企业战略业务外包对企业竞争优势的动态作用

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战略管理第9章

战略管理第9章

Roland Berger Strategy Consultants
六、业务外包
把企业的某项业务从价值链活动中剥离出来, 把企业的某项业务从价值链活动中剥离出来,改变从市场上购买 服务”的方法,一般而言, “服务”的方法,一般而言,企业间的关系要比纯粹市场上的交易 关系复杂。交易双方在交易时间、业务间协调等方面关系紧密。 关系复杂。交易双方在交易时间、业务间协调等方面关系紧密。 把业务包出去主要考虑:削减成本、提高品质。 把业务包出去主要考虑:削减成本、提高品质。主要是因为发挥 专业化生产中的学习效应、规模经济效应, 专业化生产中的学习效应、规模经济效应,以及更好地实现产品差 异化 业务外包中的风险类似于战略联盟:要挟、职业调度失控、信息 业务外包中的风险类似于战略联盟:要挟、职业调度失控、 不灵(没有感知消费者需求变化,以及市场技术变化的触角)。 不灵(没有感知消费者需求变化,以及市场技术变化的触角)。 一般来说,只有当企业拥有相关生产、技术、 一般来说,只有当企业拥有相关生产、技术、管理等方面的卓越 能力和知识,可以监测外包单位运作; 能力和知识,可以监测外包单位运作;以及拥有强大的市场势力时 外包比较有效。当然,完善的市场经济体制是重要的。 ,外包比较有效。当然,完善的市场经济体制是重要的。 那些完美采纳、 那些完美采纳、执行业务外包的企业创造了虚拟制造网络经营方 获取了丰厚利润。 式,获取了丰厚利润。
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四、.垂直整合的利益与风险 垂直整合的利益与风险
建立防范竞争对手进入的壁垒:通过垂直整合而对关键投入品, 建立防范竞争对手进入的壁垒:通过垂直整合而对关键投入品, 或者关键分销渠道进行控制。 或者关键分销渠道进行控制。 促进资产专用性投资:不存在市场交易中的敲竹杠问题, 促进资产专用性投资:不存在市场交易中的敲竹杠问题,而专用 性投资有利于企业获取竞争优势,是产品差异化的重要前提条件。 性投资有利于企业获取竞争优势,是产品差异化的重要前提条件。 保护产品品质:通过全产业链核心业务的控制,而保护产品品质 保护产品品质:通过全产业链核心业务的控制, 而一般情况下,供应商或者销售商容易为着自己的利益, ,而一般情况下,供应商或者销售商容易为着自己的利益,而损害 产品品质。 产品品质。 改善作业调度:垂直整合中组织规划、 改善作业调度:垂直整合中组织规划、协调和相邻工作程序的安 排具有较大的确定性,不需要讨价还价。 排具有较大的确定性,不需要讨价还价。 案例:通用并购费舍车身公司 案例: 官僚成本或收购成本:无法应对技术变革的威胁, 官僚成本或收购成本:无法应对技术变革的威胁,特别是内部组 织缺少这种激励

企业竞争优势可持续发展的来源

企业竞争优势可持续发展的来源
哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论:“一个企业本身特定的管理文化,即企业文化,是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”美国历史学家戴维?兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言:“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃是举足轻重的因至少。”同样,企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。谁拥有文化优势,谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后,优秀而独到的企业文化,是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。
二、企业战略资源
尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力,但是相比较而言,企业自身所具有的素质更为重要。企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为,企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质,或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个企业都拥有或控制某些资源,但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中,战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。
是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢?普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品,而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说,核心能力不仅超越任何产品或服务,而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势,所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力,才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉,是竞争能力的根。

专升本模拟题-企业战略管理-2

专升本模拟题-企业战略管理-2

企业战略管理模拟题一、选择题1.在《竞争战略》一书中【A】提出了著名的五种竞争力量模型。

A、波特B、钱德勒C、魁因D、安索夫2.战略目标的制定应遵循关键性、平衡性和【A】等原则。

A、可检验性B、可实现性C、可挑战性D、权变性3.企业人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略和【 C】三个方面。

A、引进人才战略B、培养人才战略C、人才使用战略D、借用人才战略4.某牙膏厂原来只生产两面针药物牙膏,现在又增加牙刷生产,这属于【B】。

A、同心多元化B、水平多元化C、集团多元化D、一体化二、名词解释企业使命: 说明企业的宗旨、哲学、信念、原则,根据企业的服务对象的性质展示企业的长远发展的前景,为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据。

业务外包: 企业把价值链上的不具备核心竞争优势的环节交给其他更好的专业公司去做的经营活动。

核心竞争力:企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场具有持续性竞争优势的内在能力资源。

差异化战略:是企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值,而取得竞争优势的战略。

三、简答1、战略管理的过程如何?答:战略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。

一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段:•战略分析阶段、•战略选择及评价阶段、•战略实施及控制阶段。

确定企业的使命目标,企业外部环境、内部条件分析,确定战略目标和部署,实施和执行战略,评估控制调整反馈,实现战略目标。

2、企业战略目标的基本要求有哪些?答:企业战略目标的基本要求:(1)目标的制定必须有科学的依据。

企业的战略制定是否正确,关系到企业未来的生存和发展,目标能否实现,决定着企业的生存和发展;(2)目标必须明确和具体,并规划出完成期限。

目标应尽可能具体化和定量化,使决策者和执行者有一个一致的理解;;(3)目标必须具有挑战性,并切实可行。

动态能力与战略管理

动态能力与战略管理

动态能力与战略管理引言在当今快速变化的商业环境中,企业需要灵活适应市场的变化,寻找新的竞争优势。

动态能力和战略管理是两个关键概念,可以帮助企业实现这一目标。

本文将讨论动态能力和战略管理的概念、特点以及它们之间的关系,并探讨如何有效地将它们应用于实际业务中。

动态能力的定义和特点动态能力是指企业适应和响应变化的能力。

它可以帮助企业在不断变化的市场环境中具备竞争优势。

动态能力有以下几个特点:1.学习能力:动态能力是指企业持续学习和适应新知识、技术和市场变化的能力。

企业需要不断调整自己的战略和运营方式,以适应新的市场需求。

2.创新能力:动态能力需要企业具备创新的能力,包括产品和服务的创新以及商业模式的创新。

通过不断创新,企业可以与竞争对手保持差异化,并取得竞争优势。

3.敏捷性:动态能力要求企业能够快速响应市场变化,包括快速调整战略、组织结构和资源分配等。

企业需要及时地获取市场信息,并作出相应的决策和行动。

4.协同合作:动态能力需要企业具备良好的协同合作能力,包括与供应商、合作伙伴和客户的合作。

通过与外部合作伙伴的共同努力,可以实现资源共享和互补,提高企业的综合竞争力。

战略管理的定义和作用战略管理是指企业确定长期目标并制定相应战略以实现这些目标的过程。

战略管理可以帮助企业做出正确的决策,达到更好的经营绩效。

战略管理有以下几个作用:1.确定方向:战略管理可以帮助企业明确长期目标和发展方向,为企业的各项活动提供指导。

2.确立优势:战略管理可以帮助企业找到自身的竞争优势,并制定相应的竞争策略。

通过差异化竞争,企业可以在市场上获得更高的利润和市场份额。

3.资源配置:战略管理可以帮助企业合理配置有限的资源,以实现最大化的效益。

企业可以将资源重点投入到具有战略意义的活动中,提高资源利用率和综合效益。

4.风险管理:战略管理可以帮助企业识别和应对来自内部和外部环境的各种风险。

企业可以制定相应的应对措施,降低风险带来的损失。

企业竞争优势可持续发展的来源

企业竞争优势可持续发展的来源

企业竞争优势可持续发展的来源企业竞争优势的可持续发展研究,已成为战略管理理论中的一个重要研究方向,因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持.那么,什么是企业竞争优势可持续发展呢笔者认为,企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说,在各个市场环境中,当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略,而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略,而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时,就可以认为该企业具有竞争优势可持续性.本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面:企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新.下面依次对这些来源因素进行描述.一、企业所处的产业环境企业总是身处于某种特定的社会经济环境中,企业所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响.第一,企业发展的环境发生了重要变化.这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革,这种变革打破了原先市场的平衡;第二,企业外部环境本身并无任何变化,但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化;第三,上述两者的结合.产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性,不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性.不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同.企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场行为的效率,由此影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与维持.一般来说,每一个企业都身处某种外在环境之中,宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力.产业环境相对于宏观环境而言,对个体企业具有更大和更直接的影响,这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效,而是通过产业环境产生间接影响或发展作用.由此,企业所处的产业环境是企业创造竞争优势可持续发展的外在条件.二、企业战略资源尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力,但是相比较而言,企业自身所具有的素质更为重要.企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现.因为,企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质,或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现.尽管每个企业都拥有或控制某些资源,但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显着贡献.在相对稳定的环境中,战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用.从理论上讲,某种既定环境对身处其中的所有企业应该具有相同或类似的影响.导致企业之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境,更在于其自身的素质.企业素质表现为企业所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率.产业环境只是企业获得竞争优势的条件,企业资源才是关键.当然,并不是所有的企业资源都能够对持续竞争优势产生作用,而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色.所以企业战略资源是企业竞争优势可持续性的内在基础之一.三、企业核心能力在市场经济条件下,同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的.企业面对的是竞争性的市场,所以首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况.在竞争市场上,企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额,必须形成并充分利用某种或某些竞争优势.竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心,是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点.由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户,因此,企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的:“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”.是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力.所谓核心能力是组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识.这种能力不局限于个别产品,而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用.从这个意义上说,核心能力不仅超越任何产品或服务,而且有可能超越公司内任何业务部门.核心能力的生命力要比任何产品或服务都长.由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势,所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响.只有建立并维护核心能力,才能保证公司的长期存续.因为核心能力是未来产品开发的源泉,是竞争能力的根.所以说,利润重要,市场份额更重要;市场份额重要,竞争优势更重要;竞争优势重要,企业核心能力更重要.有了企业核心能力才能创造竞争优势的可持续发展,有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额,才能使企业基业常情.因此,企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源.四、企业战略能力彼得·德鲁克说:“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求.企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客.”一个企业要获得竞争优势,可以有两中基本的战略选择:一是提供更低的认知价格,二是提供更高的认知价值.具体应该采取何种战略,还必须以企业拥有的资源和能力为依据,而且要把战略和能力有效地结合,即从企业战略能力的角度思考问题.那么什么是企业战略能力呢笔者认为,企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素.它是企业的积累性学识包括技术、设备、管理、营销等方面知识,是企业生存的基础并能指导企业未来的发展,与主要竞争对手相比,它具有独到的短期内不可模仿的,它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升.企业拥有一定的资源是必要的,但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率;企业拥有一定的核心能力是必要的,但关键是要寻找到差距,寻找到未来正确的发展方向.必须在正确的战略指导下,最大限度地使用资源和能力,资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力.企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的,但也可以通过市场交易而获得可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本;战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”,它是企业创造持续竞争优势的充分条件,即企业有了战略能力,肯定能为企业创造价值,获得竞争优势,从而竞争优势才有可能持续性的发展.五、企业家能力一个企业的发展总超不过企业家的视野,因为企业竞争优势、战略能力与企业家企业经营者能力息息相关,尤其是企业家对企业内外部环境的直觉与感知能力和对企业内外部资源的培育、提升与整合能力.那么,什么是企业家能力呢熊彼特对企业家的定义:“企业家的职能就是识别企业的生产性因素,并整合它们.”笔者认为,企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产或者新的资产构成的整合能力.第一,企业家能力不是指具体的个人,而是对一种功能的描述:无论是企业的决策层,还是战略管理者,当他们在识别和完成新的资产整合时,其行为就反映了一种企业家能力.第二,企业家能力强调了资源的下列特点:资源并不是无中生有的,所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合.企业家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源,通常就是现有资产、技能和能力的整合.企业家能力本身并不产生资源,但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素:价值和稀缺性.一个企业拥有特定的技能、资产和能力,但这些因素本身并不能给企业带来经济利润,企业家能力将这些因素整合在一起,才能形成原来从未存在的稀缺性资源.这些资源可以是有形的,也可以是无形的,如品牌、技术、研发水平或者某种能力.新的资源整合通过提供企业独有的能力或降低成本,以及有利于企业的其他一些资源、战略获得增值,关键是企业价值和附加利润.综上所述,企业家能力来整合企业现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力,这些稀缺性资源或企业独特能力就给企业带来竞争优势,竞争优势的形成过程又有助于企业家能力的提高,这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环.企业也就获得了竞争优势的可持续性,所以说企业家能力是企业竞争优势可持续发展的根本与源泉之一.六、企业文化企业文化作为企业发展战略或企业家能力发展过程中的一种力量或动力,随着知识经济的发展,它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用,甚至是关键性的作用.一个企业在产品质量达到一定程度时,对产品的市场地位和由地位决定的价位,以及产品的市场销售量,发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵.经济活动往往是经济、文化一体化的运作,经济的发展比任何时候都需要文化的支持.任何一家想成功的企业,都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用,在市场竞争中依靠文化来带动生产力,从而提高竞争力.哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论:“一个企业本身特定的管理文化,即企业文化,是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因.”美国历史学家戴维兰德斯在国家的穷与富一书中断言:“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃是举足轻重的因至少.”同样,企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育.谁拥有文化优势,谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势.今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司.企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务.因此21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争.世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后,优秀而独到的企业文化,是企业发展壮大、立于不败之地的沃土.企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和,这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现.文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上:导向功能、激励功能以及协调功能.文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策,并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为;文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下,企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期或短期利益的,而且必然是相互协调的;文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为.企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的战略选择,从而影响着企业战略性资源的选择、企业能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合.正是由于这种影响,与企业战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比,文化的上述作用的实现不仅是高效率的,而且可能是成本最低、持续效果最长的.从这个意义上说,文化是企业竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段.七、持续性创新如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定,那么企业只要选择和进入富有市场吸引力的产业,并且具备战略资源、核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位,就可以创造企业的持续竞争优势.它们只有在相对稳定的环境当中,才能够发挥其主导作用.然而,我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中,甚至可以说已经达到动态或剧变的程度.环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础.由此就使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持,最终都将消散,只是时间的长短不同而已.真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验.这是因为,企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位市场定位或资源定位,而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现.就像打仗一样,占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么,战争的最终胜利取决于长期和全局的结果.在动态的环境中,如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势,那么企业在动荡环境中将很难生存.在动态环境中,企业要想能够获得持续竞争优势,就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境,而是要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应.并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化利用各种市场机会进行持续性的创新,超越其所处环境和市场竞争.通过持续性创新,不断超越自己的,从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势,超过竞争对手的企业,从而获得基于其整体发展的持续竞争优势.真正的竞争优势在于没有竞争的优势,避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域.也就是说,企业持续竞争优势源自于持续性创新.所以说持续性创新是企业创造和维持其竞争优势的惟一出路.。

供应链对企业的作用

供应链对企业的作用

供应链对企业的作用供应链对企业的作用供应链管理在企业未来的发展中将占据重要的一环,也是未来企业发展的重要保障,因此,企业应当从现在开始加大对供应链管理的理解和重视,下面是店铺为大家收集的供应链对企业的作用,欢迎大家分享。

供应链对企业的作用篇1一、供应链管理概念的产生和内容随着企业外部竞争市场环境的改变,以前由卖方控制和主导的市场逐渐向买方开始转变,企业的生产经营要尽可能的满足顾客需求的多样化和个性化,再加上当前科技的发展,网络时代更是让人们之间的联系变得额更加紧密,供应链概念由此产生。

有关供应链概念的具体定义目前还没有形成统一的认识,国内和国外都是从不同的角度有不一样的看法。

就目前国内而言,供应链管理不同于其他形式的管理模式,从企业战略的角度来分析,之所以实施企业的供应链管理,是能够让供应链中的合作伙伴达成一致的观点和看法,形成一个总体的具有战略性质的联盟,来管理好客户和供应商之间复杂的关系,使得供应链的竞争力得到大幅度的提升。

因此,所谓的供应链指的就是在产品采购制造和销售过程中所涉及的所有供应商,制造商和销售商以及其他的相关部门,包括最终的客户所构成的整个网络系统。

以上又可以分为两种实体,即企业的外部实体和内部实体。

供应链管理的主要目的是提升企业的竞争力,在当前竞争越发激烈的市场环境中保持自己的竞争优势,使处在供应链中的各种资源得到有效的集成化管理,实现资源的合理分配和利用,从个体向企业间的联盟发展可以更好的提升供应链的竞争力,从而能够更好的为顾客服务,提供高水平的服务质量。

二、供应链管理在企业竞争中的作用1、供应链管理通过降低成本,获得足够的成本优势据相关研究表明,企业要想在竞争中取得优势,其中最有效的战略手段之一就是获得成本上的优势,即总成本的领先。

那么为了获得这种总成本上的领先优势就要求企业做到通过自己的技术优势将价格降低到同等产品之下的水平,如果企业能够将这种优势维持全面的陈本领先地位,那么获得经济效益也将高于同等行业的水平。

企业战略管理(第三版)习题参考答案

企业战略管理(第三版)习题参考答案

《企业战略管理》参考答案注:1.参考答案仅供教师使用,请勿对外发布;2.各章案例答案仅为要点提示,不是标准答案。

应鼓励学生结合所学理论知识,发表个人观点。

第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。

答:明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P,即:战略是策略(Ploy);战略是计划(Plan);战略是模式(Patten);战略是定位(Position);战略是观念(Perspective)。

2.企业的战略具有哪些特征?答:企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。

3.简述企业战略的层次。

它们之间的联系与区别是什么?答:企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。

联系:企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。

如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。

企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。

区别:(1)总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。

(2)事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。

竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。

(3)职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。

4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答:战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

Teece(蒂斯)——动态能力与战略管理中译版

Teece(蒂斯)——动态能力与战略管理中译版

动态能力与战略管理*大卫·蒂斯加里·皮萨诺Amy Shuen【作者简介】大卫·蒂斯(David J. Teece), 坎特伯雷大学文学学士,宾夕法尼亚大学文学硕士,宾夕法尼亚大学经济学博士。

现为加利福尼亚大学伯克利分校Haas商学院Thomas W. Tusher 全球商务讲座教授,管理、创新与组织研究所所长。

·蒂斯教授的主要研究领域包括:公司战略与公共政策,技术创新,知识管理与知识产权,规制与反托拉斯经济学以及电信、计算机与能源问题等。

·蒂斯教授累计出版和发表的论文与著作超过200篇(部),根据Science Watch杂志的统计,他位列1995到2005十年中经济学和管理学领域文章引用率最高的前十位学者。

他还是Industrial and Corporate Change杂志的编辑与创立者之一。

加里·皮萨诺(Gary Pisano),耶鲁大学文学学士,加利福尼亚大学伯克利分校博士。

现为哈佛大学商学院Harry E. Figgie, Jr.工商管理讲座教授,技术与运作管理系系主任。

皮萨诺教授的研究兴趣主要为生物技术与制药产业的技术战略,产品与过程开发管理,组织学习,垂直整合与外包战略等问题。

皮萨诺教授在国际一流期刊中发表了超过25篇学术论文,已出版的著作有:《研发工厂》,《运作、战略与技术》和《科技企业:生物技术的前景,现实与未来》。

Amy Shuen,耶鲁大学理学学士,哈佛大学MBA,加利福尼亚大学伯克利分校博士。

现为Silicon Valley Strategy Group总裁和CEO。

在此之前,她曾任教于宾夕法尼亚大学沃顿商学院和加利福尼亚大学伯克利分校Haas商学院。

【摘要】动态能力框架分析了在高速技术变迁环境中,企业获取财富和创造财富的根源与方法。

本文认为,这些企业的竞争优势由一些独特的过程(协调和组织方式)所确定。

这些独特的过程又是由企业特定的资产状况(如企业不可交易的知识资产与互补性资产的组合方式)和其选择或继承的演化路径所确定。

企业战略管理问答题

企业战略管理问答题

1。

价值链竞争优势的权衡式保护当一个企业要模仿其他企业价值链时,需要在自己的价值链中取消或增加其他活动,这意味着过去对自己系统的投资将失去意义。

一般来说,如果模仿意味着必须放弃一项或多项自身战略所依赖的活动,企业就不愿模仿,即回避权衡取舍2。

战略实施与企业文化有何关系?企业文化既可以成为战略成功的动力,也可能成为战略实施的阻力。

因为企业文化可以以其深层性、统一性、普遍性和权威性成为激发人们热情、统一群体意志的重要手段,同时企业文化的特征也会影响企业战略实施的效果.3.组织结构适应战略的标准是什么?1。

产生共同的愿景:是指其在战略上充分有效的使企业全体员工的认知和努力方向一体化2。

反映企业组织的前进趋势:是指使全体员工能够自觉的接受这一体化的方向3。

具备催人奋进的精神张力:是指设计好的组织结构能否在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神张力一、掌握明茨伯格的战略5P模型?掌握战略管理的构成要素?计划(凡事谋划在前,行事在后)模式(强调战略重在行动,战略可自发地生产)计策(强调为击败竞争对手而采取的一种手段)定位(强调企业适应外部环境,以便更好的竞争)观念(强调战略过程的集体意识,企业成员共享才能形成一致的行动)产品与市场范围,增长向量,竞争优势,协同作用二、掌握战略控制的四种类型,了解战略控制与作业控制的区别.1。

避免形:使不适当的行为没有机会产生开关型:在实施的过程中按照既定的标准检查战略行动,确定行与不行事后型:对行动的结果与期望的标准比照,然后根据偏差的大小及发生的原因进行校正事前型:对行动的结果进行预测,根据预测值与期望值进行比对,发现可能的偏差,进行校正2。

1)执行主体不同。

战略控制主要由高层管理者执行,业务控制主要由中层管理者执行。

(2)战略控制具有开放性,业务控制具有封闭性。

战略控制既要考虑外部环境因素,又要考虑企业内部因素,而业务控制主要考虑企业内部因素。

(3)控制目标不同,战略控制的目标比较定性,不确定、不具体;业务控制的目标比较定量、确定、具体。

人力资源管理概论简答题

人力资源管理概论简答题

第一章1.简述人力资源所具有的基本特征答:自有性.生物性.时效性.创造性。

能动性。

连续性2.人力资源管理与人事管理的区别有哪些?答:1)传统的人事管理将事作为重心,把人降格为“执行指令的机器”,着眼于为人找为事配人2)传统人事管理的主体是行政部门,管理制度受到领导人意志左右,个人。

组织包括企业均是被动的接受者3)传统人事管理将人视为组织的财产,部门所有.闲置和压抑等现象严重,只重视拥有不重开发使用4)传统人事管理部门作为组织内的一个从事执行的职能部门,从事日常的事务性工作5)人力资源管理充分运用了当代社会学.心理学。

经济学.管理学。

和技术学等学科的最新成果3。

人力资本的特征有哪些答:1)人力资本与所有着是天然不可分的. 2)人力资本能够为其所有者带来持久性的收入3)人力资本是通过人力资本投资所形成并积累的4)人力资本投资与物质资本投资相似5)人力资本的价值信息难以测度并易于隐藏6)绝大多数人力资本的专用的,通常经过协作方式进行4。

人力资源管理的基本内涵答:1)任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标2)人力资源管理必须充分有效地运用计划.规划。

组织.指挥。

监督。

协调.激励和控制3)人力资源管理主要研究人与人关系的利益调整第二章1。

企业处于初创阶段时,其人力资源管理的主要特点和核心战略是什么?答:主要特点是1)企业由于缺乏知名度和实力,其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情2)人力资源管理工作处于起步阶段,缺乏实际经验,工作量不大,难度大3)企业尚未建立起规范的人力资源管理体系,企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作核心战略:1)吸引和获取企业所需的关键人才,满足企业发展需要2)制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法,充分发挥关键人才的作用,加速企业发展3)发现和培养核心人才,为企业的未来发展奠定人才基础2。

企业处于成长阶段时,其人力资源管理的主要特点和核心战略是什么?答:主要特点1)企业对人力资源数量的需求不断增长,不但要的多,而且要得急2)企业对员工素质有更高的要求,不但要求拿来就能用,而且要求上手快3)创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展,需要有更为效率的规范化管理来促进企业的发展核心战略:1)进行人力资源需求预测,制定人力资源规划,确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要2)完善培训。

企业战略、企业文化与竞争优势的关系

企业战略、企业文化与竞争优势的关系

企业战略、企业文化与竞争优势的关系面对复杂动态的竞争环境,企业如何制定企业战略、如何获取竞争优势是当今企业面临的现实问题。

随着企业文化理论的不断发展,企业文化对于企业战略、竞争优势的重要性日益显现。

基于此,本文在企业战略理论、企业文化理论、竞争优势理论的基础上,对三者之间的关系进行讨论,提出如何构建适合于企业战略、增强企业竞争优势的企业文化。

一、企业战略、企业文化与竞争优势基本理论(一)企业战略基本理论1.企业战略的概念在动态复杂的经营环境下,企业要获得长期的生存和发展,需要制定总体的发展谋略,这就是企业战略[1] 。

也就是说,企业在保证实现经营目标的情况下,根据环境中存在的机遇与挑战,明确企业经营范围、成长方向及竞争对策,对企业结构进行调整、对企业资源进行分配以获取某种竞争优势。

2.企业战略的影响因素作为企业的总体性、指导性谋划,企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性及风险性,并受到以下因素的影响:(1)远景规划。

远景规划由使命、核心价值观和愿景三个部分构成。

一个企业存在的最为核心的内容就是远景规划。

使命和愿景的一个重要作用就是指引战略制定的方向;而引导战略思考方式以及执行策略的恰恰是核心价值观。

(2)外部环境。

外部环境包括了宏观环境和产业环境。

宏观环境主要是指区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。

根据波特(Porter)的五力模型,产业环境则包括供应商、客户、竞争者、替代者以及潜在的竞争者[2] 。

(3)内部因素。

内部因素包括两个方面,一是企业核心竞争力,二是企业文化[3] 。

企业战略受到企业核心竞争力的影响,企业核心竞争力形成企业竞争优势;企业文化影响企业战略的制定、实施及变革,并在一定层面上增强或限制了企业的竞争优势。

3.企业战略层次企业战略从层次上可以分为如下三个基本类型:(1)企业总体战略。

又称公司层战略,用以确定企业目标,明确企业经营范围,配置企业经营所需资源,协调各项经营活动。

企业战略外包的风险及其控制

企业战略外包的风险及其控制
自身核 心竞争力和增强 企业 对环境的迅速 应变能 力的一种经 营战略 。它打破了传统的纵向联合 、 自给 自足的组织模式 , 实质 是企业 重新 确定企业的定位 ,截 取企业价值 链 中比较 窄的部 分, 缩小经营 范围, 重新配置企业的各种 资源 , 把资源集 中于最 能反应 企业的相对优势 的领 域 , 构筑 自己的竞争 优势 , 使企业 获得持续发展的能力。


经 营 战 略
■—■r
【 要 】近年 来 , 业务 外 包到战略外 包, 外 围” 核 摘 从 从“ 到“
心 ”

风 险 战 略 外 包在 提 高企 业 快 速 应 变 能 力 , 升 企 业 核 心 竞 提
提供技术支持 , 实现内部与外部资源的整合 。这使得企业管理 的成本更低 、 效率更高。
业完成 , 这使得企业运作方式中时间和流程上处于先后关系的
有关职能和 环节得以改变 ,企业 的各项 活动在空间 上是分开
的, 但在时间上却可以并行。如企业在研发的同时 , 伙伴可能正
积极地 生产或试销该 企业的产品。“ 外包” 所产生的并行的作业
模式提 高了企业的反应速度 , 有利于 形成 先动优势 , 强对环 增 境的迅速应变能力。第二 , 企业组织结构发生了改变 。实行 “ 外 包” 的企业 , 由于业 务的精简 , 企业可以精简机构而变得更加精
二、 企业战略外包面临的风 险
争 力 ,增 强 企 业持 续 竞 争优 势 方 面 的优 势 日益 为 大 家 所认 知 。 但 战 略 外 包 活动 同时 也 带 来 了一 系列战 略 风 险 。本 文在 分 析 战
略 外 包特 点 的 基 础 上 , 点 剖 析 了战 略 外 包 的 风 险表 现 , 进 重 并 而提 出了控 制 战 略 外 包风 险 的 四 项具 体 策 略 。

(27题主观题题完整版)2023高级经济师企业职能与战略决策

(27题主观题题完整版)2023高级经济师企业职能与战略决策

2023年高级经济师企业职能与战略决策练习题问答题1.简述企业战略的特征有哪些?参考答案:详见解析【解析】(1)全局性和长远性(2)稳定性与动态性(3)收益性与风险性(4)竞争性与合作性(5)系统性与层次性2.请简述领导职能是什么,包括哪些具体职能?参考答案:详见解析【解析】领导职能是指管理者利用企业所赋予的职权和自身拥有的影响力而对被管理者施加影响,使其愿意接受管理者所赋予的目标或任务,并积极去实现或完成的过程。

具体职能包括:(1).指挥:指挥就是管理者带领和指导下属完成企业的各项工作。

(2).协调:协调是指管理者调节企业的各项生产经营活动,使它们能建立良好的配合关系,不发生重复和矛盾,起到互补叠加的作用,以有效地实现企业的目标。

(3).激励:管理者要努力调动企业中每个成员的积极性,使他们保持高昂的士气,自觉地为企业做出贡献。

(4).沟通:沟通就是信息的传递和被理解。

(5).变革:变革是指企业根据内外部环境变化,及时对企业中的要素(如管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、企业文化及技术等)进行调整、改进和革新的过程。

3.高端白酒行业是今年增长很快的行业。

请用波特五力模型分析为什么高端白酒行业具有很高的盈利性和成长性。

参考答案:详见解析【解析】根据波特五力模型;(1)新进入者的威胁:高端白酒需要较强的口碑效应,新企业一般很难通过营销达到效果,所以新进入者比较少。

(2)行业中现有企业间的竞争:高端白酒企业是典型的头部企业垄断的市场,四五家企业占据了绝大多数市场,所以竞争并不十分激烈。

(3)替代品的威胁:因为中国人的消费习惯,啤酒、红酒、洋酒都很难替代白酒特别是高端白酒的位置,几乎没有替代品威胁。

(4)购买者的谈判能力。

高端白酒因为品牌溢价很高,甚至一酒难求,所以购买者几乎没有谈判能力。

(5)供应者的谈判能力。

因为白酒的原料是基本的粮食作物,非常便宜,所以高端白酒的供应者谈判能力很弱。

因此,高端白酒具有很高的盈利性和成长性。

武汉理工大学物流与供应链管理期末复习题精选全文

武汉理工大学物流与供应链管理期末复习题精选全文

可编辑修改精选全文完整版物流与供应链管理复习题复制题目后,按住ctrl+F键查找相应题目答案(超越高度)一、判断(共计50分,每题2.5分)1、集成供应链策略的目标,是在整个供应链中创建生产制造与物流功能的无缝连接,使其成为有效的竞争武器,并且能够较容易的模仿和复制。

()A.正确B.错误正确答案:【B】2、供应链业务外包能减少竞争性知识的损失。

()A.正确B.错误正确答案:【B】3、业务外包有利于企业降低资本投资。

()A.正确B.错误正确答案:【A】4、建立与供应商的战略合作关系就可以完全消除牛鞭效应。

()A.正确B.错误正确答案:【B】5、供应链管理不仅包括对供应链各节点的规划和管理、以及所有的物流管理活动,还包括各节点间的协调。

()A.正确B.错误正确答案:【A】6、哈兰德(Harland)将供应链管理描述成对商业活动和组织内部关系、与直接采购者的关系、与第一级或第二级供应商的关系、与客户的关系等整个供应链关系的管理。

()A.正确B.错误正确答案:【A】7、业务外包有利于企业集中于核心竞争力。

()A.正确B.错误正确答案:【A】8、Supply-hub模式体现了VMI思想和JIT物流同步化运作的思想。

()A.正确B.错误正确答案:【A】9、BPR与TQM在实施方式上是不同的,BPR是自上而下,TQM则是自下而上的实施过程。

()A.正确B.错误正确答案:【A】10、差别定价是收益管理的核心。

()A.正确B.错误正确答案:【A】11、物流的不确定性属于供应链外部的不确定性。

()A.正确B.错误正确答案:【B】12、实施与供应商的信息共享策略就能完全消除牛鞭效应。

()A.正确B.错误正确答案:【B】13、供应链成员是彼此独立的经济主体,没有行政隶属关系,上游供应商面临的风险不会影响下游成员。

()A.正确B.错误正确答案:【B】14、物流贯穿于整个供应链的各个环节,是企业间联系的纽带。

()A.正确B.错误正确答案:【A】15、通过价格折扣策略,可降低需求的可变性。

油田企业业务外包市场管理实践研究

油田企业业务外包市场管理实践研究

油田企业业务外包市场管理实践研究企业生产业务外包的实质就是一种贴牌制造,将企业非核心的业务分配给专业供应商去做,使企业能够将最大的财力和精力专心自己竞争优势的核心业务,为顾客提供最大价值。

对于油田企业来说,实施业务外包服务是油田企业今后发展的方向,也是提高油田企业经济效益的有效途径。

基于此,文章就油田企业业务外包市场管理实践进行简要的分析,希望可以提供一个有效的借鉴,从而更好的促进油田企业的发展。

标签:油田企业;业务外包;市场管理一、业务外包的分类业务外包按照不同的标准有许多种分类方法,许多学者对业务外包的分类进行了研究,总体来看有以下几种分类方法。

按照合作双方产权关联度进行分类,完全没有产权关联的外包可以采取市场交易、短期合同和长期合同的方式;部分产权关联的外包可以采取合作外包、合资外包和联合环发的方式;完全产权关联的外包其实就是以收購或兼并的方式来进行业务活动,并不能称得上是严格意义上的外包。

根据外包业务双方的关系紧密程度进行分类。

如果业务委托方与受托方之间只是通过市场进行交易,依托合同约束形成外包关系,没有其他关联交易或契约联系,则是交易型外包;还有许多外包关系是处于二者之间的,就属于中间型外包,这种外包关系依靠合同约束,但双方之间也不存在亲密的伙伴关系,而是战略合作的行为。

按照外包业务所属的不同领域或外包资源的不同,业务外包分为研发外包、生产外包、销售外包、人力资源外包、财务管理外包、物流外包、后勤服务外包等。

三种分类方式各有优劣。

按照产权关联程度分类,委托单位对受托单位的控制程度比较清晰,从而使外包业务的市场成熟度、风险和交易成本的大小比较明确。

二、油田企业实行业务外包市场管理实践(一)树立市场观念,着力培育业务外包市场主体一是业務剥离,给业务外包员工“腾”岗位。

将井场保洁、道路维修、油区绿化等辅助业务从油田开发管理的核心业务中剥离出来,实行市场化运作,由社会保洁公司、园艺公司、专业维修队伍来承担,服务的业务包括井场维护、保洁服务、油水井看护、管线巡护、机泵维修、道路维护、绿化养护、日常生产管理、交通运输、特殊工种、后勤服务等21项。

第三章企业内部条件分析

第三章企业内部条件分析

第三章企业内部条件分析第三章企业内部条件分析―、名词解释1.有形资源2.无形资源3.核心竞争4.企业价链5.业务外包二、判断题1.核心资源是企业长期累积所得的、为企业所私有的,并可被企业用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体( )2.简单地说,企业资源的路径依赖性是由该企业与其他企业资源联系程度决定的。

当其与企业中其他企业资源联系越复杂、越广泛,企业资源的路径依赖性就越弱;反之就强。

( )3.企业资源的模仿程度越低,企业资源价值失效性程度就越高,扩散性就越差。

( )4.企业的战略决策能力决定了企业核心资源的配置,也决定了企业未来的兴衰。

( )5.组织性能力主要存在于和中层管理相连接的中低层管理技术结构层中,建立在组织素质和组织结构之上。

( )6.核心能力强调价值链上特定技术、生产力、基础设施能力、营销和企业文化方面的专有知识,能为企业获得超额利润,它是企业一般能力整合的结果。

( )7.持久的核心竞争力依赖于它的模仿性、可替代性和衰退速率()8.进行内部环境分析,可使公司分析出存在什么样的机会,从而决定采取什么行动。

()9.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命,将决定一个公司选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。

()10. 对经理绩效的评估越来越多地决定于他们识别、培养和开拓公司核心竟争力的能力。

()11.核心竞争力是一个公司的生产流程的投人。

()12.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时,可以创造竞争优势()13.资源有很高的战略价值,即使它对公司的竞争优势没有起任何作用()14.在有形资源和无形资源复杂的交织中,一个组织的能力会随着时间的流逝显现出来。

()15.在一个新的竞争领域,能力可以通过对变化的反应而快速发展起来()16. 一个公司财务资金的基础反映了它达到一种竞争优势的的能力()17.每一种核心竞争力是一种能力,每一种能力也是一种核心竞争力()18.如果某种能力是很模糊的,而且在社会中是很复杂的,那么它是很难模仿的。

关于外包市场营销的利弊分析

关于外包市场营销的利弊分析

关于外包市场营销的利弊分析
引言
外包市场营销是指企业将市场营销相关的活动委托给外部专业机构或个人来完成。

本文将对外包市场营销的利与弊进行分析。

利益
1. 降低成本:外包市场营销能够减少企业的营销成本,因为外包机构通常拥有更高效的资源和技术,能以较低的价格提供市场营销服务。

2. 专业化服务:外包市场营销公司通常拥有丰富的经验和专业知识,能够提供高质量、专业化的市场营销服务,有助于企业提升竞争力。

3. 灵活性:外包市场营销可以根据企业的实际需求进行调整和变动,可以随时增加或减少外包服务的规模,为企业提供更灵活的营销解决方案。

弊端
1. 信息泄露风险:将市场营销活动委托给外部机构可能导致企
业敏感信息泄露的风险增加,特别是在涉及市场策略和竞争优势方面。

2. 沟通困难:外包市场营销可能导致企业与外部机构之间的沟
通困难,因为双方在文化、语言和工作惯方面可能存在差异,影响
合作效率。

3. 控制失去:外包市场营销可能导致企业对市场营销活动的控
制力下降,在策划和执行过程中失去对过程和结果的完全掌控。

结论
外包市场营销具有降低成本、提供专业化服务和灵活性等优势,但也存在信息泄露风险、沟通困难和控制失去的弊端。

因此,在决
策是否外包市场营销时,企业需权衡利弊并根据自身情况做出明智
的决策。

企业战略管理课后题参考答案

企业战略管理课后题参考答案

第一章:导论1、21世纪企业战略管理面临哪些挑战?全球化、技术创新(技术进步和扩散的加速、信息时代的到来)知识经济、企业伦理2、什么是战略管理?特点?战略管理:是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。

包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。

(网搜)企业战略:就是企业为了获得持续竞争优势,谋求长期生存和发展,在外部环境与内部资源分析基础上,对企业的发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。

(书上对“企业战略”的定义)特点:长期性、全局性、范围性、适应性、不确定性3、战略管理的任务?确定战略愿景和企业使命;设置目标体系;制定实现目标的战略;战略的实施和执行,绩效评价、执行监测和战略调整;实现战略目标。

4、战略管理的过程?及其关系战略分析、战略制定、战略执行、战略控制战略分析是战略管理的基础性工作,战略制定、执行、控制是战略管理的基本任务5、利益相关者是指哪些人?三种类型的利益相关者如何对组织产生影响?资本市场利益相关者:股东和主要资本提供者(其利益满足,则投资继续支持企业,若利益无法满足,对企业表示不满、抛售股票)产品市场利益相关者:顾客、供应商、社区、工会(购买、提供产品、企业的外部环境)组织利益相关者:管理人员、非管理人员(非管理人员对稳定的工作的要求、工作环境的要求、管理者个人职业抱负导致“短期行为”。

正是由于优秀的战略管理者存在,企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地第二章:企业使命与战略目标1、怎样理解企业使命、愿景与战略目标的关系?企业使命阐述了企业的任务是什么、这些任务因何而在,以及企业所能做出的独特贡献,企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿的基础上,对企业未来的美好愿景和蓝图的展望。

使命和愿景为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供了基础。

企业经营战略管理思考题答案

企业经营战略管理思考题答案

什么是战略?什么是战略管理?企业战略就是有关企业大政方针方面的决策,它要确定企业长远目标和实现目标的基本措施。

广义的战略包括企业确定的长远的目标,也包括企业实现目标的途径;狭义的战略是指实现企业长远目标的途径。

安索夫的企业战略概念:企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线,它决定着企业经营业务的基本性质,这个共同经营主线包括四个要素:(1)企业的产品和市场;(2)增长向量;(3)竞争优势;(4)协同作用。

明茨伯格的5P企业战略涵义:战略是一个计划;(Plan),战略是一个计策;(Ploy)战略是一个模式;(Pattern),战略是一个定位;(Position),战略是一个观念;(Perception) 杰森和舒勒(英国)的定义:战略是通过有效地组合企业内部资源以在动态(dynamic )的环境中确定企业的发展方向(direction)和经营范围(scope),从而获取竞争优势(competitive advantage),满足市场需求和企业拥有人(stakeholder)的需求。

战略管理是指为制订和实施那些旨在实现企业目标的计划而做出的决策和行动的集合。

战略管理(教材定义):制定、实施和评价使组织能够达到其目标,跨功能决策的艺术与科学。

战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理,以实现企业的成功。

内容包括:规划企业的使命;对企业内部状况和能力进行分析;评估企业的外部环境;通过把自身资源与外部环境进行匹配来分析企业可供选择的方案;围绕企业的使命对每种选择进行评价;选择一组能够实现最理想方案的长期目标和总体战略;制定与所选的长期目标和总体战略相匹配的年度目标和短期战略;通过有计划地对资源进行分配的方式实施战略;对战略过程的进展状况进行评价九个方面。

战略管理的特征包括全局性、高瞻性、整合性、长远性和外部复杂性五个方面。

一般来说,战略管理包括四个关键要素:(1)战略分析:了解组织所处的环境和相对竞争地位,评价影响企业目前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素;(2)战略选择:制定、评估以及选择战略方案;(3)战略实施:采取措施发挥战略作用,将战略转化为行动以4)战略评价与调整:通过评价企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性。

关于我国民营企业业务外包的思考

关于我国民营企业业务外包的思考

3 我 国民营企业业 务外 包的特点
3 1 生产外包是一种基本的业务外包形式 .
包, 民营企业可以将其有 限的资源集 中于 自身的
优势领域 , 扩大企业内部的规模优势 , 而其他领域 的活动则通过外包转移给别 的企业 , 避开规模小
的劣势、 发挥机制灵活 的优势 , 实现低成本 的扩 张, 逐步扩大企业规模 。

要: 由于资源有限 , 国许多 民营企业在 专业 分工 的基础上 , 我 通过业 务外包将有限 的资 源投入到最具有竞
争力 的核心业务 中, 达到提高资源使用效率和企业竞争优势的 目的。分析了我国民营企业进行业务外包的 来
动因和特点 , 在此基础 上, 出了促进我 国民营企业业务外包发展的相关对策建议 。 提
全” 的运作模 式。随着知识 经济 的来 临, 我国众
资困境 , 民营企业希望通过业务外包的方式 , 将有 限的资金用于最能创 造效益 的地方 , 专注于核心
能力或其中某项业务 。 23 克服 管理 能力 的不足 .
多的民营企业为适应环境变化 , 谋求有利 的竞争
地位和获得持续的发展 , 开始转变企业发展思路 。 因此 , 业务外包作为一种有效 的运作方式 , 受到众 多民营企业的青睐 。
我国民营企业一般都脱胎于家族企业或者仍 然采用家族企业 的管理模式 , 多数 民营企业缺乏
良 的管理基础和优秀 的管理人才 , 好 随着企业经
2 民营企业业务外包 的动 因分析
2 1 充分利用经营机制灵活的优势。 . 实现低成本
扩 张

营规模的扩大 , 管理工作 日益复杂 , 管理能力 明显 不足。因此 , 许多民营企业希望通过业务外包 , 简
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企业战略业务外包对企业竞争优势的动态作用Company number:【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】★★★文档资源★★★内容摘要:业务外包被看作是提高企业竞争优势的一种有效方式。

本文在业务外包经济学分析的基础上,探讨了业务外包对企业竞争优势的动态作用,包括正向作用和负面影响,基本结论是业务外包能为企业带来降低直接成本、专注于核心业务等正向作用,同时也带来额外的交易成本和风险。

最后,针对不同的业务外包专业市场对企业竞争优势的影响进行了分析。

关键词:业务外包竞争优势成本风险目前,业务外包已成为企业价值链的一环,具有实质的策略重要性。

业务外包可协助企业提高绩效并降低成本,同时可提升整个经济实体的生产力。

本文就此展开详细分析。

业务外包的经济学分析分工是业务外包的经济学基础。

斯密的《国富论》里面说到:劳动生产力上最大的增进,以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力,似乎都是分工的结果,分工使得最擅长做某件事的人专心做好这件事。

这是一种很简单的增进效率的机制,却能发挥出巨大的效力。

业务外包是现代市场经济中一种复杂形式的分工模式,其本质与最为简单的分工无异。

事实上,生产绝大多数最终产品是需要多个步骤、多方面配合的。

现代经济的不断发展,不同的人和组织已经越来越在某一方面具有胜于他人的优势,而在更多的方面显出一般化或者失去优势。

市场越是发展,分工就会越细密越完善。

一个明显的标志就是现在有更多的专业市场和专业领域发展起来。

企业专注于某一领域其实跟分工是如出一辙的,只不过是分工已经上升到了更高层次。

接受业务外包和业务外包委托都是专注于某一方面,这种干中学效应、经验积累效应、规模经济效应以及快速应变效应都是成本降低、效益提高和核心竞争力的来源。

业务外包即分工基础上的协调。

分工是业务外包出现的经济学基础,但是制约业务外包出现的因素同样具有经济学基础,它与分工相对应。

这是分工在一个经济体中为何是达到某种程度后趋于稳定的问题。

分工本身不是目的,生产出最终产品才是目的,因此还需要对各个分工步骤进行协调。

而这就会带来协调成本。

企业内部的分工会带来协调成本,企业间的分工也会带来协调成本。

在绝大多数情况下,后者大于前者。

因此,企业间分工的协调成本的大小决定了企业间分工的深入程度。

经济学上实现业务外包的条件。

消费者一般关心的是能否以更低的价格得到最终的消费品,而很少关心消费品是如何生产出来的。

因此,只要某种机制能够降低产品的成本而又使生产参与者获益不下降或者上升,这种机制就会出现。

业务外包作为一种机制,是否被企业采用,取决于业务外包能否为企业降低成本或者带来更多的收益。

进一步来说,只有企业间分工带来的生产成本的降低大于企业间分工带来的协调成本的上升,业务外包才有可能出现。

值得注意的是,这里的生产成本是广义的,而不单单指具体物质产品的生产成本,也可以指企业内部某项工作的内部完成所需的直接成本。

而协调成本主要体现为企业实行业务外包后在管理上相关成本的上升。

业务外包对企业竞争优势的正向作用降低企业直接成本。

当今的市场中,业务外包服务企业都是专注于某一领域的专业性企业,立足于整个产品价值链条的一个环节。

业务外包前,企业在该环节的成本势必高于业务外包服务企业,因此该项业务一旦外包出去,将降低直接成本。

但是,业务外包并不一定降低企业在该业务上的总成本。

因为业务外包服务企业要同时代理不止一家企业所委托的某项业务,在服务上只能开出相近乃至相同的单位服务价格。

那么,对于那些原来业务内部化成本较高的企业来说,业务外包能给它们带来更大的好处;业务内部化时成本较低的企业有可能因为业务外包的兴起而丧失一定的成本优势。

因此,业务外包以后,企业之间的相对成本优势格局有可能发生改变。

赢得市场反应速度优势。

由于外包服务企业在该业务领域具有专业优势,并且聚集了该专业领域最优秀的人才,在外包业务上往往能比委托企业具有更快的发展和应变能力。

一旦企业将业务成功外包给外包服务企业,并且两者之间达到良好的沟通互动,该业务就会取得比以前更好的市场应变能力,形成企业新的竞争优势。

竞争优势提高的程度,取决于两方面的因素:原来业务内化时的反应速度与业务外包后业务反应速度的差距;企业与业务外包承接方之间的沟通效率。

第一个差距越大,竞争优势就有可能提高越快;第二个因素的存在是因为企业需要将业务外包出去的业务与企业其他业务整合起来,使得它们对整个市场环境变化做出一致反应,所以会带来业务外包优势的缩小。

分散和降低业务风险。

企业将一项业务外包出去,通常就是将业务风险进行转移和分散,业务外包承接方都要承担不同程度的业务失败风险。

如果企业将该项业务内化完成,风险就完全要自己承担。

业务外包出去后,由于外包服务企业具有专业化的优势,它们在该业务上失败的风险会比原企业小。

尽管企业可以通过业务外包在一定程度上转移该业务的风险,却可能承担由于该业务失败而整体业务受损的风险,在业务外包过程难以监督而业务外包效果需要执行的时候风险更大。

业务外包对企业竞争优势的负面影响(一)事前准备过程中的交易成本在实施业务外包之前,企业必须做一系列的准备工作,比如搜集相关信息、寻找合适的合作对象以及与有关合作对象进行沟通谈判等,这些都会产生额外的成本。

而这些成本并不一定能被业务外包所带来的成本节约所补偿。

因为业务外包策略在将来可能根本就不会被执行。

这个阶段的成本不会对企业的竞争优势带来太大的影响,因为它只是一次性的成本投入。

(二)契约形成过程中的交易成本一旦企业决定将某项业务外包出去,就要与合作对象进行合约签订。

契约的签订牵涉到今后的利益分配和风险分担,所以谈判双方都非常重视,谈判过程中的成本比较高。

企业要么坚持相对有利于己方的契约条款而同时承受较长的谈判过程和较高的谈判成本,要么相反。

在这个博弈的过程里,原来预期是起主要作用的,双方都不会偏离自己原来的预期太远,否则谈判就会破裂。

一般来说,如果企业选择外包,就会在外包真正实施之前逐步调整内部业务,使得外包实施后能更快地带来收益。

但由于谈判后会存在合约最终不能达成的可能性,企业将缺乏调整的动力。

同时,出于策略性的考虑,企业不会提前进行大幅度地调整,因为这一调整将给外包服务企业带来谈判的筹码,企业就会处于不利的地位。

因此,企业出于长期竞争优势的着想,可能采取不作为策略。

此时,谈判时间长短就不会对企业现有的经营带来太大的影响,也就会使得企业在谈判中至少不处于劣势。

这里着重分析了双方利益存在冲突的情况,但由于这种交易更多的是一种合作,作为专业的外包服务企业,业务外包承接方会恰当地为委托企业提供合适的方案。

(三)执行监督过程中的交易成本1.调整业务时导致的成本。

企业决定将业务外包出去,它就要进行相应的调整。

调整的幅度越大,成本就会越高,这些成本并非是最关键的,最关键的是调整幅度的过大可能会导致企业流程混乱,从而影响企业原有的竞争优势。

2.业务的协调成本。

签订契约后,做好该项业务需要两家企业之间的互动,互动导致的成本被称为协调成本。

如果该项业务由企业内部完成,由于内部协调可以通过权威命令来完成,所以成本相对低廉。

一旦外包出去,由于该项业务要与企业的整个运营协调起来,需要不同业务、不同部门之间协作配合,加上是两家企业之间进行协调,成本自然比较高。

协调成本对企业的竞争优势将造成不利的影响。

3.企业对外包服务企业进行监督所导致的成本。

为了使服务企业能够按照企业要求完成业务,企业需要进行监督。

监督成本跟监督难度的高低有关,外包的业务越复杂,监督成本就会越高,业务的标准化越高,监督成本就相对低。

当一些业务在外包过程中出了差错被监督到时,这些差错对企业最终产品的负面影响就会被消除或者降到最低,这种业务一般是简单业务。

很多业务是在外包过程中无法直接监督的,一般要待到外包服务企业将外包工作成果交由企业进一步应用后才能检测到。

由于信息不对称,导致监督成本较高。

在某些时候,即使业务外包成果取得了预期的良好效果,也不一定就表明外包服务企业是按照委托企业的要求来做的,也许存在机会主义动机。

同样,即使业务外包的成果不如人意,委托方也不一定将责任全部加于代理方身上,因为可能是非代理因素造成的。

当委托方不能区分何种因素真正起了作用的时候,委托企业也只能承受这些损失。

这里就是一个不确定性的问题,当出现这种风险可能性越大,企业就越不应该将该项业务外包,因为这种业务的外化会使企业控制风险的能力下降,最终降低企业的竞争优势。

如果该项业务是企业的核心业务,是否将其外包就更要三思而后行了。

一旦企业在这类重要业务上遭到挫折,会降低企业短期绩效,破坏企业长期发展的稳定态势,如果企业处于激烈竞争的环境中,更有可能被挤出市场。

业务外包专业市场对企业竞争优势的影响业务外包专业市场的特征,会影响到业务外包的交易成本高低,从而影响到业务外包所能获取的竞争优势大小。

专用性高的资产交易不宜进行市场交易,一旦某项业务具有资产专用性,业务外包市场就很难发展起来。

外包服务企业为某一企业做出专用性较高的投资、提供专用性较高的产品或者服务,在利益分配的谈判上会处于不利地位,难以获取利润。

因此,企业很难通过发展业务外包专用性强的业务来获得竞争优势。

当一种业务的独立专业化优势明显的时候,专业化的企业就会自然地出现,专业市场也会形成,原来自己完成该业务的众多企业将其业务外包也顺理成章了。

当业务外包专业市场成熟和规范起来后,委托方和代理方的协调成本会下降,两者承担的潜在风险也会减少。

因此企业决定是否将业务外包时,不能单纯从交易频率来考虑,而应着眼于现有外部市场环境下业务外包策略能否为企业带来新的竞争优势。

从经济理性人的前提出发,每个经济主体都存在投机主义倾向,只是在不同的制约条件下实施的可能性不同罢了,而信息不对称是存在这种可能性的根本条件。

只要有较好的机制和环境来减弱信息不对称程度,投机行为就会减少,业务外包的可能性就增大。

只要专业业务外包市场发展起来了,市场竞争度就会增加,会从众多层面抑制机会主义行为的出现。

所以,企业在面对较为成熟的业务外包市场,可以充分利用外部环境优势,放心地将一些业务外包,扩大企业的竞争优势。

因此,尽管不同的交易具有资产专用性不同、交易频率不同等差异,业务外包专业市场的发展特征仍然可以改变它们对业务外包所承受的成本和风险大小的影响程度,从而对业务外包带来的竞争优势产生影响。

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