供应链管理第三版马士华共31页

2024年度供应链管理马士华讲义课件

付款结算
按照合同约定，与供应商进行付款结算，完成采购流程。
8
供应商选择与评价方法
初步筛选
根据供应商资质、信誉、产品质量等因素进行
初步筛选。
2024/2/2
现场考察
对初步筛选后的供应商进行现场考察，了解其生产能力和管理水平。
综合评估
根据考察结果和其他相关信息，对供应商进行综合评估，确定合格供应名单。9绩效评价
定期对供应商进行绩效评价，了解其供货质量、交货期等方面的表现
。
供应商关系维护技巧
01
02
03
04
建立信任
与供应商建立互信关系，加强沟通和协作。
合理激励
通过合理激励方式，鼓励供应商提高供货质量和服务水平。
共同发展
与供应商共同发展，实现互利共赢。
风险管理
加强供应商风险管理，确保供应链稳定可靠。
风险评估方法
包括定性评估和定量评估，如概率风险评估、模糊综合评估等，用于对识别出的风险进行量化和排序，确定风险等级。
2024/2/2
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供应链风险防范措施制定和执行
风险防范措施
包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保留等策略，针对不同类型的风险制定相应的防范措施。
防范措施执行
建立风险防范机制，明确责任主体和执行流程，确保防范措施的有效实施。
。
共同配送模式
多个企业联合共建物流配送系统，实现资源共享、互利共赢。这种模式可以节约社会资源，提高物流效率，但需要企业间高度协
作和信任。
2024/2/2
16
物流配送网络规划原则和方法论述
物流配送网络规划原则
包括系统性原则、经济性原则、可持续发展原则等。要求物流配送网络规划要全面考虑、综合平衡，实现经济效益和社会效益的最大化。

供应链管理—马士华

推行"纵向一体化"的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用"纵向一体化"战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，"纵向一体化"战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用"纵向一体化"战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的竞争对手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取"纵向一体化"战略的企业不仅在最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为最终用户市场不景气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此，"纵向一体化"战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。
第七章供应链管理环境下的生产计划与控制
第一节现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距
第二节供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点
第三节供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型
第四节供应链环境下生产系统的协调机制
案例：通用电气公司照明产品分部
案例：Bay网络公司
第六章供应链管理信息技术支撑体系
第一节概述
第二节信息技术的发展及其在供应链管理中的应用

04143_供应链管理第3版

2024/1/26
3
供应链定义及构成要素
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
构成要素
供应链的构成要素包括供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商。
策略、优化库存管理等。
风险转移
通过合同、保险等手段将风险转移给第三方，如与供应商签订质量保证协议、购买
运输保险等。
2024/1/26
风险降低
采取措施降低风险发生的概率或影响程度，如加强供应商管理、提高产品质量控制等。
风险接受
对于某些无法避免或降低的风险，企业可以选择接受并承担相应的后果，同时制定相应的应急计划以应对可能的风险事件。
绿色仓储技术
采用节能、环保的仓储设施和设备，提高仓储效率，减少能源消耗和排放。
ABCD
2024/1/26
清洁能源物流车
推广使用电动汽车、氢能源汽车等清洁能源物流车，降低运输过程中的碳排放。
循环物流模式
探索建立循环物流模式，实现资源的有效利用和废弃物的最小化。
30
08
总结：未来发展趋势预测与挑战应对
持续改进和创新
不断推动供应链的持续改进和创新，包括优化流程、引入新技术和智能化手段等，以提升供应链的适应能力和竞争力。
26
07
绿色供应链管理与可持续发展
2024/1/26
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绿色采购政策制定及实施效果评估
2024/1/26
制定绿色采购政策
明确采购目标和原则，优先选择环保、节能、低碳的产品和服务，推动供应链上游企业实现绿色生产。

供应链管理(第三版)马士华CHAP-09

电子设备的再生产，地毯循环，轮胎修复
白色和黑色家用电器
商业退回未使用商品退回还款
资产恢复
短到市场营销中期
再生产、再循环、处理
再使用、再生产、再循环、处理
电脑元件及打印硒鼓
零售商积压库存，时装、化妆品
维修退回缺陷或损坏产品
生产报废和副品生产过程的废品和副品
包装包装材料和产品载体
中期
• 本书对现代物流的理解：现代物流是供应链管理的一个组成部分，是对供应链上各种物料（包括原材料、零部件、产成品）、服务及信息从起始点到终点流动过程的计划、组织和控制活动的总称，它充分运用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等有机结合，为用户提供一体化的综合服务。
三、物流管理在企业管理中的发展
(三)销售物流的运作模式
四、逆向物流——企业回收物流
(一)逆向物流的产生及其概念
企业逆向物流（reverse logistics）是指对企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的物流活动。企业在生产、供应、销售的活动中总会产生各种边角余料和废料，这些东西回收是需要伴随物流活动的，而且，在一个企业中，如果回收物品处理不当，往往会影响整个生产环境，甚至影响产品质量，也会占用很大空间，造成浪费。
二、物流管理的定义
• 物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。
• CLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。
• 美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。

第2章供应链管理基础理论马士华

•23 第2章供应链管理基础理论马士华
三、集成化供应链管理的效益
n 总供应链管理成本降低超过10% n 中型企业的准时交货率提高15% n 订单满足提前期缩短25-35% n 中型企业增值生产率提高超过10% n 绩优企业资产运营业绩提高15-20% n 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% n 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-50天的优势
与激励机制 n 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个系统
的风险较大。 n 与供应商和经销商都缺乏简历战略伙伴关系的意识
•2 第2章供应链管理基础理论马士华
第二节供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交付
需求管理回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络各种技术支持
•13 第2章供应链管理基础理论马士华
第三节供应链体系结构
一、供应链系统的特征二、供应链的类型三、“推—拉”结合的供应链
第2章供应链管理基础理论马士华
一、供应链系统的特征
➢ 复杂性 ➢ 动态性 ➢ 响应性 ➢ 交叉性
•15 第2章供应链管理基础理论马士华
二、供应链的类型
（一）稳定的供应链和动态的供应链（二）平衡的供应链和失衡的供应链（三）效率型供应链和响应型供应链（四）敏捷性供应链
第2章供应链管理基础理论马士华
2020/11/25
第2章供应链管理基础理论马士华
第一节传统企业运作模式及存在的问题
n 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 n 供、产、销系统没有形成“链” n 部门主义障碍 n 信息共享性差 n 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 n 没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准

供应链管理要点(马士华版).doc

供应链管理要点(马士华版)第一章供应链管理产生的背景。

21世纪企业面临的环境特征p1——p2(1)信息爆炸的压力。

(2)技术进步越来越快。

(3)高新技术的应用范围越来越广。

(4)市场全球化和劳动力竞争。

(5)产品开发的难度越来越大。

(6)可持续发展的要求。

(7)全球技术支持和售后服务(8)用户的要求越来越苛刻。

2 . 21世纪全球市场竞争的主要特征p4-(2)技术进步越来越快。

(3)高新技术的应用范围越来越广。

(4)市场全球化和劳动力竞争。

(5)产品开发的难度越来越大。

(6)可持续发展的要求。

(7)全球技术支持和售后服务(8)用户的要求越来越苛刻。

2 . 21世纪全球市场竞争的主要特征p4:供应链是一个以核心企业为中心的功能性网络结构，控制信息流、物流和资金流，从购买原材料开始制造中间产品和最终产品，最后通过销售网络将产品发送给消费者，将供应商、制造商、分销商和零售商连接到整个最终用户。

P169。

供应链的特征:复杂性，动态性，面向用户的需求，交叉点p1810。

供应链管理: 供应链管理是优化供应链的运作，使供应链从采购到满足最终客户的所有过程，包括工作流程、实际物流、资金流和信息流，都能以最低的成本有效运作，并以合理的价格及时准确地将合适的产品交付给消费者。

供应链管理战略p20——p23(1)的主要内容是制定供应链管理实施战略(同时在企业内外采取有效措施；充分发挥信息的作用；供应链企业的组成和运作；计算机技术和人工智能技术的广泛应用；方法指南；标准和法规的作用；(2)推拉式供应链制造商推动:(1)特点(集成度低、需求变化大、缓冲库存高)；(2)流程(供应商←制造商→经销商→零售商→用户-p169。

供应链的特征:复杂性，动态性，面向用户的需求，交叉点p1810。

供应链管理: 供应链管理是优化供应链的运作，使供应链从采购到满足最终客户的所有过程，包括工作流程、实际物流、资金流和信息流，都能以最低的成本有效运作，并以合理的价格及时准确地将合适的产品交付给消费者。

供应链管理(第三版)

3. 成功的客户有助于供应商的成功； 4. 高质量的产品增强了供应商的竞争力。
制造商方面
1.增加对采购业务的控制能力； 2. 通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满
足采购的要求； 3. 减少和消除了不必要的进购产品的检查活动。
三、双赢供应关系管理
• 信息交流与共享机制 • 供应商的激励机制 • 合理的供应商评价方法和手段
四、与供应商的长期契约的制订
• 损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚。
• 激励条款。 • 与质量控制的相关条款。 • 对信息交流的规定。
第六节全球采购
一、全球采购加速发展
• 大型跨国企业和国际采购组织的采购网络正在加速向中国市场延伸
• 跨国公司和国际采购组织在中国市场的采购活动日趋频繁和活跃
Management Mode)
准时采购(JIT Purchasing) 供应商管理(Supplier Management) 全球化采购(Global Purchase)
2. 买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；
3. 买方与供应商保持的是一种短期合同关系。
(二)双赢关系模式，是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。
它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互
的行为。
1.制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度
ห้องสมุดไป่ตู้
二、准时采购对供应链管理的意义
供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作，采购方式就必须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。

供应链管理(第三版)马士华CHAP-12

四、供应链风险的特性

动态性复杂性与多样性/层次性传递性此消彼长性
第二节供应链风险识别与分析
一、供应链风险的类型
（一）内部供应链风险
组织风险、库存风险、采购风险、配送风险、财务风险
（二）相关网络风险
伙伴关系风险、信息风险
（三）外部供应链风险
政治风险、自然风险、市场风险
二、供应链风险的识别
二、实现企业弹性
1. 增加冗余 2. 提高柔性 • 采取标准化流程 • 采用并行流程 • 产品、流程，以及决策的最大化延迟 • 供应商关系管理 3. 调整企业文化 • 消息灵通员工之间的持续沟通 • 分散权力 • 工作激情
三、构建弹性供应链
1. 供应链设计（重构） 2. 供应链协作 3. 敏捷性 4. 形成供应链风险管理文化
重构弹性供应链
一、供应链弹性（Supply Chain Resilience）
组织弹性并不是一个新的概念，它一般是指一个组织成功的处理非预期事件的能力，这已经成为企业成功的关键因素之一。而随着供应链中越来越多、越来越大的风险的存在，弹性在获得供应链竞争优势的过程中扮演了越来越重要的角色。供应链弹性不仅仅是指管理风险的能力，本书界定的供应链弹性指的是，供应链作为一个复杂系统，在风险发生后，能快速恢复到初始状态，或者进化到一个更有力与供应链运作的状态的能力。而且涉及到如何在供应链中断的环境下比竞争者更好的重新定位。
本章关键术语

风险管理（Risk Management）供应链风险管理（Supply Chain Risk Management）供应链弹性（Supply Chain Resilience）中断（Disruption）冗余（Redundancy）柔性（Flexibility）风险爱好（Risk-Love）风险厌恶（Risk-Averse）风险中性（Risk-Neutral）

供应链管理第三版课件

供应链第三方物流供需联盟是一种动态联盟，在提供第三方物流服务期内，双方是风险共担、收益共享的利益共同体，但合同一结束，双方又变成各自追求自身最大利益的单独经营者。
一、构建供应链第三方物流供需联盟
1. 供应链物流需求方动机与风险规避（1）物流需求主体的动机生产或销售企业采用第三方物流的主要动机（见图6-7）。
二、构建供应链战略联盟
1. 供应链管理战略联盟概述供应链管理战略联盟往往基于供应链成员信息系统的集成，如ERP、BPR等。跨国公司在同供应商的创新合作时探索出三种模式（见图6-13）。
图6-13 跨国公司在同供应商的创新合பைடு நூலகம்时探索出的三种模式
二、构建供应链战略联盟
随着中国加入WTO，跨国公司进军中国市场的步伐加快。特别是那些国际著名的企业已纷纷抢滩登岸。世界500强中绝大多数都已在我国设立机构、开展业务，国际物流前10名企业中UPS、FedEx、TPG在中国都设有机构。
（2）第三方物流企业的风险与用户企业结成战略联盟后，第三方物流企业面临的主要风险（见图6-11）。
图6-11 与用户企业结成战略联盟后，第三方物流企业的风险
一、构建供应链第三方物流供需联盟
（3）第三方物流企业风险回避措施第三方物流企业可采取的风险回避的主要措施（见图6-12）。
图6-12 第三方物流企业风险回避的主要措施
能正确讲述供应链中第三方物流企业与制造企业、销售企业间建立物流联盟、企业联盟的理论和实践问题。
能清晰的说明供应链企业联盟物流需求方、供给方的动机与风险规避问题。
训练学生应用供应链企业联盟的策略和方法的技能。
训练学生评价供应链合作伙伴的技能。
第一节供应链企业联盟概述

供应链管理第三版马士华

创造性团
队
顾客化
策略
集成化计划
顾客化需求
信息共享
同步性评价
满意度评价
图6 集成化供应链管理理论模型
二、集成化供应链管理的实现
(一)实施供应链管理要解决的若干问题
• 供应链的高成本（大约占净销售值的５％～２０％）
• 库存水平过高（库存水平经常保持在３～５个月）
• 部门之间的冲突 • 目标重构 • 产品生命周期变短带来的敏捷性要求 • 外部竞争加剧 • 经济发展的不确定性增加 • 价格和汇率的影响 • 用户多样化需求
第一节供应链的类型分析
一、供应链的特征
• 复杂性 • 动态性 • 面向用户需求 • 交叉性
二、供应链的类型ຫໍສະໝຸດ • 稳定的供应链和动态的供应链
• 平衡的供应链和倾斜的供应链
• 效率性供应链和响应性供应链
• 风险规避供应链和敏捷供应链
需求不确定性
低 (功能型产品)
高(创新型产品)
低 (稳定流程)
效率性供应链
• 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营
• 风险分担与利益共享
（二）集成化供应链管理实现的步骤
阶段1：基础建设物料流
用户服务
采购物料控制生产销售分销
阶段2：职能集成物料流
用户服务
物料管理制造管理
分销
阶段3：内部供应链集成物料流
用户服务
三、扩展企业的目标与特征
(一)扩展企业合作的目标
• 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。
• 提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。

马士华的-供应链管理课件

——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用
管理思想与组织模式的转变
管理模式的转变
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。
能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。
• ePayment 电子化支付
通过因特网支付产品或服务的费用。
• eRequisitioning 电子指令
通过因特网发出的订货指令。
• eAuctioning 电子拍卖
借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。
• eBuying 电子采购
第1节引言
• 供应链管理的含义
– 供应链管理：Supply Chain Management – 供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生
的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。
– 供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务
水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。
• SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于2019年发布出了供应链参考模型——SCOR。
• SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。
– 国内供应链管理的研究与应用
• 大学的理论研究国家自然科学基金项目国家863/CIMS项目其它项目
研究如何利用因特网自动下达订单。