的竞争。
企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。
戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。
(2)企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。
为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息。
原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出。
为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系。
因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。
(3)借鉴国外先进的供应链管理方式要因地制宜、实事求是。
戴尔先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。
新DELL戴尔的供应链(PPT_26页)__zh
3 days to order lead-time Regional Materials (4X) Operations
0 to 3 days Factory (X) SLC
Time Horizon Org (people) Supplier Interface
低库存并不等于供应会有问题 但确实意味着运作的效率 …
虚拟整合
技术
服务
SOLUTION
软件
电子商务
Dell与一流的合作伙伴进行无缝整合, 向客户提供“量身定做”的服 务
戴尔的供应商管理策略
着重管理:
• 独立的内部组织 • 由特有的程序和系统支持 • 关注供应链环节中的每一个不同部件 • 同时与不同的供应商交易
供应的连续性
Beyond lead-time Worldwide Procurement (6X) Executive
Dell供应链管理的核心
“准确的需求与供应平衡”
供应
需求
采购
需求/ 供应
销售\市场
订购期
DELL获胜之道… 结盟 沟通 承诺 团队合作
Dell的信息流
全球 \ 地区 采购 需求/ 供应 管理
需求管理
供应的连续性
销售人员
基于客户满意度
供应商 SLC I 供应商 2-5天 2-15天 I Dell 客户
DELL模式的劣势
•
•
厂家与消费者之间减少缓冲环节
对降低成本的过度追求削弱了戴尔客户服务的保障能力
•
• •
关键服务的外包造成了服务流程的复杂性，服务质量不能保证
业绩第一，重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视 中国本土化战略部彻底，造成营销体质的混乱
Dell的供应链管理
Dell的供应链管理1. 简介Dell是一家全球知名的计算机科技公司，总部位于美国德克萨斯州。
作为世界上最大的计算机制造商之一，Dell通过其高效且灵活的供应链管理体系赢得了广泛的赞誉。
本文将介绍Dell的供应链管理，包括其战略、流程以及关键成功因素。
2. Dell的供应链管理战略Dell的供应链管理战略始终以满足客户需求、实现交付速度和降低成本为核心。
以下是Dell供应链管理战略的关键要素：•直销模式：Dell通过直接与客户进行交流和销售，避免了传统的渠道中的中间商和库存成本。
这种直销模式帮助Dell实现了高度定制化和快速交付。
•虚拟集成：Dell采用了虚拟集成的策略，根据客户需求和订单组装产品。
这种策略减少了库存风险，允许Dell灵活地生产和交付产品。
•合作伙伴关系：Dell与供应商建立了紧密的合作伙伴关系。
通过共享信息和协调生产计划，Dell与供应商一起优化供应链的效率和可靠性。
•全球化布局：Dell在全球范围内建立了多个生产基地和物流中心，以实现全球供应和交付能力。
这种全球化布局帮助Dell更好地满足全球客户的需求，并减少运输和物流成本。
3. Dell供应链管理流程Dell供应链管理流程涵盖了由订单接收到产品交付的全过程。
以下是Dell供应链管理流程的主要步骤：3.1 订单管理•客户通过网上购物或电话下单。
•订单被接收并转发给相关部门进行处理。
•客户可追踪订单状态和交付时间。
3.2 供应商管理•与供应商建立紧密的合作伙伴关系。
•共享信息和协调生产计划。
•通过物流系统和供应商平台进行订单处理和交付。
3.3 生产和装配•根据订单需求组织生产计划。
•集成供应商提供的零部件进行组装。
•实施质量控制和检验。
3.4 物流和配送•在全球范围内管理物流和配送网络。
•利用物流中心和运输工具进行产品运输。
•跟踪订单并提供客户交付日期和时间。
3.5 售后服务•提供全面的售后服务，包括维修和保修。
•建立客户服务热线和在线支持平台。
戴尔公司的供应链管理案例解析
戴尔公司的供应链管理案例解析直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。
“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。
”戴尔中国客户服务中心总经理李元钧在接受独家专访时说：“但是我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。
”秘诀这个被叫做“戴尔模式”的供应链里究竟包含着哪些秘诀？“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。
”李说。
有关这个供应链的模型，第三方所有的研究报告都说得很清楚。
让戴尔白手起家的直销意味着戴尔一方面通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。
另一方面，它也通过网络，利用信息交换，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货。
与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。
这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克·Ｌ·亨特在接受采访的时候说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。
而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。
而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%——“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。
”以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。
因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。
从企业战略和运作战略的角度分析戴尔的超级供应链案例4.doc
从企业战略和运作战略的角度分析戴尔的超级供应链案例4一、戴尔公司背景资料（一）企业简介全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
（二）供应链运作概要戴尔的供应链系统早已经打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。
在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。
直接经营模式可以让戴尔从市场上得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。
这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得到戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30-40天。
这样，在以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力显而易见。
在不断完善供应链系统过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变格，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的电子商务平台。
戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：8B0941学号：8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。
戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。
在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。
网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。
外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
戴尔供应链分析
DELL供应链管理的分析一、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二、戴尔简介Dell戴尔公司（DellComputer）（NASDAQ:DELL）(港交所：4332),是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
创立之初公司的名称是PC'sLimited，1987年改为现在的名字。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
因戴尔公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法，使得公司的业绩达到预期目标，2010年7月27日戴尔被罚款1亿美元。
DELL公司现状1984年戴尔公司成立，直销模式使其声名大噪。
1998年进入中国市场后，戴尔以其价格优势和个性化定制服务，很快就占领了部分市场，并在2003年1月24日IDC公布的全球第四季度PC零售排行榜的数据显示中,戴尔公司在台式机市场占据15.8%的市场份额,排名全球第一,这是戴尔首次超过竞争对手HP,一跃成为台式电脑的领头羊。
然而，从2005年起，戴尔的利润大幅度下滑，将PC的“宝座”拱手让给惠普。
2007年，随着戴尔三家体验中心的落成，其直销政策发生了松动。
此后，戴尔与沃尔玛、国美等企业的合作，更是标志着它坚持了20多年的单一直销模式正式终结，并吹响了向零售渠道进军的号角。
2009 年10 月15日，宏碁以单季1095.6万台电脑的出货量超越戴尔，一跃成为仅次于惠普的全球第二大PC厂商。
这个在三年前还是全球头号PC厂商的巨头，现在不得不接受目前“位居第三”的现状。
经营理念：戴尔公司取得辉煌业绩的黄金三原则是：“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售”，精华在于“按需定制”。
案例1戴尔(Dell)公司的供应链管理
案例1戴尔(Dell)公司的供应链管理一、公司简介戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨首席执行官Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的首席执行官。
他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。
与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。
这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。
截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。
目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。
戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。
值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。
戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。
同时，戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。
这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。
累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需。
戴尔提供客户各项安装支持和系统管理，并且指导客户在技术转换方面的相关问题。
透过Dell Ware 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案。
戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。
戴尔于1994年推出 网站，并于1996 年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。
戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。
戴尔的供应链与供应链管理方法.完整版ppt资料
2、戴尔供给链的实施 戴尔供给链流程图
2、戴尔供给链的实施
戴尔供给链流程图
2、戴尔供给链的实施
戴尔供给链的威力 ◎ 顾客下单到出货存货周转天数4 天 ◎ 每人每小时的生产效率，提升160% ◎ 订单处理效率提高50% ◎ 订单错误率降低50% ◎ 每座工厂零件存货空间100 平方英呎 ◎每座工厂成品存货空间0
3.戴尔供给链系统的优化
❖ 2、戴尔供给链零部件供给的敏捷
❖
戴尔不但通过 ERP 等虚拟交流引擎和企业内联网进行信息共
享，而且为了供给商能及时的提供零部件，戴尔还要求供给商在其全
球的七大生产基地附近建厂，以缩短供给时间；当然，对于数千种的
零部件的需求，供给商不能全部在戴尔附近设厂，在这种情况下，戴
的一环，这就是虚拟整合，精髓：协作分工，全局优化。 戴尔通过虚拟整合将供给链中的采购管理、供给商管理、生
产管理 、库存管理、物流运输管理和客户关系管理等通过一个完整 的信息系统整合到一起，通过需求和供给的动态平衡，实现
供给链同步方案和控制，从而提高了竞争优势。
1 戴尔的供给链
戴尔的虚拟整合 戴尔很清楚自己的核心竞争力之所在，它没有方案去成 为所有零配件的专家而是和供给商结盟，取得他们的优 质效劳；戴尔把重心放在提供以顾客为导向的解决方案。
尔采取的方法是建立中转仓库，并留给全球做的最好的第三方物公司
进行管理。
❖ 3、戴尔销售物流的敏捷
❖
通过与第三方物流的合作，戴尔不但防止了传统自营物流资源
分散、配送不经济、本钱居高的缺点，而且充分利用了第三方物流专
业的物流系统，更重要的是实现了对客户响应的敏捷化，最大程度的
缩短了产品从戴尔到客户手中的时间，满足了客户的要求，实现了物 流配送的敏捷。
物流管理 戴尔联想供应链分析
物流管理期末考核——戴尔联想供应链分析所属学院：专业信息：学生姓名：学生学号：指导老师：目录一、戴尔公司简介 (3)二、联想集团简介 (4)三、供应链理论基础 (5)四、戴尔供应链的运作模式 (6)4.1戴尔供应链 (6)4.2 戴尔供应链的特点 (6)4.3戴尔的全球供应链管理 (7)4.4戴尔供应链成功的原因 (9)4.5.1戴尔供应链的模型 (9)4.5.2“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型 (10)五、联想供应链的运作模式 (11)5.1联想的供应链 (11)5.2联想供应链的特点 (11)5.3联想全球供应链管理 (12)5.4联想供应链成功的原因 (13)六、戴尔和联想供应链上的比较 (15)七、现代供应链的发展趋势 (16)一、戴尔公司简介戴尔公司于1984年由迈克尔．戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。
迈克尔．戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。
使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
戴尔公司的直销模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直销模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
在坚定的直销理念指引下，经过20多年的发展，戴尔公司己经从1000美元的创业资本发展成为行业内增长最快、赢利最多的企业，直接商务模式的领倡导者和领导者。
2008年戴尔公司全球营业额达579亿美元，全球共有约78，700名雇员，在财富500强中名列25位。
上一财年第四财季中，公司收入达144亿美元，营业利润为8.01亿美元，现金和投资总额共计125亿美元；戴尔公司的直销网站的84个国家站点，使用20种语言/方言和26种货币，每季度的访问量超过20亿次，为全球最大的电子商务网站。
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供应链与战略的匹配——解构戴尔公司的供应链(中国人民大学商学院，李歆尧，2013.12)摘要：中国正处在经济转型的关键时期，我国企业也应不断汲取现代管理思想，尤其是战略指导下的供应链思想。
放眼国际市场，戴尔公司能够在市场竞争中取得成功，其核心竞争力在于战略与供应链的匹配。
戴尔公司制定了合理的战略，合理的设计，使用和管理其供应链网络，最终成为一家优秀的企业。
一、引言随着社会分工的细化，企业已不在“一条龙”包办从原材料采购到销售的各个环节，而是成为了供应链的一员，与上下游企业进行配合，专心做好自己在产品中的核心业务。
同时，当代市场竞争已不再是单个企业间的竞争，而是一家企业的供应链与另一家企业的竞争，因此要想在整个市场竞争中领先于对手，就必须从整个供应链网络着眼，在战略指导下，分析企业自身的核心业务，搭建符合战略的供应链网络，使供应链体现出企业核心竞争力就显得尤为重要。
在之前的研究中，研究者多将精力放在戴尔公司供应链的分析上，通过物流环节、采购环节等深入探讨戴尔公司供应链的特点与优势，但当我们深入思考，可以发现戴尔公司的供应链之所以灵活有效，其根本原因在于供应链与企业战略的匹配，对于这一点的研究还不够深入。
本文通过介绍供应链与战略匹配的思想，并通过戴尔公司的实例分析，得出供应链与战略匹配的必要性与匹配的方法，为我国企业更好的进行供应链的设计和管控提出可行的建议。
二、战略与供应链匹配思想简介首先，企业要通过分析环境明确自己的优势、劣势、机会与威胁，在此基础上制定总的战略目标。
在总的战略目标制定后，通过分析自身产品或服务的特点，得出该产品或服务在实现企业总体产略目标上应该达到的目标。
企业的产品和服务都是通过企业的运营系统生产出来的，因此应当以目标为导向制定运营战略，将质量、成本、交货期三个要素进行权衡，在此基础上设计合理的供应链网络。
以上所述，都是从企业战略的角度出发，逐层深化，最终到达供应链网络的设计和管理。
由此可见，战略最终决定了企业的供应链，而只有实现企业的供应链与战略的匹配，才能最大程度保证战略规划，实现企业的战略目标。
三、戴尔战略与供应链匹配总体分析1、企业战略与产品战略分析戴尔公司作为一家大型的IT企业，要想在市场中胜出就必须要抢占一定的市场份额，促进利润的上升，实现公司的成长，而市场份额的扩大和利润的升上必然离不开满足消费者需求的产品。
就戴尔的电脑业务而言，想要实现公司的总销售额扩大就必须要实现电脑业务消费者价值的最大化。
通过我们的分析，戴尔公司采取了差异化的业务层战略，尽可能的满足客户的多样化需求。
2、运营战略与成本与运营指标权衡在戴尔公司对电脑业务制定了差异化战略后，其运营战略也就是要尽可能的实现产品差异化。
根据价值公式：价值=功能/成本=（质量+交货期）/成本，戴尔的差异化战略将重点放在了质量的提升和交货期的缩短。
根据迈克尔波特的价值链分析法，企业要想实现差异化就应关注整个价值链，找到实现差异化的关键环节。
在运营指标方面，根据价值公式我们发现，戴尔要把质量和交货期当做重点，实现供应链的“柔性”，生产出满足顾客需求的多样化产品，还需增强供应链的反应能力和敏捷性。
3、戴尔的供应链设计戴尔在供应链的整体设计上体现了柔性和敏捷性的特点，其实现方式主要是虚拟整合，在这里我们通过戴尔在中国的电脑业务进行分析。
戴尔在设计供应链时其核心理念就是找到自身优势，将非核心业务外包思想。
中国厦门的戴尔制造基地称为“中国客户中心”，在这里戴尔只关注其能在是市场中做得最好的部分，戴尔这一客户中心关注的就是客户的需求，而其他能以最优性价比从市场上买到的东西戴尔则一律采取了外包的方式。
通过外包的方式，戴尔的生产实现了虚拟化，其供应商相当于原来工厂的一个车间，零件供应商相当于零件车间，进行组装的供应商相当于生产车间。
而供应商与供应商之间的物流戴尔则选择了第三方物流的方式进行同意而专门化的管理。
戴尔通过非核心业务外包的方式一方面找到了自己的核心竞争力，作为供应链上的核心企业可以最大限度的集中精力专注于核心业务，而对于外包的业务一方面实现了最优的性价比，另一方面相比自己生产而言无疑更为灵敏，克服以往一体化“船大难掉头”的劣势，可以实现供应链的及时调整，满足多样化的需求。
4、戴尔的供应链管理（1）按需生产戴尔在差异化战略下制定了按订单生产的策略，通过直销，客户打电话祸从网上下订单之时戴尔才开始生产。
戴尔这种生产方式可以直接甄别客户的个性化需求，从而可以组织供应链满足这种多样化需求，但也对系统的灵活性和交货期提出了较高的要求。
（2）“交易引擎”展现巨大威力戴尔的“虚拟整合”必须有良好的信息沟通和整体的有效协作，否则上下游厂商将各行其是，最终有害于供应链整体的优化。
戴尔通过信息技术实现了与供应商的良好协作，其核心就是“交易引擎”。
戴尔的“交易引擎”就如同一个工厂中的ERP系统，只是这个系统将各个供应商纳入了整体的管控之中。
戴尔通过交易引擎可以清楚的了解各个供应商的生产情况，库存情况，在途物资情况，中转仓库存货等信息，如同戴尔了解自身生产车间一般。
将各个供应商纳入这个“交易引擎”，戴尔可以想出供应商各自为政的缺陷，将各个供应商进行统一的管理，根据战略目标和市场需求对供应商的生产、运输、库存等情况发出信息，最大限度的实现协同效应，更好满足消费者的个性需求。
同时，戴尔可以及时对供应商提出调整意见，供应商则可以敏捷反映，缩短整体的时间，提升反应能力。
（3）设立中转仓库，借力第三方物流戴尔中国的供应商分布全国各地，供应链要想做到及时反映必须能够有足够的应变能力。
戴尔在这一方面就是通过中转仓库和第三方物流来实现的。
戴尔在距离中国客户中心的五公里远的地方设立了中转仓库，由各个供应商共享这一仓库。
各个供应商根据戴尔订单和“交易引擎”不断进行配货，将货品集中在中转仓库。
该仓库由第三方伯灵顿公司进行管理，它制定了整体的物流规划，每20分钟就能配送好货物，而戴尔公司则是先拿到货品时候集中付款。
这样的设计有以下的好处：1）集中的库存为戴尔根据客户差异化需求进行提货提供了有力保障；2）距离戴尔中国中心距离近，减少了缺货可能带来的风险，保证了供应链的敏捷反映；3）集中管理库存和集中付款带来规模效益，极大地减少了分散式的管理成本和采购成本。
戴尔的中转仓库也成为匹配战略的一大有力手段。
（4）不断预测，缩小波动戴尔虽然是根据订单生产，但并不意味着戴尔完全处于被动。
戴尔先做出未来一年的市场预测，然后给与供应商未来三个月精细到每周的滚动计划，涉及货品种类数量等。
当预测与市场实际需求存在出入之时戴尔会不断修正预测并将信息发送给供应商。
由此，戴尔的预测与实际越来越接近，整个供应链的生产尽可能贴近需求，极大地增强了供应链的反应能力。
5、合作伙伴——信息透明、风险共担、收益共享无疑，戴尔在与合作伙伴的关系上实现了战略联盟。
戴尔要想实现其战略目标就必须实现整个供应链的价值最大化，这就不光要自己做到最好，还要帮助自己的合作伙伴做到最好。
戴尔首先明确了“少数极密切配合”的供应商，这些供应商直接关系到战略的实现，因此必须格外重视。
戴尔在处理合作伙伴的关系上实现了战略联盟的三个要求——信息透明、风险共担和收益共享。
在信息透明这一点上，戴尔通过“交易引擎”了解供应商生产等信息，戴尔将自己的市场预测和计划发送给供应商，与供应商分享品质管理工具，这些都帮助戴尔实现了与合作伙伴的信息透明。
戴尔还为供应商提供产品工艺、质量等方面的培训，帮助其改善内部流程，提高管理水平，从而减少供应商风险，实现风险共担。
在收益共享方面，戴尔认为供应商的亏损最终将影响戴尔的整体利益，因此戴尔通过挑选，合作和协助供应商使得供应商自己能够不断提升，随着戴尔电脑销量的上升，供应商也最终可以从中获利，通过戴尔的订单获得更大的生产利润。
此外，戴尔也对供应商进行考核与优胜劣汰，保证供应商的高品质。
总而言之，戴尔通过供应商的管理和有效激励与供应商实现了共同进步，是供应链的综合实力稳步上升，最终生产出最符合战略目标的产品。
四、结论与启示1、企业战略决定了供应链的设计和管理，与战略匹配的供应链应当生产出能够实现战略的产品或服务；2、企业应该树立从整个供应链着眼的精神，发现自身竞争优势，立足核心业务，非核心业务进行外包，实现整体供应链的价值最大化，更好满足客户需求；3、核心企业要与供应链其他合作伙伴建立战略联盟关系，实现信息透明，风险共担和收益共享，通过协作实现共赢；4、信息化对于当代企业生产经营有着重要的作用，企业应当结合自身实际利用好信息化的成果。
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