IE宣传看板设计,图片修改后

现场关注点 1.人多的地方
2.人员闲置的地方 3.人机配合的地方 4 .不方便工作的地方 5.半成品、成品多的地方 6.准备工作时间长的地方 7.距离远，搬运次数多的地方
检 验
鉴 别
鉴定原料、零件、或 产品之数量或品质是 否与规格或标准相 符。 表示原料、零件、或 产品处于停止状态， 不需请求可将其移动 之短时停止或等待。
5.效率的提升
5.1 好的工作环境
5.2 好的工作气氛
5.3 有素养的工作伙伴 5.4 物品摆放有序，免去寻找
3.减少浪费
6.品质有保障
6.1 任何事有讲究，不马虎。
6.2 6S就是去除马虎，保障品质 整理
企业战略、方针、 目标
清洁
Q C D S T
学 习
整顿
M
管 理
品 质
成 本
Байду номын сангаас交 期
服 务
技 术
清扫
准时生产方式是起源于日本丰田汽车，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需 的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。 ◆识别增值与非增值活动，减少或消除非增值和浪费。 ◆ 七种浪费的识别以及最终消除浪费。 ◆ 运用各种拉动方式实现准时化生产。
自働化---具有人的判断能力的自动化
开啤酒动作改善举例
Q
品 质
费
费
八大浪费》
制造过多浪费
定义：制造过多或过早 浪费。精益生产强调的 是“适时生产”。过量 生产会带来如下问题： ）把“等待浪费”隐 藏，使管理人员漠视等 待的发生和存在。 ）积压在制品，使生 产周期变长。 ）产生搬运、堆积浪 费，先进先出变得困难。
制造不良浪费
任何不良品的产生， 皆造 成材料、机器、 人工等的浪费；及早 发现不良品，容易确 定不良来源，进而减 少不良品的产生；消 除品质缺陷的关键是 第一次要把事情做对， 做到“零缺陷”。
五五法 五五法
5W2H是一种寻 找问题之根源 及寻求改善的 系统化质问工 具。如果没有 系统化的质问 技巧，吾人往 往会疏漏了某 些值得去改善 的地方。
具有即使有人为疏忽也不会 生错误的构造——不需要注意
具有外行人来做也不会错的构 不需要经验与直觉。 具有不管是谁或在何时工作都 会出差错的构造——不需要专 知识与高度的技能。
一 个 不 忘
《不忘动作经济原则》
关于人体的使用原则
1.双手并用原则 3.降低等级原则
5.避免突变原则
《
关于工作场所的布置原则
1.定点放置原则 2.双手可及原则
现场作业时
2.对称反向原则 4.利用惯性原则
3.工序顺序原则
6. 弹道运动原则
4.使用容器原则
7. 节奏轻松原则 9. 适当的姿势原则
8. 手脚并用原则 10. 降低动作注意力原则
2个及以上的工序内容
同时进行2个以上的加工作业
合并
是否可以合并起来
同时进行加工和检查作业
地点
重排 Rearrang
是否可以调换顺序
更换加工顺序提高作业效率
人员
方法
简化
是否可以更简单
进行流程优化
实现机械化或自动化
多少
么要这么做？理由何在？原因是什么？
目的是什么？做什么工作？
在哪里做？从哪里入手？
么时间完成？什么时机最适宜？
费；我们应尽可能的使
工序间部门间衔接紧凑，
方法
何程度（How Muc） 做到什么程度 数量如何、质量如何、费用多少
以使所有运输距离最短
化 、运输成本最小化
多少
3960MM
七 大 手 法
《IE七大手法》
双手法
◆生产现场的某些作 业以工序的操作过程 为研究对象，详细观 察和记录其过程，重 点是了解双手如何进 行实际的操作，称为 “双手作业分析”。
来承担？谁来完成？谁负责？
如何提高效率？如何实施？方法怎样？
五 项 分 析
作业的五项分析》
人机 法
五五 法
动改
防呆法
◆具有即使有人为疏忽也不会 发生错误的构造—— 力。 ◆具有外行人来做也不会错的构 造——不需要经验与直觉。 ◆具有不管是谁或在何时工作都 不会出差错的构造—— 门知识与高度的技能。
动作浪费
定义：不必要的、无附加 价值的及较慢的动作。 产生动作浪费的原因包括： ）生产场地规划不合理， 走动距离长。 ）生产模式设计不周全。 ）生产动作不规范统重复 不必要的动作。
等待浪费
1）待人:因为等待人的因素 造成的等待。 2）待时:流程衔接问题、工 序过程前后时间变化不一， 后工序等待前工序等。 3）待料:没有领足或没有就 近存放需要等待等。 4）待机:机器没有及时启动 需等待正常运转，或机器故 障需等待修复等。 5）待令:基层管理无法决断， 或等待上级指示。
1450MM
迟 延
阻碍或 等待
储 存
保 管
表示原料、零件、或 产品不在加工或检验 而处于储存的状态。
1. 物料 或 成品 存于仓库。 2.公文之归档。
四 大 原 则
四 大 原 则
《 E C R S 》
原则
目标
实例
考察点
目的
取消 Eliminate
是否可以做
省略检查
通过变化布局省略搬运
如果不做将会怎么样
原因 时间
六 大 提 问
六 大 提 问
《 5 W 2 H 》 考察点 第一次提问
做什么（What）
第二次提问
是否必要
第三次提问
有无其他更合适的对象
管理浪费
定义：管理浪费指的是 问题发生以后，管理人 员才采取相应的对策来 进行补救而产生的额外 浪费。产生原因 ： 1）不具备具有相当的预 见性。 2）无合理的规划，并未 在事情的推进过程中加 强管理、控制和反馈。
程序 名称 加工 或操 作
ASME 符号
主要结 果 生产或 完成
意义 物件有意地施予或接 受物理或化学变化的 状态。或为下一制程 而作的准备工作的状 态。 表示原料、零件或产 品由某位置移动到另 一位置的状态。
例子 1. 钻床 钻 一圆 孔。 2.打字。
即时了解现物 即刻处理现状
搬 运
移 动
1. 手推 车 运送 原料。 2. 持公 文 送请 签阅。 1. 持量 规 检验 加工件尺寸。 2. 审查 传 票内 容。 1. 半制 品 等待 搬运。
八 大 浪 费
八 大 浪 费
《生产的八大浪费》
管理浪费
库存浪费
所有改善行动皆会直接或间接地和 消除库存有关。库存会带来如下问 题： 1）产生不必要的搬运、堆积、放 置、防护、找寻等浪费 。 2）使先进先出的作业困难。 3）损失利息及管理费用。 4）物品的质量可能会出问题。 5）占用厂房空间、造成多余车间、 仓库建设等。 6）设备能力及人员需求的误判。
手 法
抽样法
研究对象:工作班制度工时。 研究重点：测定制度工时 的利用情况及各类工时消 。 主要用途：分析工时利用， 确定各类宽放时间的标准
大手法》
人机法
在机器的工作过 程中，调查、了 解在操作周期内， 人与机的相互联 系，以充分调动 人与机的能量及 平衡操作的分析。 从而减少空闲等 待浪费。
1.提升企业形
8S
安全
节约
九 大 步 骤
1450MM
九 大 步 骤
《解决问题的九大步骤》
STEP1 发掘问题（脑力激荡法、查检表…） STEP2 选定题目（柏拉图...）
发现问题
分析问题
STEP3 追查原因并设定目标（鱼骨图、5W2H、 流程图...） STEP4 分析资料（层别法、散布图、直方图...）
解决问题
为什么
8S 推 动
《现场的8S推动》 8S效能
1.提升企业形象
1.1 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心，易于 吸引顾客。 1.2 由于口碑相传，会成为学习的对象。
4.安全有保证
4.1 工作场所宽广明亮。
4.2 通道畅通
4.3 地上不会随意摆放不该摆放的东西
2.提升员工归属感
2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.3 3.4 人人变成有素养的员工 员工有尊严，有成就感 易带动改善的意愿 对自己的工作易付出爱心与耐心 人的浪费减少 场所的浪费减少 时间浪费减少 减少浪费=降低成本=增加利润
目的
为何做（Why） 为何要这样做 是否不需要做
原因 时间
何时做（When） 为何要此时做 有无其他更合适的时间
地点
何处做（Where）
为何要此处做
有无其他更合适的地点
搬运浪费
运输是生产中的一个重
何人做（Who）
为何要此人做
有无其他更合适的人
要环节，但是，不必要
的物品转移挪动就是浪
人员
如何做（How） 为何要这样做 有无其他更合适的方法与工具
搬运浪费
加工浪费
定义:指的是与工程
动作浪费
运输是生产中的一个重
要环节，但是，不必要
进度及加工精度无
关的不必要的加工；
的物品转移挪动就是浪
费；我们应尽可能的使
有一些加工程序是 可以省略、替代、
重组或合并；很多
工序间部门间衔接紧凑，
以使所有运输距离最短
、运输成本最小化。
时候会习惯并认为
现在的做法较好。
定义：不必要的、无附加 价值的及较慢的动作。 产生动作浪费的原因包括： 1）生产场地规划不合理， 走动距离长。 2）生产模式设计不周全。 3）生产动作不规范统重复 不必要的动作。
◆在作业流程中及时进行源头质量管理。 ◆机器自身可以发现异常并及时停机。 ◆不产生不良品，可以防止设备、模具、夹具出现故障损坏。 ◆容易发现异常原因，防止再次发生。 ◆省人、省力。
Elimina
Rearran
重 力 送 照 明 通 风
（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在
（2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工
STEP5 STEP6 STEP7 STEP8 STEP9
提出方案（脑力激荡法﹑方法研究...） 选择对策（优缺点比较法﹑决策树...） 草拟行动（甘特图…） 效果比较（柱状图、推移图...） 标准化 （标准化、制度化...）
确认作业目的
寻找问题
分析
确认改良课题
为什么?
构 思 方案
1450MM
1450MM
（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手
（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机
（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁
（6） HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实
三即三现
《异常处理的三即三现》
现场作业时，一旦发现问题， 应：
流程程序五项分析
五 项
《作业的五项
立即赶往现场
1. 吸引顾客。 1.
2. 2. 2. 2.
2.提升员工归
方法特点：瞬间观察，调 查活动事项发生次数与发
3.减少浪费
3. 3. 3. 3.
五五法 五五法
是一种寻 找问题之根源 及寻求改善的 系统化质问工 具。如果没有 系统化的质问 技巧，吾人往 往会疏漏了某 些值得去改善
动改法
动作分析是在 对程序决定后， 研究分析人在 进行各种操作 的细微动作， 删除无效动作， 使操作简便有 效，以提高工 作效率。
右手 3 3 0 0 6
研究对象:工作班制度工时 研究重点：测定制度工时 的利用情况及各类工时消 耗比例。 主要用途：分析工时利用 确定各类宽放时间的标准 资料。 方法特点：瞬间观察，调 查活动事项发生次数与发 生率。
流程法
以产品或零件的制造 全过程为研究对象。 把加工工艺划分为加 工、检查、搬运、等 待和储存等五种状态 加以记录，对产品和 零件整个制造过程的 详细分析。
左手 左手至螺栓 抓起一螺栓 移至作业位置 把螺栓与螺帽组装 持住螺栓 把组件放进组件箱 2 2 1 3 3 松开手回到初始位置
统计
右手 1 右手至螺帽 1 2 2 3 抓住一螺帽 移至作业位置 把螺帽与螺栓组装 转动螺帽
双手 法
人机
1 1
抽样法
防呆 法
IE七大手 法
抽样 法 动改 法 流程 法
左手 3 2 1 0 6
制造过多浪费
定义：管理浪费指的是 问题发生以后，管理人 员才采取相应的对策来 进行补救而产生的额外 浪费。产生原因 ： ）不具备具有相当的预
）无合理的规划，并未 在事情的推进过程中加 强管理、控制和反馈。
定义：制造过多或过早 浪费。精益生产强调的 是“适时生产”。过量 生产会带来如下问题： 1）把“等待浪费”隐 藏，使管理人员漠视等 待的发生和存在 2）积压在制品，使生 产周期变长。 3）产生搬运、堆积浪 费，先进先出变得困难。
5.重力坠送原则
6.近使用点原则
7.照明通风原则
8.零件水平移动原则
工具和设备的设计原则
Ⅰ.利用工具原则 Ⅱ.万能工具原则
Ⅲ.易于操作原则 Ⅳ.适当位置原则
1.
2.人员闲置的 3.人机配合的 4. 5.半成品、成 6.准备工作时 7.距离远，搬
万能工具
足踏取代手的操作
两 大 支 柱
两 大 支 柱
《精益生产的两大支柱--JIT 自働化》 准时化生产(JIT)