公司战略与风险管理.ppt
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(公司战略与风险管理)第3章战略选择PPT课件
风险
可能陷入价格战，导致利润下降；若不能保持成本领先地位，竞争优 势将消失。
差异化战略
总结词
通过提供独特的产品或服务来取得竞争优 势
适用范围
适用于产品或服务具有较高差异化程度的 企业，以及消费者对产品或服务的需求多
样化。
详细描述
通过创新、品牌塑造、提供定制化服务等 方式，使产品或服务在市场上具有独特性， 从而获得高于同行的售价或市场份额。
风险
若差异化优势不能持续保持，将面临被模 仿或超越的风险；同时，也可能面临较高 的营销和品牌推广成本。
集中化战略
总结词 详细描述 适用范围
风险
通过专注于某一特定市场或产品来取得竞争优势
通过深入研究特定市场或产品的需求特点，集中资源投入，提 供满足该市场需求的产品或服务，从而获得市场份额。
适用于资源有限、产品或服务较为单一的企业，以及市场细分 较为明确、需求较为集中的行业。
战略选择
公司A选择了成本领先战略，通过规模经济和流程优化降低成本， 提高市场份额。
风险管理
公司A的风险管理策略是建立完善的风险管理体系，包括风险识别、 评估、监控和应对措施，以降低经营风险。
实施效果
公司A通过实施成本领先战略和风险管理策略，实现了业务的快速 增长和稳定的盈利能力。
公司B的战略选择与风险管理
企业愿景和使命
企业的愿景和使命将指导 企业的战略选择，确保企 业始终朝着既定的方向前 进。
战略选择的步骤
01
02
03
04
分析环境与资源
企业需要对外部环境和内部资 源进行深入分析，以确定自身
的优势和劣势。
确定目标
根据分析结果，企业需要设定 明确的长期发展目标和短期发
公司战略与风险管理课件
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25.09.2023
2 产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种 类为基础设立若干产品部,而不是以职能为基 础进行划分,
总经理
事业部经理 产品组A 品牌A
事业部经理 产品组B 品牌B
事业部经理 产品组C 品牌C
生产 11
营销
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销售
分销
优点：①生产与销售不同产品的不同职能活动和 工作可以通过事业部经理来予以协调和配合；② 各个事业部可以集中精力在其自身的区域；③易 于出售或关闭经营不善的事业部,
企业越强调组织结构中的制度,
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例题2·单选题 企业在把任务分工到各个层
次的过程中,任务分工的层次、细致程度描述
Байду номын сангаас
的是组织结构中的
,
A.规范性 C.集权性
B.稳定度 D.复杂性
答案 D
解析 任务分工的层次、细致程度描述的是
组织结构中的复杂度,复杂性越高的组织中,
任务分工的层次越多,程度越细致,
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3.事业部制组织机构 事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定 义出不同的事业部, 1 区域事业部制结构：它按特定的地理位置来 对企业的活动和人员进行分类,
董事会
A区域 董事
B区域 C区域 董事 董事
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产品服 务部
人事部 财务部
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营销部
优点：①在企业与其客户的联系上,区域事业 部制能实现更好更快的地区决策；②与一切 皆由总部来运作相比,建立地区工厂或办事处 会削减成本费用；③有利于海外经营企业应 对各种环境变化, 缺点：①管理成本的重复；②难以处理跨区 域的大客户的事务,
公司战略与风险管理第五章ppt课件
政府推行有关外汇管制、进口配额、进口关税、当地投资人的
源 最低持股比例和组织结构等的规定。还包括歧视性措施，比如
头 对外国企业征收额外税收、在当地银行借款受到限制及没收资
产等。
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2.法律风险与合规风险。 合规风险是指因违反法律或监管要求而受
到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适 用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业 信誉带来的损失的可能性。
为两大类：外部风险和内部风险。 ● 外部风险主要包括政治风险、法律风险与
合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风 险、市场风险、产业风险、信用风险等。
● 内部风险主要包括：战略风险、操作风险、 运营风险、财务风险等。
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（一）外部风险
1.政治风险。
政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行
资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资 者预期收益下降和陷入财务困境甚至破产的 风险。
管理失误和公司治理的不完善在公司破 产中所扮演的主要角色，通常被强调为公司 破产的直接导火索。
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17.02.2020
【例题1·单选题】某企业由于系统故障造
成交易延误，给客户带来了损失，导致诉讼。
根据以上信息，判断该企业遇到的风险类型
（5）过程/程序。
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（6）外包。 17.02.2020
3.运营风险。 运营风险是指企业在运营过程中，由
于外部环境的复杂性和变动性以及主体对 环境的认知能力和适应能力的有限性，而 导致的运营失败或使运营活动达不到预期 的目标的可能性及其损失。
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4.财务风险。 财务风险是指公司财务结构不合理、融
公司战略与风险管理ppt课件
狭窄多元化（进 入几个行业）还 是广泛多元化 （进入很多行业）
采取措施，分离 衰弱或者没有吸 引力的业务单元
总体战略（管理 一家多元化公司
的行动计划）
努力将多元化同那种 能够创造强大公司认 知的主题联系起来
采取措施将新的 业务加进业务组 合中去，在有吸 引力的行业中建
立新的地位
采取一定的行动来加强 公司多元化经营所进入 的各项业务的竞争地位
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公司目标是一个体系
• 将业务使命转换成明确具体的业绩目标， 使得公司的进展有一个可测度的标准
• 业绩标准两种类型： • 和财务业绩有关 • 和战略业绩有关
• 要求管理层建立 • 财务目标体系 • 战略目标体系
完整最新ppt11财务标体系表明：• 公司必须致力于达到如下结果：
• 市场占有率
• 终点（波特定义：公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的 结合物。）
• 使命（公司的根本性质与存在理由）、 • 目的（使命的具体化、直接体现）生存、发展、获利 • 目标（使命的具体化）数值
• （一）公司的使命三方面
• 1、公司目的： 营利-非营利，利润最大化-股东价值最大化
• 2、公司宗旨：长期战略意向、经营业务范围、 德鲁克（Drucker F.）产品、顾客、市场、技术 企业的定位-企业采取措施适应环境，（相对其他企业市场定位、生产什
和盈利水平
图1-2 总体战略的核心要素
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使多元化经营进 入相关的各项业 务并抓住可获得 的协同作用，从 而建立竞争优势
，
• 收益增长率
，
• 满意的投资回报率，
• 股利增长率
，
• 股票价格评价 ，
公司战略与风险管理
战略风险管理
将风险管理融入公司战略规划、执行和监控的全过程 ，确保战略目标的实现。
风险文化与组织建设
培育重视风险管理的企业文化，加强风险意识教育， 提高全员风险管理素质。
跨部门协同与合作
加强不同部门之间的沟通与协作，共同应对风险挑战 ，提升整体风险管理能力。
THANKS
感谢观看
国际化战略的风险管理
国际化战略风险
企业在实施国际化战略过程中，可能会面临政治风险、经济风险、文化风险和法律风险等。
风险管理措施
企业应加强国际市场调研，了解目标市场的政治、经济、文化和法律环境，制定相应的风险应对策略 ，如建立风险预警机制、加强国际合作和寻求当地合作伙伴等。
创新战略的风险管理
创新战略风险
公司战略与风险管理
contents
目录
• 公司战略概述 • 风险管理概述 • 公司战略与风险管理的关系 • 风险管理策略与措施 • 公司战略的风险管理实践 • 公司战略与风险管理的未来发展
01
公司战略概述
公司战略的定义与重要性
定义
公司战略是公司为实现其愿景、使命 和长期发展目标，而制定的一系列具 有全局性、长远性和根本性的决策和 行动计划。
重要性
公司战略决定了公司的竞争地位、市 场份额和盈利能力，是公司成功的关 键因素。
公司战略的制定与实施
制定过程
公司战略的制定是一个系统性的过程，包括环境分析、确定目标、制定战略、 战略评估等步骤。
实施方式
公司战略的实施需要依靠组织结构、人力资源、企业文化等各方面的配合，以 确保战略的有效执行。
公司战略的类型与选择
05
公司战略的风险管理实践
多元化战略的风险管理
多元化战略风险
将风险管理融入公司战略规划、执行和监控的全过程 ，确保战略目标的实现。
风险文化与组织建设
培育重视风险管理的企业文化，加强风险意识教育， 提高全员风险管理素质。
跨部门协同与合作
加强不同部门之间的沟通与协作，共同应对风险挑战 ，提升整体风险管理能力。
THANKS
感谢观看
国际化战略的风险管理
国际化战略风险
企业在实施国际化战略过程中，可能会面临政治风险、经济风险、文化风险和法律风险等。
风险管理措施
企业应加强国际市场调研，了解目标市场的政治、经济、文化和法律环境，制定相应的风险应对策略 ，如建立风险预警机制、加强国际合作和寻求当地合作伙伴等。
创新战略的风险管理
创新战略风险
公司战略与风险管理
contents
目录
• 公司战略概述 • 风险管理概述 • 公司战略与风险管理的关系 • 风险管理策略与措施 • 公司战略的风险管理实践 • 公司战略与风险管理的未来发展
01
公司战略概述
公司战略的定义与重要性
定义
公司战略是公司为实现其愿景、使命 和长期发展目标，而制定的一系列具 有全局性、长远性和根本性的决策和 行动计划。
重要性
公司战略决定了公司的竞争地位、市 场份额和盈利能力，是公司成功的关 键因素。
公司战略的制定与实施
制定过程
公司战略的制定是一个系统性的过程，包括环境分析、确定目标、制定战略、 战略评估等步骤。
实施方式
公司战略的实施需要依靠组织结构、人力资源、企业文化等各方面的配合，以 确保战略的有效执行。
公司战略的类型与选择
05
公司战略的风险管理实践
多元化战略的风险管理
多元化战略风险
战略与风险教材(压缩稿)PPT项目五
三、战略调整的时机选择
提前性调整。提前性调整是正确的调整时机选择。在
1 这种情况下，管理者能及时地预测到未来的危机，提 前进行必要的战略调整。
2 反应性调整。当公司在运行中遇到阻力或战略目标无 法实现，已经能清晰感受到危机的存在，这时进行的 调整称为反应性调整。
3 危机性调整 。如果公司已经存在根本性的危机，如不 进行战略调整即将面临例团和破产的境地，此时不得不 进行的调整称为危机性调整。
三、风险评估
1、图示法
用风险地图的方法 表示一个或多个风 险的可能性和影响。
2、数值法
采用百分比法或 货币数来表示， 如80%的置信度， 90%发生概率。
评估技术
3、定性技术和定量技术
在无法取得准确、可靠数据 时，通常采用定性评估。定 量评估作为作为定性技术的 补充。
4、概率技术
运用概率的方法对 风险发生进行评估。
风险事故是指造成 损失的直接的或外 在的原因，是损失 的媒介物。
风险损失是指非故意 的、非预期的、非计 划的经济价值的减少。 通常将风险损失分为 两种形态，即直接损 失和间接损失。
四、战略风险管理的原则 04
03
重要性原则。企业应 对风险进行评价，确
定需要进行重点管理
的风险，并有针对性
02
地实施重点风险监测 全面性原则。企业风 ，及时识别和应对。
Knowledge point
调整公司战略、防御 和管控战略风险
引导案例
成立于1991年的锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业 集团之一，也是我国星级酒店的领跑者。随着改革开放的不断深入， 酒店事业如雨后春笋，五星级、四星级、三星级，商务酒店、经济旅 馆在全国各级城市不断涌现。然而，锦江国际集团并没有继续加大拓 展五星酒店和四星酒店的力度，反而专注经营没有星级的经济旅馆， 专门发展经济旅馆事业，从最初的上海4家，一路推进全国连锁，截止 2020年底拥有约1000家，100,000间客房总数的知名品牌公司。
公司战略与风险管理课件(PPT 76张)
长期目标占25% 年度目标占75%
案例：到2012年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康， 具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成 优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。
战略目标
战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞 争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总 体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增 长率、投资回报率以及企业形象等。 企业制定战略目标，是为了使企业战略具体化、数量化， 将企业总体的努力方向变成各部门、各层次员工的行动准 则。其结果不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价 工作绩效的标准。 战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目 标的手段。
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略 (5/6/7)
评价与选 择战略(8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心 能力(9)
战略控制： 度量和评价 业绩(10)
战略制定
战略实施
战略评价
战略管理的性质
1、战略管理是整合性的管理理论，是企业 最高层次的管理理论 2、战略管理是企业高层管理人员最重要的 活动和技能 3、战略管理的目的是提高企业对外环境的 适应性，使企业做到可持续发展来自第一章 战略与战略管理
3 经营哲学 经营哲学是公司为其经营活动所确立的价值 观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概 括。 经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、 公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风 格等方面体现出来。 【案例1.2】 公司使命定位对经营范围和经营业绩 的影响
第一章 战略与战略管理
第一章 战略与战略管理
二者区别： 现代概念认为战略只包括为达到企业终 点而寻求的途径，而不包括企业终点本身； 而从本质区别看，现代概念更强调战略的 另一方面属性—应变性、竞争性和风险性。 【案例1.1】
案例：到2012年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康， 具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成 优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。
战略目标
战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞 争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总 体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增 长率、投资回报率以及企业形象等。 企业制定战略目标，是为了使企业战略具体化、数量化， 将企业总体的努力方向变成各部门、各层次员工的行动准 则。其结果不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价 工作绩效的标准。 战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目 标的手段。
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略 (5/6/7)
评价与选 择战略(8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心 能力(9)
战略控制： 度量和评价 业绩(10)
战略制定
战略实施
战略评价
战略管理的性质
1、战略管理是整合性的管理理论，是企业 最高层次的管理理论 2、战略管理是企业高层管理人员最重要的 活动和技能 3、战略管理的目的是提高企业对外环境的 适应性，使企业做到可持续发展来自第一章 战略与战略管理
3 经营哲学 经营哲学是公司为其经营活动所确立的价值 观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概 括。 经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、 公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风 格等方面体现出来。 【案例1.2】 公司使命定位对经营范围和经营业绩 的影响
第一章 战略与战略管理
第一章 战略与战略管理
二者区别： 现代概念认为战略只包括为达到企业终 点而寻求的途径，而不包括企业终点本身； 而从本质区别看，现代概念更强调战略的 另一方面属性—应变性、竞争性和风险性。 【案例1.1】
公司战略与风险管理—战略实施PPT
（一）创业型组织结构
创业型组织结构是工业发展初期企业的一种最早最简单的组织形 式。其基本原则是下级从管理者那里直接接受命令，管理者对下级进 行综合管理。在这种组织结构下，厂长或经理都是实行没有职能机构 的“个人管理”，权限是直线式的，关系是明确的，并且按照有效的 管理幅度和企业总人数，决定企业组织的层次与结构。随着企业的发 展，所有管理职能都由一个人承担就变得相当困难，因此为了促进企 业的发展，应将该结构朝着职能制组织结构进行调整。
何时集权多， 何时分权多
（三）分权及其实现途径
1. 分权的标志
决策的 频度
决策的 幅度
决策的 重要性
对决策的 控制程度
2.分权的途径
制度分权
授权
(1) 制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有 一定的必然性，而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、 拥有的下属的特点、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。
（二）职能制组织结构
（三）事业部制组织结构
1. 区域事业部制结构
2.产品/品牌事业部制结构
（四）M型组织结构(多部门结构)
（五）战略业务单位组织结构
理想的战略业务单位应该具备的特征
(1) 它是一项独立业务或相关业务的集合 体(2)，它在有计区划别工于作其中他能业与务公单司位其的他具业体务任分务开， 而大(3)单目在独标各作相自业同的。但领从域不都同有的现方实向的去或努潜力在。的竞 争(4)对掌手握。公司分配的资源的控制权，以创 造(5)新有的自资己源的。决策者负责战略计划、利润 业(6)绩它，有并相且对控的制独着立影权响，利能润按的贡大献多分数得因应素。 有(7)的可利以润独和立其计他划好和处扩。展相关业务或新的
(2) 制度分权是权力分配给某个职位，因此权力的性质、应用范围 和程度的确定，需要根据整个结构的要求；而授权是将权力委任给 某个下层，因此委任何种权力，委任后应作何种控制，不仅要考虑 管理职位的权力，而且要依据下属的工作能力。
吕文栋 MPACC《公司战略与风险管理》课件第6章
• 企业经营管理、产业结构调整、实体经济高质量发展的基础
企业经营：控制损失，把握机遇，塑造竞争优势 产业结构：企业战略转型促进产业结构调整升级 实体经济：企业经营稳定推动实体经济健康发展
6.2 战略风险管理
6.2.1 战略风险管理的概念 6.2.2 战略风险管理的基本框架
6.2.1 战略风险管理的概念
6.1.1 战略风险的概念 6.1.2 战略风险的特点 6.1.3 战略风险管理的意义
6.1.1 战略风险的概念
• 《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》 （1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目 发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 （2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企 业过度扩张，甚至经营失败。 （3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企 业的生存和持续发展。
6.1.1 战略风险的概念
• COSO 2004年《企业风险管理——整合框架》
给企业目标实现带来负面与正面影响的可能性
• 国资委 2006年《中央企业全面风险管理指引》
纯粹风险：事项只可能引起损失及其损失的可能性 机会风险：既可能带来损失也可能带来收益
• IOS 2009年《风险管理——原则与指南》
6.2.2 战略风险管理的基本框架
• 五部委（2008）战略风险管理的基本框架 （1）内部环境 （2）风险评估 （3）控制活动 （4）信息与沟通 （5）内部监督
6.2.2 战略风险管理的基本框架
• COSO（2017）战略风险管理的基本框架 （1）战略和目标设定 （2）识别、评估与应对风险 （3）审阅和修订
• 战略风险管理的特征
（1）战略为先 （2）全员参与 （3）双重性 （4）系统性
企业经营：控制损失，把握机遇，塑造竞争优势 产业结构：企业战略转型促进产业结构调整升级 实体经济：企业经营稳定推动实体经济健康发展
6.2 战略风险管理
6.2.1 战略风险管理的概念 6.2.2 战略风险管理的基本框架
6.2.1 战略风险管理的概念
6.1.1 战略风险的概念 6.1.2 战略风险的特点 6.1.3 战略风险管理的意义
6.1.1 战略风险的概念
• 《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》 （1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目 发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 （2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企 业过度扩张，甚至经营失败。 （3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企 业的生存和持续发展。
6.1.1 战略风险的概念
• COSO 2004年《企业风险管理——整合框架》
给企业目标实现带来负面与正面影响的可能性
• 国资委 2006年《中央企业全面风险管理指引》
纯粹风险：事项只可能引起损失及其损失的可能性 机会风险：既可能带来损失也可能带来收益
• IOS 2009年《风险管理——原则与指南》
6.2.2 战略风险管理的基本框架
• 五部委（2008）战略风险管理的基本框架 （1）内部环境 （2）风险评估 （3）控制活动 （4）信息与沟通 （5）内部监督
6.2.2 战略风险管理的基本框架
• COSO（2017）战略风险管理的基本框架 （1）战略和目标设定 （2）识别、评估与应对风险 （3）审阅和修订
• 战略风险管理的特征
（1）战略为先 （2）全员参与 （3）双重性 （4）系统性
公司战略与风险管理(第一章)精品PPT课件
战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式， 体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法， 进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通 过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。
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23.10.2020
练一练：
【例题1·单选题】某公司通过购买土地、大 兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的 印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。 这个例子说明（ ）。
理、会计、审计、财务管理、金融 管理、公司治理等多学科知识体系。
3
23.10.2020
课程特点
内容全面
联系实际
国际视野
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23.10.2020
课程内容
公司战略管理
战略概述、战略分析、战略选择、战 略实施、战略控制、财务战略
公司内部控制
内部控制原理、内部控制实践
公司风险管理
5
风险管理原理、风险管理实务
全书共分三个等级:了解、掌握、熟悉运用
重点掌握：行业环境分析、经营环境与竞争优势环境 分析、SWOT分析、差距分析、企业战略选择、战略发 展方法、战略评估及选择、企业设计-集权型对分权 型、业务计划与实施内容、战略控制的过程、战略控 制方法、财务战略的选择、COSO内部控制框架内容的 实践、汇率风险、利率风险
《公司战略与风险管理》科目对注会考 生的测试目标
6.掌握内部控制框架的概念和运用 7.掌握风险管理框架的概念和运用 8.掌握控制、减少和回避风险的方法 9.识别及评估公司面对的各种财务风险 10.掌握利用衍生金融工具对冲各种风险的方法
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23.10.2020
《公司战略与风险管理》 测试内容的能力等级
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公司战略与风险管理第三章战略选择总体战略、业务单.pptx
❖ 企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满 足生产的需要。
❖ 供应商数量少，而需方竞争者数量多。 ❖ 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 ❖ 价格的稳定性至关重要，通过后向一体化提高原料价格控
制能力。 ❖ 现在利用的供应商利润丰厚。 ❖ 企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强
的困难。
❖ 缺点
▪ 可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会 。
▪ 可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的 懒惰行为。
二、发展战略 （一）一体化战略 （二）密集型战略 （三）多元化战略
原因
❖ 一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所 持有的价值观。
❖ 此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都 拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展 能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本 增值中直接受益。
v 企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。
（二）密集型战略（产品—市场战略）
❖ 现有产品
新产品
市场渗透
产品开发
现有市场
新市场
市场开发
多元化
1、市场渗透战略
❖ （现有产品和现有市场） ❖ 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高
❖ 企业的资本和人力资源十分丰富。 ❖ 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。
横向一体化
2、优缺点
❖ 优点
v 能够呑并或减少竞争对手； v 能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡； v 能够取得规模经济效益； v 能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。
❖缺点
v 过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销 售能力都提出了较高的要求；
▪ （2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一 体化企业可将成本转化为利润。
❖ 供应商数量少，而需方竞争者数量多。 ❖ 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 ❖ 价格的稳定性至关重要，通过后向一体化提高原料价格控
制能力。 ❖ 现在利用的供应商利润丰厚。 ❖ 企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强
的困难。
❖ 缺点
▪ 可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会 。
▪ 可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的 懒惰行为。
二、发展战略 （一）一体化战略 （二）密集型战略 （三）多元化战略
原因
❖ 一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所 持有的价值观。
❖ 此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都 拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展 能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本 增值中直接受益。
v 企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。
（二）密集型战略（产品—市场战略）
❖ 现有产品
新产品
市场渗透
产品开发
现有市场
新市场
市场开发
多元化
1、市场渗透战略
❖ （现有产品和现有市场） ❖ 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高
❖ 企业的资本和人力资源十分丰富。 ❖ 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。
横向一体化
2、优缺点
❖ 优点
v 能够呑并或减少竞争对手； v 能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡； v 能够取得规模经济效益； v 能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。
❖缺点
v 过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销 售能力都提出了较高的要求；
▪ （2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一 体化企业可将成本转化为利润。
公司战略与风险管理-课件
）是企业生命力的保证。 B．使命 D．竞争优势
【例题2·多选题】战略的关键要素包括（
A．愿景
B．可持续性
C．竞争优势 D．协同效应
【答案】ABCD
）。
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四、战略测试（重点）
良好的战略应能够传递公司的发展目标，一
般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验 战略是否良好。
检验层 面
释义
2020/7/19
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《公司战略与风险管理》学习特点
全新的课程 相对过往课程有一定的容易度 属于管理学范畴
要求: 通篇仔细阅读，领会各章节的含义及相 互之间的联系，突出重点，在掌握基础知识 的前提下熟悉运用
2020/7/19
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《公司战略与风险管理》 测试内容的能力等级
全书共分三个等级:了解、掌握、熟悉运用
设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要
将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一
2020/7/19 种威胁竞争对手的计策。
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模式 （Patt ern）
战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体 行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无 论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就 有事实上的战略。
体现最新颁布法律法规的重要内容和原则
体现为保持和不断提高专业胜任能力对新
知识、新实务的要求
2020/7/19
5
《公司战略与风险管理》科目对 考生的测试目标
1.掌握公司战略管理的基本概念
2.掌握评估影响公司表现的外部因素和内部因 素的能力
3.掌握各种战略管理工具的运用
4.掌握战略选择、战略实施和战略控制的过程 和方法
公司战略与风险管理ppt课件
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2023/10/14
公司战略与风险管理课件
第
一
章 战 略 与 战 略 管 理
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公司战略与风险管理课件
•第一节 公司战略的基本概念
•本节主要内容简介： ● 公司战略的定义 ● 公司的使命与目标 ● 公司战略的层次
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2023/10/14
如营销、财务、生产、研发( R&D)、人力资源、信息技术等。
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公司战略与风险管理课件
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公司战略与风险管理课件
• 【思考】
单一业务企业的战略层次是什么？
•
【典型例题】
【例题1·单选题】下列各项表述中，可以作为企业使命的是( )。(2011年)
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公司战略与风险管理课件
企业的声音：
• 阿里巴巴总裁马云：真正让他担心的问题，不是眼前看 得见的阻碍，而是那些隐性的、无声的、不知藏在公司 什么角落里的风险，就像是肿瘤细胞，不知道它是否会 爆发，也不知道将来会变成良性还是恶性，是机会还是 挑战，最终又会不会演变成危及公司存亡的癌症。 企业发展不能只盯着眼前，而应该有长远的打算， 这就是战略。而企业战略发展之路永远是一条充满荆棘 的道路，因此“未雨绸缪”永远比“临阵磨枪”好。
A.公司战略 B.业务单位战略 C.产品战略
D.职能战略
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公司战略与风险管理课件
•第二节 公司战略管理
• 本节主要内容简介： ● 战略管理过程 ● 战略变革管理 ● 战略管理中的权力与利益相关者 ● 信息技术在战略管理中的作用
公司战略与风险管理(第二章).pptx
第一节 企业外部环境分析
一、宏观环境分析
（一）政治和法律环境 （二）经济环境 （三）社会和文化环境 （四）技术环境
（三）社会和文化环境
1. 人口因素 2. 社会流动性 3. 消费心理 4. 生活方式变化 5. 文化传统 6. 价值观
第一节 企业外部环境分析
一、宏观环境分析
（一）政治和法律环境 （二）经济环境 （三）社会和文化环境 （四）技术环境
B.世界经济的发展，新技术、新设备、新材料、新工艺的采用，信 息与自动化技术的发展，为钢铁行业降低成本、提高产能提供了条件.
C.近年来国家致力于经济发展方式转变和经济结构调整，工业中有 重要地位的钢铁行业得到了应有的重视
D.国家完善各项法律法规体系，保障钢铁企业在经济纠纷和国际贸 易中的权益
『正确答案』AB 『答案解析』选项C属于经济环境，选项D属于法律环境，选项A、 B都属于技术环境。
（二）经济环境
1．社会经济结构 2．经济发展水平 3．经济体制 4．宏观经济政策 5．当前经济状况 6．其他一般经济条件
【单选题】下列各项中，不属于PEST分析的经济环境因素 是（ ）。
A.产业结构 B.经济发展水平 C.国民收入分配政策 D.人口地区分布
『正确答案』D 『答案解析』经济环境因素包括：社会经济结构、经济发展水平、 经济体制、宏观经济政策、当前经济状况、其他一般经济条件。 人口地区分布属于社会和文化环境因素。
【单选题】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪 肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连 锁公司在战略分析中考虑了（ ）。
A.政治和法律因素 B.经济因素 C.社会和文化因素 D.技术因素
『正确答案』C 『答案解析』该行为考虑的是文化传统，属于社会和文化因素。
战略风险管理的目标与要素 PPT
风险资本即除经营所需的资本之外，公司还需要额外的资本用 于补偿风险造成的财务损失。风险资本是使一家公司破产的概率 低于某一给定水平所需的资金，因此取决于公司的风险偏好。
3.应急资本
应急资本是一个金融合约，规定在某一个时间段内、某个特定 事件发生的情况下公司有权从应急资本提供方处募集股本或贷款， 并为此按时间向资本提供方缴纳权力费，这里特定事件称为触发 事件。
敞口的报告及时可靠； （6）合格的操作人员。
头寸：头寸指投资者拥有或借用的资金数量。
风险敞口:指未加保护的风险，即因债务人违约行为导致的可能承受 风险的信贷余额， 指实际所承担的风险，一般与特定风险相连。如：
1. 你买了一个公司的债券，由于公司债有信用风险，而且你没有做任 何对冲的交易，你因此有一个信用风险敞口。
战略风险管理
XX公司战略与 风险管理组
战略风险管理的目标与要素
战略风险管理的目标
《中央企业全面风险管理指引》设定了风险管理如下 的总体目标：
1. 确保将风险控制在与公司总体目标相适应并 可承受的范围内；
2. 确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真 实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实 、可靠的财务报告；
运用衍生产品进行风险管理要满足以下条件： （1）满足合规要求； （2）与公司的业务和发展战略保持一致； （3）建立完善的内部控制措施，包括授权、计划、
报告、监督、决策等流程和规范； （4）采用能够准确反映风险状况的风险计量方法，
明确头寸、损失、风险限额； （5）完善的信息沟通机制，保证头寸、损失、风险
2. 进行风险评估
① 风险评估的步骤
三．风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤。
② 风险评估的方法
四．进行风险辨识、分析和评价，应将定性与定量方法相结合。
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Company Strategy and Risk Management
公司战略与风险管理
第三节 战略分析之宏观环境分析
一、 外部环境概述 二、 环境分析中的宏观分析--PESTEL分析 三、 产业竞争性分析（五力分析） 四、 产业内部结构分析（战略集团分析） 五、 竞争对手分析
第三节 战略分析之宏观环境分析
一、 外部环境概述
（一）外部环境的分类 1、产业环境 对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。 2、宏观环境
（1）社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社 会人文力量
（2）任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
一、 外部环境概述
（二）外部环境的特点 1、唯一性 2、变化性
（三）外部环境的度量 1、复杂性 2、动荡程度或稳定性
战略群体图
产
品
创
新
非处方
水 平
制造商
处方药 制造商
一般品牌
要求处方的产品百分比
五、竞争对手分析 （一）竞争对手分析的框架
1、基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创
新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡 计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分 卡的思想来分析竞争对手。 案例：中海油的标杆管理
3、战略集团分析综述
（1）目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与 面临的威胁
（2）细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一体化程度,产品 线的宽度,渠道),不相关,可从多个角度分析;
（3）移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素,其基础为稀缺资 源与能力
（4）战略空间: 战略地图上的不同区域 （5）应用:1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集 团;3)加强集团地位与公司在集团中地位;4)入侵其他战略集团.(注意 产业驱动力对不同集团的影响)
一、 外部环境概述
（四）环境与企业的关系：
商务部统计显示，中国企业海外投资65%亏损。对此，专 家分析认为，是因为这些企业不熟悉国际环境所致。盲目的 投资和跟风，又没有适当的投资战略导致了损失。
另外，企业在争取自身的生存与发展的同时，面对社会 需要和各种社会问题，为维护国家、社会和人类的根本利益， 必须承担的义务主要包括纳税、自然资源、能源、环保、消 费者等几个方面的社会责任，即要满足企业利益相关者的要 求。
三、产业竞争性分析
1、内容：
（1）本行业的竞争格局 （2）本行业与其他行业的关系
2、作用：
决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，是 制定战略的基础。
三、产业竞争性分析 3、波特的“五种力量模型”
潜在进入者
供方侃价实力
产业竟争对手
买方侃价实力
替代品的威胁
（一）潜在进入者
1、可能的进入者和进入方式 新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，
削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场 份额并激化市场竞争。
新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色
的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。
潜在的竞争者：可能的状况
产品市场
有关系吗？
材料市场
降价
成本上升 获利能力下降
（二） 产业竞争对手
1、竞争的手段：价格战、广告战、引进产品、增加服务 2、下面的状况可能导致竞争激烈：
3、替代和防替代战略 替代产品的价格问题是构成威胁的主要原因
（四） 供方侃价实力
供应行业有几家公司控制，其集中化程度高与购买
商行业的集中程度
要
对买主来说，供应商的产品是很重要的投入要素
供应商的产品是有差别的，并使购买者建立起很高
的交换成本
A类，具有跨国著名品牌，在全世界范围类内进行跨 国经营的跨国公司（市场的领导者）。如：西门子、LG和 伊莱克斯等。
B类，具有国内较强品牌，较高营销能力和市场份额 较大的公司。
如海尔、格力、美的、科龙和格兰仕。 C类，专门经营地区品牌的国内公司，其营销和组织 能力一般。 如，小天鹅、美菱和新飞。 D类，知名度较低，竞争力弱，属国内较小品牌。它 们主要致力于低成本产品，是市场的跟随者。
二、 环境分析中的宏观分析--PESTEL分析
PESTL分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术 和社会人文、法律等宏观因素对企业战略目标和战略选择的 影响。
P－political E－economic S－social T－technological E－environmental L－legal
2、波特的竞争对手分析模型 从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设
供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。
四、 产业内部结构分析（战略集团分析） 1、 战略集团
战略集团的概念：指产业内执行同样或类 似战略并具有类似战略特征的一组企业。
参见战略集团图
案例：21世纪初的制冷业战略群体分析图示
案例：21世纪初的制冷业战略群体分析图示
根据中国制冷业的现状，选取两项变量来识别战略群 体的特征：使用营销力度和市场覆盖率
（1）有势均力敌的竞争者 （2）行业增长缓慢 （3）高固定成本或库存成本 （4）行业产品无差别或无需转换成本 （5）总体生产能力和规模大幅度提高 （6）退出行业的障碍大
（三） 替代品的威胁
1、辨别替代品 替代产品指那些与行业的产品有同样功能的其他产品。
2、替代的威胁主要取决于三个因素： （1）替代品与当前产品的相对价值／价格比 （2）转向替代品的转换成本 （3）顾客的转换欲望
战略变量分析
战略变量维度
处方药制造商
非处方药制造商
专有技术 资本实力 创新水平 研发能力
产品需要处方的 百分比 针对广告消费者
分销 进入时机 成本结构
是 最高 高 先进 高
低
由医生指导/药房
第一 高
部分许可 中 中 低 低
高
药品店/零售折扣
第二 中
一般品牌
没有 中/低 低 很低 中
低 药房 第三 低
4、战略群体（集团）分析的作用
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业 确定环境的机会和威胁。
战略群体分析在医药产业中的应用：
制药业中战略群体的存在表明，制药产业的利润 在整个行业的分布并不均衡。战略群体分析将之分为 三个不同的战略群体：专利处方（处方药品制造商）、 非处方药品制造商和一般品牌制造商。
公司战略与风险管理
第三节 战略分析之宏观环境分析
一、 外部环境概述 二、 环境分析中的宏观分析--PESTEL分析 三、 产业竞争性分析（五力分析） 四、 产业内部结构分析（战略集团分析） 五、 竞争对手分析
第三节 战略分析之宏观环境分析
一、 外部环境概述
（一）外部环境的分类 1、产业环境 对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。 2、宏观环境
（1）社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社 会人文力量
（2）任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
一、 外部环境概述
（二）外部环境的特点 1、唯一性 2、变化性
（三）外部环境的度量 1、复杂性 2、动荡程度或稳定性
战略群体图
产
品
创
新
非处方
水 平
制造商
处方药 制造商
一般品牌
要求处方的产品百分比
五、竞争对手分析 （一）竞争对手分析的框架
1、基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创
新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡 计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分 卡的思想来分析竞争对手。 案例：中海油的标杆管理
3、战略集团分析综述
（1）目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与 面临的威胁
（2）细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一体化程度,产品 线的宽度,渠道),不相关,可从多个角度分析;
（3）移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素,其基础为稀缺资 源与能力
（4）战略空间: 战略地图上的不同区域 （5）应用:1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集 团;3)加强集团地位与公司在集团中地位;4)入侵其他战略集团.(注意 产业驱动力对不同集团的影响)
一、 外部环境概述
（四）环境与企业的关系：
商务部统计显示，中国企业海外投资65%亏损。对此，专 家分析认为，是因为这些企业不熟悉国际环境所致。盲目的 投资和跟风，又没有适当的投资战略导致了损失。
另外，企业在争取自身的生存与发展的同时，面对社会 需要和各种社会问题，为维护国家、社会和人类的根本利益， 必须承担的义务主要包括纳税、自然资源、能源、环保、消 费者等几个方面的社会责任，即要满足企业利益相关者的要 求。
三、产业竞争性分析
1、内容：
（1）本行业的竞争格局 （2）本行业与其他行业的关系
2、作用：
决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，是 制定战略的基础。
三、产业竞争性分析 3、波特的“五种力量模型”
潜在进入者
供方侃价实力
产业竟争对手
买方侃价实力
替代品的威胁
（一）潜在进入者
1、可能的进入者和进入方式 新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，
削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场 份额并激化市场竞争。
新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色
的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。
潜在的竞争者：可能的状况
产品市场
有关系吗？
材料市场
降价
成本上升 获利能力下降
（二） 产业竞争对手
1、竞争的手段：价格战、广告战、引进产品、增加服务 2、下面的状况可能导致竞争激烈：
3、替代和防替代战略 替代产品的价格问题是构成威胁的主要原因
（四） 供方侃价实力
供应行业有几家公司控制，其集中化程度高与购买
商行业的集中程度
要
对买主来说，供应商的产品是很重要的投入要素
供应商的产品是有差别的，并使购买者建立起很高
的交换成本
A类，具有跨国著名品牌，在全世界范围类内进行跨 国经营的跨国公司（市场的领导者）。如：西门子、LG和 伊莱克斯等。
B类，具有国内较强品牌，较高营销能力和市场份额 较大的公司。
如海尔、格力、美的、科龙和格兰仕。 C类，专门经营地区品牌的国内公司，其营销和组织 能力一般。 如，小天鹅、美菱和新飞。 D类，知名度较低，竞争力弱，属国内较小品牌。它 们主要致力于低成本产品，是市场的跟随者。
二、 环境分析中的宏观分析--PESTEL分析
PESTL分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术 和社会人文、法律等宏观因素对企业战略目标和战略选择的 影响。
P－political E－economic S－social T－technological E－environmental L－legal
2、波特的竞争对手分析模型 从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设
供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。
四、 产业内部结构分析（战略集团分析） 1、 战略集团
战略集团的概念：指产业内执行同样或类 似战略并具有类似战略特征的一组企业。
参见战略集团图
案例：21世纪初的制冷业战略群体分析图示
案例：21世纪初的制冷业战略群体分析图示
根据中国制冷业的现状，选取两项变量来识别战略群 体的特征：使用营销力度和市场覆盖率
（1）有势均力敌的竞争者 （2）行业增长缓慢 （3）高固定成本或库存成本 （4）行业产品无差别或无需转换成本 （5）总体生产能力和规模大幅度提高 （6）退出行业的障碍大
（三） 替代品的威胁
1、辨别替代品 替代产品指那些与行业的产品有同样功能的其他产品。
2、替代的威胁主要取决于三个因素： （1）替代品与当前产品的相对价值／价格比 （2）转向替代品的转换成本 （3）顾客的转换欲望
战略变量分析
战略变量维度
处方药制造商
非处方药制造商
专有技术 资本实力 创新水平 研发能力
产品需要处方的 百分比 针对广告消费者
分销 进入时机 成本结构
是 最高 高 先进 高
低
由医生指导/药房
第一 高
部分许可 中 中 低 低
高
药品店/零售折扣
第二 中
一般品牌
没有 中/低 低 很低 中
低 药房 第三 低
4、战略群体（集团）分析的作用
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业 确定环境的机会和威胁。
战略群体分析在医药产业中的应用：
制药业中战略群体的存在表明，制药产业的利润 在整个行业的分布并不均衡。战略群体分析将之分为 三个不同的战略群体：专利处方（处方药品制造商）、 非处方药品制造商和一般品牌制造商。