公司战略与风险管理.ppt
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A类，具有跨国著名品牌，在全世界范围类内进行跨 国经营的跨国公司（市场的领导者）。如：西门子、LG和 伊莱克斯等。
B类，具有国内较强品牌，较高营销能力和市场份额 较大的公司。
如海尔、格力、美的、科龙和格兰仕。 C类，专门经营地区品牌的国内公司，其营销和组织 能力一般。 如，小天鹅、美菱和新飞。 D类，知名度较低，竞争力弱，属国内较小品牌。它 们主要致力于低成本产品，是市场的跟随者。
三、产业竞争性分析
1、内容：
（1）本行业的竞争格局 （2）本行业与其他行业的关系
2、作用：
决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，是 制定战略的基础。
三、产业竞争性分析 3、波特的“五种力量模型”
潜在进入者
供方侃价实力
产业竟争对手
买方侃价实力
替代品的威胁
（一）潜在进入者
1、可能的进入者和进入方式 新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，
战略变量分析
战略变量维度
处方药制造商
非处方药制造商
专有技术 资本实力 创新水平 研发能力
产品需要处方的 百分比 针对广告消费者
分销 进入时机 成本结构
是 最高 高 先进 高
低
由医生指导/药房
第一 高
部分许可 中 中 低 低
高
药品店/零售折扣
第二 中
一般品牌
没有 中/低 低 很低 中
低 药房 第三 低
供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。
四、 产业内部结构分析（战略集团分析） 1、 战略集团
战略集团的概念：指产业内执行同样或类 似战略并具有类似战略特征的一组企业。
参见战略集团图
案例：21世纪初的制冷业战略群体分析图示
案例：21世纪初的制冷业战略群体分析图示
根据中国制冷业的现状，选取两项变量来识别战略群 体的特征：使用营销力度和市场覆盖率
二、 环境分析中的宏观分析--PESTEL分析
PESTL分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术 和社会人文、法律等宏观因素对企业战略目标和战略选择的 影响。
P－political E－economic S－social T－technological E－environmental L－legal
3、替代和防替代战略 替代产品的价格问题是构成威胁的主要原因
（四） 供方侃价实力
供应行业有几家公司控制，其集中化程度高与购买
商行业的集中程度
供应商无需与替代产品进行竞争
对供应商来说，所供应的行业无关紧要
对买主来说，供应商的产品是很重要的投入要素
供应商的产品是有差别的，并使购买者建立起很高
的交换成本
2、波特的竞争对手分析模型 从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设
战略群体图
产
品
创
新
非处方
水 平
制造商
处方药 制造商
一般品牌
要求处方的产品百分比
五、竞争对手分析 （一）竞争对手分析的框架
1、基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创
新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡 计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分 卡的思想来分析竞争对手。 案例：中海油的标杆管理
3、战略集团分析综述
（1）目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与 面临的威胁
（2）细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一体化程度,产品 线的宽度,渠道),不相关,可从多个角度分析;
（3）移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素,其基础为稀缺资 源与能力
（4）战略空间: 战略地图上的不同区域 （5）应用:1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集 团;3)加强集团地位与公司在集团中地位;4)入侵其他战略集团.(注意 产业驱动力对不同集团的影响)
Company Strategy and Risk Management
公司战略与风险管理
第三节 战略分析之宏观环境分析
一、 外部环境概述 二、 环境分析中的宏观分析--PESTEL分析 三、 产业竞争性分析（五力分析） 四、 产业内部结构分析（战略集团分析） 五、 竞争对手分析
第三节 战略分析之宏观环境分析
一、 外部环境概述
（四）环境与企业的关系：
商务部统计显示，中国企业海外投资65%亏损。对此，专 家分析认为，是因为这些企业不熟悉国际环境所致。盲目的 投资和跟风，又没有适当的投资战略导致了损失。
另外，企业在争取自身的生存与发展的同时，面对社会 需要和各种社会问题，为维护国家、社会和人类的根本利益， 必须承担的义务主要包括纳税、自然资源、能源、环保、消 费者等几个方面的社会责任，即要满足企业利益相关者的要 求。
一、 外部环境概述
（一）外部环境的分类 1、产业环境 对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。 2、宏观环境
（1）社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社 会人文力量
（2）任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
一、 外部环境概述
（二）外部环境的特点 1、唯一性 2、变化性
（三）外部环境的度量 1、复杂性 2、动荡程度或稳定性
削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场 份额并激化市场竞争。
新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色
的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。
潜在的竞争者：可能的状况
产品市场
有关系吗？
材料市场
降价
成本上升 获利能力下降
Biblioteka Baidu
（二） 产业竞争对手
1、竞争的手段：价格战、广告战、引进产品、增加服务 2、下面的状况可能导致竞争激烈：
4、战略群体（集团）分析的作用
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业 确定环境的机会和威胁。
战略群体分析在医药产业中的应用：
制药业中战略群体的存在表明，制药产业的利润 在整个行业的分布并不均衡。战略群体分析将之分为 三个不同的战略群体：专利处方（处方药品制造商）、 非处方药品制造商和一般品牌制造商。
（1）有势均力敌的竞争者 （2）行业增长缓慢 （3）高固定成本或库存成本 （4）行业产品无差别或无需转换成本 （5）总体生产能力和规模大幅度提高 （6）退出行业的障碍大
（三） 替代品的威胁
1、辨别替代品 替代产品指那些与行业的产品有同样功能的其他产品。
2、替代的威胁主要取决于三个因素： （1）替代品与当前产品的相对价值／价格比 （2）转向替代品的转换成本 （3）顾客的转换欲望
B类，具有国内较强品牌，较高营销能力和市场份额 较大的公司。
如海尔、格力、美的、科龙和格兰仕。 C类，专门经营地区品牌的国内公司，其营销和组织 能力一般。 如，小天鹅、美菱和新飞。 D类，知名度较低，竞争力弱，属国内较小品牌。它 们主要致力于低成本产品，是市场的跟随者。
三、产业竞争性分析
1、内容：
（1）本行业的竞争格局 （2）本行业与其他行业的关系
2、作用：
决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，是 制定战略的基础。
三、产业竞争性分析 3、波特的“五种力量模型”
潜在进入者
供方侃价实力
产业竟争对手
买方侃价实力
替代品的威胁
（一）潜在进入者
1、可能的进入者和进入方式 新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，
战略变量分析
战略变量维度
处方药制造商
非处方药制造商
专有技术 资本实力 创新水平 研发能力
产品需要处方的 百分比 针对广告消费者
分销 进入时机 成本结构
是 最高 高 先进 高
低
由医生指导/药房
第一 高
部分许可 中 中 低 低
高
药品店/零售折扣
第二 中
一般品牌
没有 中/低 低 很低 中
低 药房 第三 低
供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。
四、 产业内部结构分析（战略集团分析） 1、 战略集团
战略集团的概念：指产业内执行同样或类 似战略并具有类似战略特征的一组企业。
参见战略集团图
案例：21世纪初的制冷业战略群体分析图示
案例：21世纪初的制冷业战略群体分析图示
根据中国制冷业的现状，选取两项变量来识别战略群 体的特征：使用营销力度和市场覆盖率
二、 环境分析中的宏观分析--PESTEL分析
PESTL分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术 和社会人文、法律等宏观因素对企业战略目标和战略选择的 影响。
P－political E－economic S－social T－technological E－environmental L－legal
3、替代和防替代战略 替代产品的价格问题是构成威胁的主要原因
（四） 供方侃价实力
供应行业有几家公司控制，其集中化程度高与购买
商行业的集中程度
供应商无需与替代产品进行竞争
对供应商来说，所供应的行业无关紧要
对买主来说，供应商的产品是很重要的投入要素
供应商的产品是有差别的，并使购买者建立起很高
的交换成本
2、波特的竞争对手分析模型 从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设
战略群体图
产
品
创
新
非处方
水 平
制造商
处方药 制造商
一般品牌
要求处方的产品百分比
五、竞争对手分析 （一）竞争对手分析的框架
1、基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创
新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡 计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分 卡的思想来分析竞争对手。 案例：中海油的标杆管理
3、战略集团分析综述
（1）目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与 面临的威胁
（2）细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一体化程度,产品 线的宽度,渠道),不相关,可从多个角度分析;
（3）移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素,其基础为稀缺资 源与能力
（4）战略空间: 战略地图上的不同区域 （5）应用:1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集 团;3)加强集团地位与公司在集团中地位;4)入侵其他战略集团.(注意 产业驱动力对不同集团的影响)
Company Strategy and Risk Management
公司战略与风险管理
第三节 战略分析之宏观环境分析
一、 外部环境概述 二、 环境分析中的宏观分析--PESTEL分析 三、 产业竞争性分析（五力分析） 四、 产业内部结构分析（战略集团分析） 五、 竞争对手分析
第三节 战略分析之宏观环境分析
一、 外部环境概述
（四）环境与企业的关系：
商务部统计显示，中国企业海外投资65%亏损。对此，专 家分析认为，是因为这些企业不熟悉国际环境所致。盲目的 投资和跟风，又没有适当的投资战略导致了损失。
另外，企业在争取自身的生存与发展的同时，面对社会 需要和各种社会问题，为维护国家、社会和人类的根本利益， 必须承担的义务主要包括纳税、自然资源、能源、环保、消 费者等几个方面的社会责任，即要满足企业利益相关者的要 求。
一、 外部环境概述
（一）外部环境的分类 1、产业环境 对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。 2、宏观环境
（1）社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社 会人文力量
（2）任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
一、 外部环境概述
（二）外部环境的特点 1、唯一性 2、变化性
（三）外部环境的度量 1、复杂性 2、动荡程度或稳定性
削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场 份额并激化市场竞争。
新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色
的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。
潜在的竞争者：可能的状况
产品市场
有关系吗？
材料市场
降价
成本上升 获利能力下降
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（二） 产业竞争对手
1、竞争的手段：价格战、广告战、引进产品、增加服务 2、下面的状况可能导致竞争激烈：
4、战略群体（集团）分析的作用
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业 确定环境的机会和威胁。
战略群体分析在医药产业中的应用：
制药业中战略群体的存在表明，制药产业的利润 在整个行业的分布并不均衡。战略群体分析将之分为 三个不同的战略群体：专利处方（处方药品制造商）、 非处方药品制造商和一般品牌制造商。
（1）有势均力敌的竞争者 （2）行业增长缓慢 （3）高固定成本或库存成本 （4）行业产品无差别或无需转换成本 （5）总体生产能力和规模大幅度提高 （6）退出行业的障碍大
（三） 替代品的威胁
1、辨别替代品 替代产品指那些与行业的产品有同样功能的其他产品。
2、替代的威胁主要取决于三个因素： （1）替代品与当前产品的相对价值／价格比 （2）转向替代品的转换成本 （3）顾客的转换欲望