杜邦公司200周年庆案例综述
2019年杜邦:如何让百年老店充满活力?-范文资料
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杜邦:如何让百年老店充满活力?专访杜邦全球副总裁兼大中国区总裁--唐博伟203年前,一家专门制造火药的公司在美国成立了,这是美国最早的火药公司之一。
在第一次世界大战期间,协约国军队40%的火药都来自这家公司。
这家公司在发展过程中,先后涉及化工、材料、能源、咨询等多个领域,上个世纪60年代,美国宇航员阿姆斯特朗第一次登上月球时,身上穿着厚达28层的宇航服,其中有25层都是由这家公司生产的。
这家公司就是美国杜邦公司。
高端技术根植终端市场q:现在很多的中国企业希望自己能够成为百年老店,杜邦公司已经成立两百多年了,我们想知道杜邦公司能够两百年屹立不倒的秘诀在哪里?a:我觉得,第一是我们的核心价值观念。
第二,是我们公司能够有这样的能力去进行不断地改变和创新。
公司有过三次重大的主要的变革,第一次是公司成立之初。
当时,我们公司是一个生产火药的一家企业,后来我们看到市场一些技术的产生和变化,我们就成为一个在化工、能源方面领先的企业。
我们刚刚经历过我们第三次企业的大变革,就是我们转向了以生物技术为主的科学企业,通过一些新技术的开发来为世界提供安全和食物,我觉得一个企业如果老是原封不动的话,一定不能够生存长久,一定要能够看到市场的变化以及客户需求的变化,能够不断地自我更新,才能够有可能成为百年老店。
q:实际上从我们掌握资料来看,杜邦公司在两百年的时间当中的转型基本上是一百年转一次的,按照这样经历的话那很多企业可能还没有到转型就已经死掉了,可见就是这种企业的转型包括这种定位,对于企业来说掌握时机是非常重要的,在这方面您有没有比较好的建议给我们中国企业呢?a:我觉得企业需要把握的,是要能够理解客户和他们的需求是什么,他们以后需要的发展方向在什么地方。
我觉得做杜邦的成功在于能够非常关注我们的客户,关注他们的需要。
对客户的理解才会促进我们变革的产生和对这种变革方向的把握。
任何企业都想成为一个低成本的供应商,怎样能够降低成本,我觉得成本降低并不是一个能够取得长远发展的、惟一的途径,因为我们一定要能够用独特的产品的开发来满足客户独特的需要。
杜邦:组织设计案例分析
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案例分析: 案例分析:杜邦公司组织结构的变革
整个19世纪中期,杜邦公司基本上是单人 整个19世纪中期,杜邦公司基本上是单人 19世纪中期 决策式经营,这一点在亨利这一代尤为明显。 决策式经营,这一点在亨利这一代尤为明显。 亨利是伊雷内的儿子,军人出身,由于接 亨利是伊雷内的儿子,军人出身, 任公司以后完全是一套军人派头,所以人称“ 任公司以后完全是一套军人派头,所以人称“ 亨利将军” 在公司任职的40年中, 40年中 亨利将军”。在公司任职的40年中,亨利挥动 军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。 军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一 套管理方式,被称着“恺撒型经营管理” 套管理方式,被称着“恺撒型经营管理”。
案例分析: 案例分析:杜邦公司组织结构的变革
集团式经营最主要的特点是建立了“ 集团式经营最主要的特点是建立了“执行委 建立了 员会”,隶属于最高决策机构董事会之下,是公 员会” 隶属于最高决策机构董事会之下, 司的最高管理机构。在董事会闭会期间, 司的最高管理机构。在董事会闭会期间,大部分 权力由执行委员会行使, 权力由执行委员会行使,董事长兼任执行委员会 主席。 主席。
案例分析: 案例分析:杜邦公司组织结构的变革
但是,正因为这样,亨利死后, 但是,正因为这样,亨利死后,继承者的经 营终于崩溃了。亨利的侄子尤金, 营终于崩溃了。亨利的侄子尤金,是公司的第三 代继承人。亨利是与公司一起成长的, 代继承人。亨利是与公司一起成长的,而尤金一 下子登上舵位,缺乏经验,晕头转向。 下子登上舵位,缺乏经验,晕头转向。他试图承 袭其伯父的作风经营公司,也采取绝对的控制, 袭其伯父的作风经营公司,也采取绝对的控制, 亲自处理细枝末节,亲自拆信复函, 亲自处理细枝末节,亲自拆信复函,但他终于陷 入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年 入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年,尤金去 合作者也都心力交瘁, 世,合作者也都心力交瘁,两位副董事长和秘书 兼财务长终于相继累死, 兼财务长终于相继累死,这不仅是由于他们的体 力不胜负荷, 力不胜负荷,还由于当时的经营方式已与时代不 相适应。 相适应。
杜邦公司案例分析

杜邦公司案例分析杜邦公司为什么要开展多元化经营?答:在早期,迫于政府对其进行反托拉斯诉讼,并取消杜邦的订单而建造自己的军火库,打破了杜邦公司的垄断地位。
而杜邦在失去了军火这一产品大头后,不得不将自己的经营多元化。
而随后又被战事所击毁,第一次多元化失败。
而杜邦的第二次的多元化开展是在于战事结束后,军火产业在占据了杜邦公司很大一部分的情况下,军火已经不再被大量需要,而杜邦又无法回到战前的平稳状态,剩余很多军火原料及半成品无法处理,杜邦无法靠军火维持公司的日常经营,所以杜邦被迫第二次开展多元化经营。
实施多元化战略对于杜邦公司有何意义?答:在战后实施多元化战略,有利于杜邦公司重新调整产业结构,把流水线上的大量军火原料通过不同的渠道以不同的产品形式售出,在最大程度减少公司亏损的同时,杜邦改变了其行业的性质,为其以后的壮大打下了基础。
从杜邦公司的案例中可以看出战略与组织结构是怎样的关系?答:有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构,同时,企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响,并决定着企业各类资源的合理配置。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。
所以,企业组织机构的设计和调整,要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。
像杜邦这样的公司在决定将多元化作为企业战略目标的时候忽略了对其组织结构进行调整,从而导致了公司的大规模亏损及各部门的压力剧增。
企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节,同时也决定着企业资源的配置。
不合理的分配资源就会导致企业发展不均衡,会导致像杜邦一样,只着重于战前的生产问题,而不考虑那时的销售问题而导致巨额亏损。
事业部制有何特点?答:按企业的产出将业务活动详细分类并组合起来,成立专业化的生产经营管理部门,管理每一个细小的产品,适用于产品多元化的公司。
按照"集中政策,分散经营"的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系。
实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。
(完整word版)据说杜邦公司拥有它,企业存活了213年

据说杜邦公司拥有它,企业存活了213年先说一件真事:一天傍晚下班后,一名进入杜邦公司不久的员工开车回家时,与另外一辆车发生剐蹭。
由于没有造成严重后果,事故很快就处理完毕。
这名员工认为,事故没有发生在工作时间,并且他开的是私家车,就没有向公司汇报。
后来,杜邦公司知道了这件事,开除了这名业务能力很强的年轻人。
原因很简单:因为他没有上报事故,而且事发时,没有系安全带。
即使是小事,即使是下班时间,杜邦公司对这种不安全行为也是零容忍。
据说,杜邦公司正是拥有这种安全基因,企业存活了213年。
在企业界,有213年历史的杜邦公司堪称“长寿之星”。
杜邦公司的长寿秘诀是什么?答案可能有很多,但其中一条是世界企业界公认的,那就是这个公司“肌体”内有延续百年的安全基因。
认识安全:最大损失是无形的安全管理是安身立命的基础。
杜邦公司起初是一家生产黑火药的小企业。
鉴于产品的危险性,公司比较重视安全管理。
公司创始人E•I•杜邦将厂址选在白兰地河边。
对于生产危险品的车间来说,通常要建四面厚厚的砖墙和结实的房顶,但E•I•杜邦坚持建三面砖墙,在靠河的一面只建薄薄的屋顶。
他的理由是,如果发生意外,这种设计会减少损失,将爆炸的威力导向较薄的屋顶。
即便这样,杜邦公司建立一套完备的安全管理体系也充满了艰辛和坎坷。
1815年,杜邦火药工厂发生人身伤亡事故,炸死9人。
从此,E•I•杜邦为遗孤和遗孀建立养老金。
杜邦家族搬进工厂,以表示和工人共命运。
1818年,由于一个工人喝酒导致一场可怕的爆炸,40人丧生。
事后,E•I•杜邦要求员工在工作时禁酒,并且摸索出一套互惠和分享红利的制度,并实行加班工资和夜班工资制度。
1954年,当时被称为“世界最大火药厂”的杜邦公司,在市区运送炸药的马车爆炸。
赶车人和两名市民丧生。
此后,杜邦公司避开市区繁华地段修筑了一条环城路,用来运送这些危险品。
这些举措正是杜邦公司的高明之处。
人性化处理事故,消除不良影响,不仅稳定了企业员工,而且树立起企业在公众和媒体心中的良好形象,实现了“安全的商业活动才是成功的商业活动”的目标。
跨国公司案例资料
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【导入案例1】杜邦公司的发展1802年,法国移民杜邦在美国特拉华州的威尔明顿建立了一家生产黑色火药的工厂。
杜邦公司200多年的历史由此开始。
成立之初的杜邦公司总值只有36000美元。
200年后的今天,杜邦公司已从制造作坊发展成为世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一。
产品涉及食品与营养、健康保健、农业、服装、家居及建筑、电子和运输等领域。
它在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。
杜邦的历史证明,如果一个公司想要在几个世纪里持续发展,就必须不断地蜕变。
早期的杜邦公司主要制造黑色火药;19世纪晚期,杜邦开始转型为炸药制造商;1925年前后,杜邦再次转型为化学品制造商;20世纪90年代开始,杜邦又开始新的转型,以公司在生物科技方面的优势为驱动力,努力使公司在21世纪成为一家以综合科学为特征的公司。
杜邦历史上的每一次转型都是以科学和技术方面的成就为基础的。
科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式。
今天,杜邦的新口号是“科学创造奇迹”,这进一步表明了杜邦坚持科技领先的决心。
思考题:杜邦公司在200多年的历史中成功的原因是什么?作为一家全球性的跨国公司,杜邦公司如何面对21世纪的机遇和挑战?上海通用的竞争优势通用汽车公司的首席执行官瓦格纳曾经表示,为了保持在全球汽车行业的领先地位,通用汽车公司必须成为亚洲汽车行业的领先者,而要成为亚洲的领先者,中国市场是战略重点。
目前,通用汽车公司在中国的投资已近20亿美元,有3家合资企业和2家独资企业,上海通用汽车公司正在成为亚洲的生产基地。
通用汽车公司正在以国际先进水平创建上海通用汽车公司。
上海通用采用“以顾客为中心”这种目前世界上最先进的理念为企业导向。
作为一个永恒的主题,“以顾客为中心”这一理念已成为上海通用全体员工的第一行为标准。
在产品开发设计、买车提车、维修咨询和售后服务的每一个环节中,都努力实践“以顾客为中心”的主题。
上海通用采用“柔性化生产”这种目前世界上最先进的生产系统。
杜邦公司案例分析 (2)

特点: 直线职能制,权力高度 集中,实行统一指挥、 垂直领导和专业分工
集团式经营
董事会 执行委员会 总办事处 工厂一 人事部 财务部 工厂二
生产部
销售部
采购部
组织结构变化原因:
优点: 1、秩序井然,职责清 楚,效率大幅度提高 2、避免了董事长陷入 琐碎事务中,执行委 员会分担了职权
公司的第三代继承 人仍然采取单人决 策制,由于公司规 模逐渐壮大,事务 增多,领导人把自 己陷入日常琐碎中。
19世纪中期单人决策
“恺撒型经营管理”能够提高员工 的工作效率,提高公司的生产力水平
单 人 决 策 优 点
领导者之间管理员工,使得分配 的任务能够及时准确的传达
适合规模不大、经营产品比较单 一、市场变化不甚复杂的企业。
19世纪中期单人决策
不适用于大规模、经营产品多的企业
单 人 决 策 缺 点
三 马 车 式 体 制
优点:更好的适应了市场发展变化,使得决策 科学化。打破了原有家族式经管。
缺点:主要管理员容易出现意见分歧,需要做好沟通 工作;也容易导致家族财产外溢,引发家族内部矛盾
我国私营企业、乡镇企业如何 打破家族化或简单合伙制,建 立真正意义上的现代企业制度。
1、变革家族企业的产权结构, 实行股份制改造,建构多元化 的产权结构 建立以有限责任公司与股份有 限公司为主要形式的现代企业 制度,使企业按市场规律办事 ,实现企业所有权与经营权的 分离。企业所有者依据所持有 的股份参加股东大会,而企业 聘用职业经理人等专业人士进 行管理。股份持有者凭借公司 的盈利获得利益,除非是受过 专业训练的企业所有者,否则 不得参与企业的战略与决策。
三马车 式体制
杜邦家族的集权型单人决策时代
杜邦案例分析

杜邦案例分析杜邦公司是一家拥有超过200年历史的跨国企业,是世界上最大的化学公司之一。
杜邦公司在很多领域都有卓越的业绩,尤其是在生产塑料、化工品、珠宝材料和生物科技方面。
然而,杜邦在过去曾陷入一些丑闻,主要是与环境问题和健康问题有关。
在1990年代,美国環境保護局(EPA)对杜邦展开tedurum收集数据。
本文将对杜邦公司的一个案例进行分析,探讨了该公司是如何重组和重新定位自己的。
事发经过1991年,美国環保局展开调查,以了解泡沫耐火材料带来的健康和环境风险。
泡沫耐火材料中含有的PFOA可能会导致慢性肝脏疾病、癌症和其他健康问题,而排放到环境中可能对野生动物造成伤害。
杜邦公司在该案件中被指控向环境中排放大量的有害化学物质,其中包括PFOA。
杜邦声称这些物质“无害”,并在当时的化学行业中广泛使用。
然而,该公司最终被迫承认,它一直在知情之下,向环境和人体排放了有害物质。
在1991年到2001年这十年间,杜邦公司一直在试图掩盖它的污染行为。
当美国環保局宣布对泡沫耐火材料的调查结果时,杜邦公司开始采取措施,以期望降低其曝光面,保护股价不受打击。
杜邦在此事件中的失误在这个案件中,杜邦公司犯了以下的错误:1. 没有及时披露这些问题,以减少可能发生的损失和惩罚。
2. 没有诚信回答监管机构的问题,因为它一直在试图掩盖其实际的行为和对健康和环境的影响。
3. 没有及时采取措施,以防止未来类似的事件再次发生。
如何处理这个案件1. 杜邦向美国环保局承认了实际情况,并加入了该局的计划“EnvironmentalPerfo rmance Track Program”,旨在提高其环境表现,杜邦投资了5亿美元用于防治此类问题的解决,以及在重要市场中推出了新的和更安全的产品。
2. 新的首席执行官(CEO)对公司的文化和领导实践进行了审查和重组,以建立更高的道德和行为标准。
3. 杜邦承诺在未来进行透明度和质量的概念。
结果在处理这个案件之后,杜邦公司的股价和声誉都受到了打击。
杜邦公司案例分析
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SWOT分析
-第一阶段火药的大规模扩张为strength weakness
公司培养了一批具有使用硝化
-刚进入转型阶段时,困难重重,
纤维素原料经验的管理人员, 化学家等
家族制的管理思想根深蒂固, 很难吸收高管精英
-第一阶段高额利润提供了巨额 积累 --致力于发展新产品,垄断新 的化学产品生产
-由于公司规模还处于发展壮大 阶段,战线过长过广会导致资 金运转不佳,资金汇拢也受阻
反之亏损。
LOGO
早期经营成功的因素
杜邦家族与美国,法国头面政界人士密切的政治关系
-美国联邦政府便成了杜邦火药公司的最早和最大的买主。 -政府的支持为杜邦带来了巨大的利益。
杜邦火药的广大市场
-美国政府对外战争造成对火药的大量需求 -美国允许私人持有枪支弹药,火药成为了日常生活的消费品 -西部开发,开拓荒地对火药大量需求
科技研发成本与利润之间的效用比
问题:
杜邦每年投入研发的 费用达20亿美元,几 乎每天就有一项专利 获得通过,而并不是 每个研究项目都能获 得专利,更不是每个 专利都能在一定时期 内获得效益,而这些 巨额投资能否得到回 报并产生足够的利润 来维持科技研发的可
案例-杜邦公司组织管理模式参考资料
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杜邦公司的组织管理模式两百年前,杜邦公司从黑火药发展为今天有2000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业,年营业额在440 亿美元左右,市场价值将近600 亿美元。
1998年名列《财富》杂志世界500 强企业中的第55位。
2005年,名列《财富》500强第187 名(营业收入279亿美元)。
家族企业出身的杜邦公司,在创业之初也有一个中央集权的组织结构,直至19 世纪末掌管大权的杜邦二世仍不放心分权模式,采用专制独裁的恺撒式管理。
但是到了20 世纪初,杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术。
不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化,创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。
精力过人的杜邦二世,一人掌管杜邦公司近50 年(1850-1899),他不仅是企业的首脑,也是整个杜邦家族的一家之长。
他事无巨细独立决策所有公司事务,还负责召开家族会议对就学、婚姻等家庭事务提出意见。
尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功,但杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。
可是杜邦二世去世后,杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者,传统的经营管理秩序几经崩溃,公司甚至差一点改换了姓名。
1902 年在杜邦公司生死存亡的关头,三个杜邦堂兄弟用2000 万美元买下了杜邦公司并重新改组,引进了系统管理方式使杜邦公司重获新生。
杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的,而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的。
这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员。
他们通过联合合并,以及各种产品的一体化多样化,及销售与财务的新结合,大大改进了公司的财务状况。
杜邦公司同其他公司的合并,表面上看来是神奇而不费力气的,其实是经过仔细实施的。
1902 年杜邦公司直接或间接控制着70 多家公司,为了保护到手产权,杜邦公司先后买下了这些公司;第二步杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化,其中最重要步骤是通过1903 年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。
案例1杜邦公司

案例1杜邦公司案例1:杜邦公司的可发姆杜邦公司花了25年的时间对可发姆进⾏技术研究,现在,他们已进⼀步制定出详细的⽣产和销售计划。
尼龙的成功,使杜邦公司的经理们相信可发姆值得全⼒⽀持。
开发可发姆是为了替代鞋帮上的⽪⾰。
和⽪⾰相⽐,它有⼀个缺点:不像⽪⾰那样具有伸缩性,能够适合脚的⼤⼩。
为了解公众对这种新产品的接受程度,杜邦公司把15000双⽤可发姆制成的鞋⼦让消费者试穿。
有趣的是,好多⼈根本没意识到他们穿的不是⽪鞋。
的确,⼤约有8%的⼈认为可发姆鞋不舒服,但要知道另⼀⽅⾯有3%的⼈抱怨⽪鞋不舒服,24%的⼈感到另⼀种⽪⾰替代品——⼄烯基塑料鞋不舒服。
杜邦公司的研究者们因此松了⼀⼝⽓,可发姆的舒适程度看来并不那么令⼈担⼼。
保持乐观的进⼀步依据来⾃长期的经济研究预测:1982年将有⼀次严重的⽪⾰短缺。
那时,⼤约有30%的鞋将由其他代⽤材料制作。
因为⼤部分⽪⾰替代品,主要是⼄烯基化合物,有⼀个严重的缺点:透⽓性差。
因⽽可发姆所⾯临的机会是显⽽易见的。
在与杜邦公司销售代表打交道的36家制鞋商中,有30家表⽰它们愿意要可发姆。
⼀、前景1963年10⽉,可发姆正式在芝加哥全国鞋类展销会上亮相。
1964年1⽉26⽇,在20个城市的报纸上,第⼀次同时刊登了有关可发姆的全国性消费⼴告。
这些城市都是公司的⽬标市场。
可发姆作为⽪⾰的替代品,具备⼀些真⽪⾰所没有的优点。
⼴告对这些优点做了突出的宣传:它透⽓性好;易于弯曲,且不会⾛样;重量只有⽪⾰的1/3,⽽且⽐⽪⾰穿起来更加舒适;⼗分耐磨,且能防⽔;⽤不着擦油,只要⽤⼀块湿布抹⼀抹就能恢复光泽。
作为⼀种合成材料,可发姆的均匀性也给鞋⼦制造商提供了胜过⽪⾰的⼀些优点。
尽管可发姆的成本较⾼(当时每平⽅英尺需要1.03-1.35美元,⽽⽪⾰只需0.5-1.0美元),但这些成本部分能被其他⽅⾯的节约弥补。
例如:浪费较⼩;能⽐⽪⾰更有效地被利⽤。
⽪⾰表⾯常常不平整且形状各异。
⽽可发姆厚度均匀,可以⽤机器来切割,这样就避免了费⽤较⾼的⼿⼯切割。
案例:杜邦公司

• 阿尔弗雷德联合另外两个堂兄弟,科勒 曼.杜邦和皮埃尔.杜邦以1200万美元购买 了杜邦公司
初期的杜邦公司
股东x
杜邦
股东y
杜邦
股东z
杜邦
经理
经理
经理
销售 部
生产 部
财务 部
销售 部
生产 部
财务 部
销售 部
生产 部
财务 部
股 东 x
股 东 y
杜 邦
股 东 z
经理
销售 部 销售 部 销售 部
生产 部 生产 部 生产 部
杜邦以1200万美元购买了杜邦公司销售部经理生产部财务部股东x杜邦销售部经理生产部财务部股东y杜邦销售部经理生产部财务部股东z杜邦初期的杜邦公司销售部经理生产部财务部股东x杜邦销售部生产部财务部股东y销售部生产部财务部股东z销售部经理生产部财务部股东x杜邦股东y股东z销售部1销售部2销售部3
案例:杜邦公司
财务 部 财务 部 财务 部
股 东 x
股 东 y
杜 邦
股 东 z
经理
销售 部
生产 部
财务 部
销售 部1
销售 部2
销售 部3
• 1952年 • 杜邦开发出一种特别结实、耐用的塑料 薄膜杜邦®MYLAR®聚酯薄膜,使用范 围包括录音带、紧密包装和电力绝缘材 料。 • • 新成立的纺织纤维部的业务非常成功, 很大程度上是因为开发出新的防皱,洗 后不用熨的合成纤维,如杜邦®Dacr®n? 和杜邦®Orlon®丙烯酸纤维。
• 1958年 • 国际部成立,公司开始进行大规模海外 投资。 • • 1959年 • 推出了杜邦®莱卡®牌弹性纤维。莱卡® 可以伸长到其原长度的五倍,放松后能 恢复原状。
• 1982年 • 杜邦扩大了其农业产品品种,开发出新 一代成本低、毒性小的杀虫剂:杜邦 ®Glean®。 • • 1987年 • 查尔斯·彼德森获得诺贝尔化学奖。 •
杜邦公司的英语作文
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杜邦公司的英语作文Founded in 1802, DuPont is now more than 200 years old.In 200 years, decision-makers changed for generations, employees changed, and the business scope expanded from a single gunpowder production to today's comprehensive product development, but DuPont's concept of "safety first" has never changed.Today, "DuPont is synonymous with" safety ".DuPont ten basic principles of safety management is: all accidents can be prevented, management at all levels is directly responsible for their own safety, all safety operation hidden danger can be controlled, safety is hired conditions, employees must accept strict safety training, supervisors at all levels must be safety inspection, found safety hidden danger must be eliminated, work outside work and work safety is equally important, good safety is a good business, employee direct participation is the key.At DuPont, managers and employees understand "safety" in this way: safety has obvious value, not just a project, system, or training course; safety is closely related to business performance; safety is ahabitual, institutionalized behavior that affects business organizational change, charisma, and employees.In DuPont, security system consists of the following parts: new employee safety education, monthly security meeting, office security regulations (such as up and down the stairs must hold handrails, not running in the office, pencil core down in the pen holder, etc.), meeting practices (all meeting first topics must be safe), and through email, employee communication, other publications security knowledge and visitor registration system.DuPont's purpose is: " Scientific grounds, all accidents can be avoided.”What to learn from the "DuPont"One is to learn from DuPont's "safety culture".At the beginning of DuPont business, DuPont mainly made gunpowder manufacturing, and the special industry created DuPont "special" safety concept.The company was the first company in the world to create safety regulations.Let's look at the company's rules in 1812 that the horses should not be nailed with iron, the horses should be wrapped in cotton cloth to prevent other employees before the DuPont familymembers, etc.With more than 200 years of development, DuPont has taken "safety, health and environment" as one of the core values of the enterprise.The formation of DuPont's safety culture has gone through four development stages: natural instinct reaction, dependence on strict supervision, independent management, and mutual team management.Now DuPont has developed to the stage of mutual team management.Second, learn from DuPont's "safety management".From the practice of DuPont, DuPont has established a complete set of safety management system.DuPont requires every employee to strictly adhere to the top ten basic principles of safety management.Third, learn from DuPont's "safety training".DuPont has a very mature safety training system, the company safety training team all over the world.DuPont put the safety concept, safety system, safety management, and finally form a safety product- -a full set of DuPontTM factory safety system, and is promoted everywhere.Fourth, learn from DuPont's "safety performance".DuPont's security performance claims to have two 10 times, one is thatDuPont's safety record is better than the others。
杜邦——经历200年风雨而长盛不衰的家族

选 择 的 董事 会 接 受 三 位 堂 兄 弟 的 收 购 ,
公 司 的 好 几 百 家 经 销 商 每 次 会 议 上 , 交 出 了经 营 权 。 在 总 是 他 发 问 ,别 人 回 答 。 他 全 力 加 速 帐 公 司抛 弃 了当 时 美 国 流 行 的 体 制 , 从 法 国 启 程 美 国 方 面 就 已 安 排 人 员 在 款 收 回 严 格 支 付 条 件 , 进 物 流 顺 畅 , 建 立 了预 测 、 长 期 规 划 、预 算 编 制 和 资 促 媒 体 上 大 肆 宣 传 .他 们 要 让 美 国 政 府 和 民 众 了 解 杜 邦 认 识 杜 邦 , 接 受杜 邦 。 努 力 降 低 价 格 亨 利 接 任 时 ,公 司 负 债 源 分 配 等 管 理 方 式 。 在 管 理 职 能 分 工 的 并 0多 万 但 亨 利 后 来 却 使 公 司 成 基 础 上 .建 立 了 制 造 销 售 , 采 购 、 基 《 城 新 闻 报 》 《 港 日报 》都 用头 版 高 达 5 费 、 新 头 条 位 置 报 道 了 杜 邦 的 到 来 。杜 邦 趁 机 为 行 业 先 锋 。 但 是 亨 利 死 后 , 继 承 者 的 经 营 终 挂 起 了 杜 邦 进 出 口 公 司 的 招 牌 , 并
维普资讯
往 事
杜 邦 ・ 德 - 奈 莫 尔 ( u o t e 杜 邦 公 司 的 火 药 产 量 和 技 术 都 得 到 了 突 D pn d N mo r ) 是 一 个 你 与 我 都 不 会 陌 生 的 飞 猛 进 的 发 展 . 生 产 规 模 不 断 扩 大 。 3 e us 0 名 字 。 听 起 来 ,这 并 不 象 一 个 美 国 人 的 名 字 . 的 确 如 此 .这 个 沿 用 法 国 姓 氏 的 美 国 家 族 是 当 今 世 界 上 最 强 大 而 叉 最 古
帝国200年杜邦家族统治美国
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杜 邦帝国 是 美国最老 的工业家 族 .没有谁比杜 邦家族发财的时间更悠
优势。
从企业管理来说 在艾乐 - 邦手 杜 中.杜邦公司制造 出当时世界 上质量最 好的黑色火药并远销到西印度群岛和南 美洲 , 树立了最苛刻的安全生产意识 创
杜邦 公司t●长兼 CE I O贺利得与 C a l y r( h pn T l 右) i e 爰公 司倒始人艾乐 ・ 杜邦的扮演者一起欣赏一套杜
更重要的是 , 火药业务刚有起色 , 艾 乐 ・ 邦就利用火药业务所得 ,果断地 杜 涉足农业、 毛纺 . 油漆 、 焦油 . 药用木榴 油等相关产业 开创 了杜邦多元化经营 的先河 亦为杜 邦进军化工业甚至 目前 的生物科技打下 了基础。 在家族理念的塑造方面 , 艾乐 ・ 杜邦 更是功不可没。18 4年 1 月 艾乐 ・ 7 0 杜 邦和他的哥哥维克 多 ・ 杜邦在刚刚去世 1
算是一位经营高手了。
个月 的母亲的塑像前举剑盟 誓 : 杜邦家
族不论发生什么事 ,兄弟俩都要永远团 结在一起 ,担当兴盛家族的重任 。 这句誓言深入所有家族成员的骨髓。 在以后绝 大部分时间里 ,家族成 员之间 得以相互扶持 . 共同创造着杜邦奇迹 。 一 个最好的例子是 .杜邦公司最 初的火药 推销多靠维克多在美国攒下的政府关系 而 当维克多挥 霍无度至穷困潦倒 时 ,艾 乐 - 杜邦康慨地送 了维克多一幢别墅以
长 。它 比洛 克菲 勒 早 6 年 .比卡 内基 早 8
20 年 1 02 月9日, 全球化学工业巨头
案例1:杜邦公司21世纪新形象
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案例1:杜邦公司21世纪新形象杜邦公司1802年创办于美国的特拉华州。
近200年不断的科技飞跃,使杜邦从创业初期的一种产品——黑色火药及36000美元的资产发展成为如今世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一,总营业额达400多亿美元,在财富全球500强大企业中名列前茅,并位居化工行业榜首。
如今,杜邦及其附属机构在全球拥有92000名员工,180余家子公司,生产设施遍布近70个国家和地区,服务于全球市场的食物与营养、健康保健、农业、服装和服饰、家居及建筑、电子和运输等领域,为提高人类的生活品质而提供科学的解决之道。
但杜邦目前在人们心中仍是一家以发明伟大的原材料、生产传统化学品为主要业务的“化学公司”。
而从1935年使用至今的企业口号“生产优质产品,开创美好生活”,专注的主要是杜邦的产品。
为了更好地反映杜邦公司今后发展的方向,杜邦公司决定对其企业的定位进行调整,使其能反映出企业发展策略的转移以及企业形象的改变。
随着21世纪的来临,科学在各个方面都日益成为人们日常生活的一部分。
杜邦在科学研究方面有相当长的历史,我们的调查资料显示,杜邦是为数不多的被公众认为是具有科学实力的公司之一,而且目前杜邦正在将自己发展成为一个增长更快、知识含量更高的公司。
杜邦意识到,一个能独特地表述公司精髓的新企业定位,对于加快公司发展进程极为重要。
因此,杜邦公司特别邀请了四家代理公司为杜邦的新定位进行设计。
各相关公司为此做了大量的市场调查,并提出了相应的建议。
最后,“创造科学奇迹”这一口号脱颖而出。
杜邦公司充分认识到,企业的重新定位不仅仅是一个新的企业口号或一个新的广告运动。
“创造科学奇迹”这个新定位是一个长期的努力,它独特地描述了公司进一步发展的方向,是杜邦进行企业改革的一个重要部分。
案例分析:1.企业识别系统(CIS)中的理念识别(MI)是整个系统的核心,它实际上是一种观念,以经营哲学为基础,回答企业使命、行为准则和活动领域等问题。
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杜邦中国200周年庆案例综述【编者按】2002年,杜邦公司迎来了200周年华诞,其在中国的分支机构——杜邦中国集团有限公司(以下简称“杜邦中国”)把握了这一重要契机,进行了周密策划和精心部署,开展了一系列公关活动,取得了显著效果,成为业界竞相效仿的典范。
杜邦公司由法国移民E.I.杜邦于1802年在美国特拉华州威明顿市建立。
在19世纪,杜邦主要生产黑色火药。
到20世纪中叶,杜邦已经成为一家全球性的化学、材料和能源公司。
2002年,杜邦公司在全世界70个国家和地区开展业务,拥有79000多名员工。
依靠在化学、生物、物理、工程和信息技术方面的优势,未来杜邦将成为一家经营范围更为广阔的科学公司,通过不断创造科学奇迹,帮助世界变得更健康、更安全、更美好。
2002年7月19日是杜邦公司诞生200周年纪念日。
200年来,对于中国5000年的泱泱历史来说,可能只是沧海一粟,然而,对于一家杜邦以同一公司名称字、在同一城市设立总部、坚持同一价值观而持续经营,这在世界企业界是罕见的了200年的美国公司来说,却决非易事。
无疑,就杜邦公司成立200年,在企业内部、外部举办庆祝活动,对于提升企业形象、加深目标受众对公司的理解、鼓舞员工士气和促进企业凝聚力,是非常好的沟通平台。
而就杜邦面向未来的企业定位——一家以“创造科学奇迹”为动力、以“可持续发展”为目标的科学公司而言,进行有效的内外部沟通是中国庆祝活动的目的所在。
中国,在杜邦全球发展策略中占据着举足轻重的地位。
因此,有关庆祝活动就更要办出新意、办出效果;而杜邦公司成立200周年中国庆祝活动,要覆盖在杜邦在华20几家企业中的所有员工。
这对于当时的杜邦中国来说,既是一项神圣的任务,也是一个巨大的挑战。
为此,公司从以下各个方面进行了部署。
前期调研杜邦中国针对内部员工和社会公众进行了广泛调研,调查结果显示:内外部受众对公司成立200年这一事件感到兴奋,对相关庆祝活动有所期待;面对杜邦在200年间所做的各种应对市场的自身调整和转型,不少人不甚理解,对杜邦面向未来的“科学公司”的定位理解不深,仍然认为杜邦是一家传统的化工企业,但同时,人们对杜邦的科技实力和创新能力有着正面的认识;在国内,各种企业庆祝活动屡见不鲜。
其实在此前,杜邦中国也经历了不少庆祝活动,从合同签约到企业破土动工、投产、厂庆等等,历史经验告诉他们,如何真正达到传递企业讯息的目的,是本年度活动设计和执行必须面对的挑战。
策划部署为了办好周年庆,杜邦中国对进行了周密策划。
首先是明确目标与受众人群。
对于杜邦中国来说,周年庆活动的目标就是以杜邦公司成立200年庆祝活动为契机,加深企业内外部目标受众对公司历史、目前定位和未来发展方向的理解,提升杜邦作为一家科学公司在中国的企业形象,进而支持业务的发展;而受众人群包括内部受众和外部受众,内部受众主要是员工及其家属,外部受众主要包括政府、行业人士、客户、业务合作伙伴、学术界、媒体及特定的目标公众。
据此,杜邦中国确定了周年庆要传递的主要讯息,包括三个方面:第一,强调杜邦成立200年是杜邦追求企业可持续发展的又一里程碑;第二,杜邦200年的发展是不断自我表现调整,以应对时代挑战的成功历程。
面向未来,作为一家科学公司,杜邦将继续“创造科学奇迹”,服务于人类的生产、生活需要;第三,杜邦对中国市场的承诺是认真而长期的,并将继续通过努力与中国经济和社会共同发展。
随后是制定策略,主要有五个方面:一是内外部庆祝活动并举;二是着重介绍杜邦200年来应对时代变化,为持续发展自主转型的勇气和成功经验;三是将庆祝活动落实到整年的业务活动当中,辅以在成立纪念日当天面向员工的庆典活动;四是调动全体员工的积极参与;五是借助新闻媒体扩大活动影响。
在媒体选择方面,主要依托北京、上海、广州、深圳和香港等一级中心城市的综合类、财经和相关行业报纸、电视媒体以及少数高端的财经类杂志,传播信息,并通过它们影响到二级城市的传媒。
具体到每个活动,保持大部分邀请媒体和记者在一年中的稳定,使记者对信息的理解能逐步深入。
同时根据每个活动的具体特点和不同的受众群,部分调整媒体的选择,以及对媒体内部不同部门或版面的选择。
此外,在预算方面,杜邦中国也进行了精密测算,划拨了周年庆专项经费。
执行推进早在2001年下半年, 在杜邦中国集团有限公司管理层、亚太区公共事务总监的支持和参与下,杜邦中国集团有限公司公共事务部开始筹划和协调包括合资企业在内的公司的总体庆祝活动。
杜邦在中国的所有分公司、合资、独资企业均派代表组成了“200周年庆祝活动筹备委员会”,负责安排各地的庆祝活动,确保形象、风格和讯息传递的一致性。
公共事务部将杜邦美国为200庆典设计的杜邦二百周年标志制作成中文版,使用在当年的所有内外沟通资料以及每一个活动中,并向受众介绍标志的含义。
杜邦中国员工还特意为公司200年庆设计了吉祥物、创作了书法作品,体现了本地员工的文化底蕴和创造性。
接下来的2002年,杜邦中国举行了针对外部公众的系列庆祝活动:1月17日,杜邦公司在北京宣布自2002年起,将连续三年,每年出资130万美元赞助大连实德足球俱乐部,并以此揭开公司成立200周年中国系列庆祝活动的序幕。
杜邦的公司名称和椭圆型企业标识随着大连实德俱乐部的征战不断出现在电视荧屏、报纸照片和现场观战球迷的眼前,极大地提高了公司的知名度和品牌认知度。
3月31日,在北京市全民义务植树日即将来临之际,杜邦公司的员工与亲属100多人以及来自首都各大媒体的十几位负责社会、环保和企业报道的记者来到位于北京东四环路边的红领巾公园,种下200棵梧桐、银杏等树木,为北京增添一片绿色,以实际行动来弘扬公司注重环保的核心价值观,纪念公司成立200周年。
4月,在欢庆杜邦成立200周年之际,恰逢“上海杜邦农化有限公司”开业12周年及正式投产10周年。
为此,上海杜邦农化有限公司将从总部申请的杜邦社区基金捐赠给社区近邻高行镇马陆桥村,为该社区正在筹办中的“马路桥村老年活动中心”购置部分文教设施,以支持社区老年事业的发展和社区文明建设。
5月28日-29日,杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得应国家计委的邀请访问北京。
访问期间,他与国家计委、国家经贸委、对外经济贸易合作部、农业部、卫生部、国家环保总局的领导进行了会谈,介绍了杜邦200年的发展状况并重申了杜邦对中国的长期承诺。
5月28日,贺利得在刚刚装饰一新的北京钓鱼台国宾馆芳菲苑举行杜邦200周年大型新闻发布会及庆祝晚宴,成为中国200周年庆祝活动的一个高潮。
包括国家计委张国宝副主任在内的200多位政府官员、客户、合作伙伴代表以及40多位媒体经济部门的记者出席了当天下午和晚上的活动。
新闻发布会的主题是杜邦如何即继往开来,在公司发展的第三个世纪里实现可持续发展的方略以及中国在杜邦全球布局中的战略地位。
晚会在一位演员扮演的公司创始人对杜邦历史和成就的回忆与对未来的祝福中开始,贺利得先生重申了杜邦致力于在投资、分享知识和经验、承担社会责任等各个方面与中国共同发展的公司战略。
会上,中国中央电视台记者介绍了杜邦的高科技产品在中央电视台科考活动中大显身手的亲身体验;一位青岛的客户讲述了企业创造性运用在与杜邦合作中学到的安全管理经验,得到山东省政府嘉奖的生动案例,从另一个角度注解了杜邦在中国采取的“分享、共同进步”的战略以及取得的丰硕成果。
当晚,来宾不仅充分领略到杜邦200年企业文化的丰富内蕴和杜邦200年中的辉煌成就,同时也对公司充满活力的今天和变革创新的明天有了更深的理解。
7月8日,杜邦中国集团有限公司上海分公司向上海市慈善基金会所属上海慈善捐赠救助物资服务中心捐赠慈善运输车一辆,用于慈善捐赠物资的运输,以此特殊的方式来庆祝杜邦两百周年生日。
车身上喷有庆祝杜邦成立200周年的字样和纪念标识,不仅是对杜邦致力于成为良好企业公民的生动诠释,也在上海市的大街小巷传递着200周年庆典的喜庆信息。
9月25日,杜邦中国集团有限公司在北京、上海、深圳三地联动,以视频会议的形式举行《杜邦200年:发源于白兰地河的科学奇迹》中文版首发式,成为200周年庆典活动的带有总结性的亮点。
此书原为英文版,由著名历史学家、美国马里兰州洛克威尔历史协会高级研究员阿德里安·金南博士所著。
为庆祝公司成立二百周年,杜邦中国集团有限公司特地在很短的时间内将此书翻译成中文,并由上海科技出版社出版发行。
该书以历史的眼光,客观、真实地审视杜邦200年历程,介绍杜邦的成功和荣耀,也不忌讳曲折和失误;更可贵的是,作者以历史学家行云流水般的笔触,翔实记叙了杜邦创业的艰难、探索中的彷徨、变革的痛苦,以及成功的喜悦;条分缕析了杜邦管理思想之演变发展过程、深植于杜邦员工心中的企业精神,以及延续了200年的企业文化底蕴,从而客观全面地描绘出了真实的、发展着的杜邦,也从一个侧面反映了美国近代工业的发展历程。
书中600多幅精美、珍贵的历史照片,不仅为历史的叙述提供了有力的佐证,而且为整本书增添了亮色,令人赏心悦目。
书的编排、印刷、装订十分精美,颇具匠心。
书的护封采用了杜邦公司的专利产品特卫强®材料,体现了科技公司的特色。
这本书在杜邦公司200年生日之际作为纪念送给了每一位杜邦员工,更成为公司对外交往的珍贵礼物。
该书首发式由杜邦全球主管公共事务的副总裁凯瑟琳.副特女士和杜邦中国集团有限公司总裁查布朗共同主持。
三地的60余家媒体负责管理、书评和经济的记者参加。
会后,在取得良好消息报道和书刊介绍类报道反馈的同时,《工人日报》、《北京日报》等媒体更刊登了该书的节选。
2002年,杜邦在华投资规模继续扩张,并进入了一些新的领域。
在食品与营养方面,杜邦的先锋种业在山东省莱州市建立了合资企业;杜邦全球合资企业Solae公司在华成立了独资的“杜邦郑州蛋白有限公司”和合资企业“杜邦双汇(漯河)蛋白有限公司”。
当年10月,“杜邦-旭化成(张家港)聚甲醛有限公司”破土动工,杜邦工程塑料部设在深圳的技术中心开始运作。
整个2002年度,杜邦在中国追加投资达1亿美元,为杜邦在中国庆祝二百年诞辰添加一份厚礼。
与此同时,杜邦中国在公司内部也举行了系列庆祝活动:1月,杜邦中国的员工庆典活动拉开帷幕,杜邦在中国各地的工厂及分公司纷纷以各种形式正式向员工宣布庆典系列活动的开始,各公司都向当地员工播放了总公司为庆祝200周年特地制作的员工宣传片。
3月30日,杜邦在上海的三个企业——杜邦上海分公司、杜邦纤维和杜邦农化,在上海卢湾体育馆举行了庆祝杜邦200周年上海员工运动会,以别开生面的形式表达了员工的喜庆与自豪。
7月19日是杜邦公司二百周年生日。
7月至8月间,杜邦在中国的各个企业,如上海分公司、深圳分公司、北京分公司等,均举行了不同形式的庆祝活动,并且向员工赠送了中国集团有限公司专门定制的带有200周年标识的“罗马”牌纪念手表。