信息系统项目管理案例分析.doc
典型企业管理信息系统的案例分析.doc
典型企业管理信息系统的案例分析1典型企业管理信息系统的案例分析要上传搜索高级搜索典型企业管理信息系统的案例分析学习目的和要求通过本章的学习，了解信息系统整个开发过程的步骤和方法；掌握信息系统开发的项目管理内容，掌握信息系统开发的条件和原则，根据具体情况选择系统开发方法；掌握结构化生命周期法开发系统的步骤；了解企业的管理过程并能确定管理模型。
§12.1引言§12.1.1企业现状1．企业概况。
朝阳泵业集团有限责任公司是国家定点生产渣浆泵、污水泵和潜水泵的大型骨干企业和生产基地。
1992年获得外贸出口自营权，生产能力为15000台，产品除销售全国各地区外，还远销北美、西欧、东南亚等40多个国家和地区。
全厂职工4200余人，资产总计4亿多元，产品有60个系列、457个品种，主要为冶金、煤炭、电力、矿山、石油、化工、城市排污等国民经济部门提供配套用泵，是全国机械工业企业利税百强之一，生产规模居全国泵业第三名，实现利税一直居全国泵业之首。
自86年起连续被评为省利税超千万元大户，先后被原工业机械部授予管理优秀称号、科技先导示范企业和CAD推广示范企业，是国家预选为重点联系的1000家大企业中唯一的水泵生产企业。
2．组织结构见图12-1董事长总经理常务总经理生产副总经理销售副总经理管理副总经理总工程师集总团财质人生锻一二锻装模衬工机锻成水企进供工技务量力刚金焊配型胶具械铁销套泵管出应术公产金程处检资车工车车分分分分车售公公处口处中司处工师查源间车间间厂厂厂厂间处司司处心办车办公处部间间公室室图12-1组织结构图§12.1.2需求分析尽管朝阳集团在MIS方面从1988年就开始单机单项的应用计算机管理，从1992年开始进行CAD应用，并在1992年开始规划网络，实现部分信息共享，但是该企业属于多品种、小批量、大规模、不定期轮番生产的离散型加工装配式制造企业，工艺门类齐全、生产组织与计划管理十分复杂，顾客需求范围广、特殊定货多，使得产品生产技术准备工作量大、生产周期长。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析案例背景：公司A是一家大型企业，为了提升企业的信息化水平和业务管理效率，决定引入信息系统来进行企业内部各环节的协同管理。
作为信息化建设的项目负责人，我将通过该案例对信息系统项目管理的重要性、项目管理的步骤和关键要素进行深入分析。
项目背景：公司A决定引入一套信息系统，目标是提升内部各部门的协同效率，优化业务流程，减少重复劳动和成本支出。
信息系统项目的核心功能是集中管理公司业务数据，提供即时的数据分析和报告功能，方便决策层制定战略方向。
项目目标：1. 优化业务流程：通过信息系统的引入，实现规范的业务流程管理，减少人工操作和数据录入错误。
2. 提升协同效率：信息系统将各个部门的工作环节连接起来，实现数据共享和即时沟通，减少信息断层。
3. 数据分析和报告功能：信息系统能够根据数据进行分析，生成定制化的报告，为决策层提供更加准确和可靠的依据。
项目管理步骤：1. 项目确定阶段：在这个阶段，项目管理团队将明确项目目标，制定项目计划和时间表，确定项目资源需求和预算，明确项目执行策略和项目风险评估。
2. 项目计划阶段：在这个阶段，项目管理团队将制定详细的项目计划，包括任务分配、时间节点、工作量估算和资源调配等。
同时，还需制定项目执行过程中的控制和反馈机制，确保项目按计划推进。
3. 项目执行阶段：在这个阶段，项目管理团队将根据项目计划执行各项任务，监控项目进展和资源使用情况。
同时，要及时处理项目中出现的问题和风险，保证项目的正常推进。
4. 项目控制与评估阶段：在这个阶段，项目管理团队将对项目执行情况进行评估，确保项目进展符合预期目标。
同时，还要根据项目实际情况进行必要的调整和优化，提高项目管理效果。
关键要素：1. 项目管理团队：一个高效的项目管理团队是项目成功的关键。
他们需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地组织和管理团队成员的工作。
2. 资源管理：项目管理需要合理分配资源，确保项目所需的人力、物力和财力得到充分利用。
信息系统项目案例
信息系统项目案例近年来，信息系统项目在各行各业中扮演着越来越重要的角色。
信息系统项目的成功与否直接关系到企业的发展和竞争力，因此，信息系统项目管理成为了企业管理中的一个重要组成部分。
在这篇文档中，我们将以一个实际的信息系统项目案例为例，来探讨信息系统项目的关键成功因素。
某公司是一家以电子商务为主营业务的企业，随着业务的不断扩张，公司决定进行一次全面的信息系统升级项目。
该项目的目标是提高公司的业务处理效率，提升客户体验，以及增强系统的稳定性和安全性。
在项目启动初期，项目团队对整个项目进行了详细的规划和分析，确定了项目的范围、目标、资源需求以及时间表。
首先，项目团队进行了充分的需求分析，与公司内部各部门进行了深入沟通，了解他们的业务需求和痛点。
在需求分析阶段，项目团队发现了一些之前未被发现的问题和需求，这使得项目的范围得到了进一步的明确和扩展。
在需求分析的基础上，项目团队制定了详细的项目计划和里程碑，确保项目能够按时按质完成。
其次，项目团队在项目执行阶段充分发挥团队协作的优势，各部门之间的沟通和协作得到了很好的加强。
在项目执行过程中，项目经理对项目进度和质量进行了全面的监控和控制，及时发现和解决了一些潜在的问题，确保项目能够顺利进行。
同时，项目团队也与外部供应商进行了有效的合作，确保项目能够按时交付。
最后，在项目交付阶段，项目团队进行了全面的测试和验收工作，确保系统能够满足公司的需求和标准。
在系统上线后，项目团队还进行了一段时间的跟踪和支持，及时处理了一些用户反馈的问题和bug，保障了系统的稳定性和安全性。
通过该信息系统项目案例的分析，我们可以得出一些关键成功因素，充分的需求分析、详细的项目规划、团队协作和沟通、项目进度和质量的监控、以及系统上线后的跟踪和支持。
这些因素对于信息系统项目的成功至关重要，也是其他信息系统项目可以借鉴和学习的经验。
总的来说，信息系统项目的成功需要项目团队的全力以赴和各方面的配合。
信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析信息系统项目是指为了实现一些或一些特定的业务目标而开展的一系列相关活动的集合。
项目管理是对项目进行规划、组织、实施和控制的过程，其目的是确保项目按照预算、进度和质量目标进行。
项目成本管理是项目管理过程中的一个重要环节，它对项目成本进行估计、分配、控制和决策，以最大限度地规划和优化项目成本。
公司决定开展一项信息系统项目，该项目旨在为公司提供一个全新的供应链管理系统，用于优化公司的供应链运营效率。
项目的初步估算成本为1000万人民币，并计划在18个月内完成。
在确定了初步的成本估算后，项目经理需要将成本分配到每个具体的工作包或任务中。
他可以使用成本分配矩阵来确定每个工作包的成本，并将这些信息记录在项目成本管理计划中。
在这个案例中，项目经理划分了不同的工作包，如需求分析、系统设计、软件开发、测试和培训。
他将800万人民币的成本按照工作包的大小和复杂度进行了分配。
一旦项目开始执行，项目经理需要定期进行项目成本控制。
他可以通过制定和实施项目成本控制措施来确保项目的成本控制在可接受的范围内。
在这个案例中，项目经理制定了一个项目预算，跟踪每个工作包和整个项目的实际成本与预算之间的差异。
他通过监控资源消耗、工作完成百分比和实际支出等来及时发现和纠正任何成本偏差。
在项目执行过程中，项目经理可能会面临一些成本决策。
例如，如果一些工作包的成本超出了预算，项目经理需要决定是否增加预算、减少范围、调整资源分配或采取其他措施来解决这个问题。
在这个案例中，如果一些工作包的成本超出了预算，项目经理可以与供应商协商，寻找降低成本的方法，例如改变规格或重新谈判合同条款。
最后，在项目结束时，项目经理需要进行项目成本的总结和分析。
他可以比较实际成本和预算之间的差异，并评估项目的成本绩效。
在这个案例中，项目经理可以计算项目的成本偏差和成本效益，以评估项目的成本绩效和改进项目管理的方法。
综上所述，项目成本管理在信息系统项目中起着至关重要的作用。
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信息系统项目管理案例分析1 第3章项目时间管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。
在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。
因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。
同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。
3．1案例一：时间管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。
3.1.1案例场景小张为某信息技术有限公司(N公司) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。
小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。
项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。
项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
信息系统集成项目管理案例分析
信息系统集成项目管理案例分析项目简介本文主要围绕信息系统集成项目管理展开，通过案例分析的方式，对该项目的管理过程进行深入研究和探讨。
信息系统集成项目管理是指将不同的信息系统组织、管理和整合到一个统一的整体中，以实现企业信息化建设的目标。
在现代企业中，信息系统集成项目管理变得尤为重要，因为它能够提高企业的运作效率，加强信息共享和协作，降低运营成本，增强竞争力。
本文将以某企业在实施信息系统集成项目中的案例为例，详细分析该项目的管理过程和取得的成效。
项目背景与目标某企业为了提高信息化水平，决定实施信息系统集成项目。
该项目的目标是将企业内部的各个信息系统整合起来，实现数据的共享和协作。
项目背景是企业在过去的发展中采用了多个不同的信息系统，这导致了数据孤立和信息难以共享的问题。
为解决这些问题并提升企业的信息化水平，该企业决定进行信息系统集成项目。
项目规划与设计为了确保项目的顺利进行，该企业首先对项目进行了详细的规划和设计。
项目规划包括确定项目的范围、目标和时间计划，制定项目管理计划，明确项目的资源需求和风险管理策略。
项目设计包括对系统进行需求分析和功能设计，为项目实施提供技术和功能支持。
项目实施与控制在项目实施过程中，该企业按照项目计划进行了各项任务的执行。
项目团队负责监督和管理项目进度，确保项目按时交付。
同时，也及时处理项目中出现的问题和风险，采取有效的措施进行调整和修正。
此外，项目团队与相关利益相关者进行紧密的沟通和协作，确保项目的顺利进行。
项目成果与经验总结通过项目的实施，该企业成功整合了各个信息系统，实现了数据的共享和协作。
企业的运作效率得到了明显提高，决策的准确性和效果也得到了提升。
同时，项目团队也积累了宝贵的经验和教训。
在项目总结中，他们对项目管理的优点和不足进行了总结，并提出了改进意见。
通过不断总结和学习，企业在未来的信息系统集成项目中能够更好地进行管理，并取得更好的效果。
结论通过本案例分析，可以得出信息系统集成项目管理对企业的重要性和价值。
2023年下半年信息系统项目管理师案例分析真题含参考答案
2023年下半年信息系统项目管理师案例分析真题（含参考答案）试题一某集团为提升企业服务水平和办公效率，通过招投标选定A公司为其开发企业协同办公管理信息系统。
A公司组建了项目团队,任命小张担任项目经理，并将系统中的数据可视化模块外包给某一软件公司。
在制定项目管理计划过程中，小张让负责研发的小陈制定沟通管理计划，作为项目管理计划的子计划。
小陈认为编制沟通管理计划是T牛重复性的工作，于是参考过去的项目管理计划，简单进行了修改后放入了项目计划文件夹下作为公共信息供大家查阅，完成后的沟通管理计划表如下：每次参加客户召集的项目沟通会,小张会根据项目组人员空闲时间临时安排参会人员。
参会人员不固定,新的参会人员对之前会议需要确认的内容毫不知情,这种情况时有发生。
引起客户强烈不满，沟通不好，效率也不高。
在项目进行中，客户对数据可视化模块要求增加了新功能。
经变更确认后，小张电话通知外包公司增加。
新功能项目验收时发现新功能并未实现。
【问题1】（6分）指出小陈制定的沟通宣里计划表当中已列出内容的不合理之处。
【问题2】（11分）在下表中补充沟通管理过程并写出该项目在沟通管理各过程上存在的问题。
【问题3］（8分）（1）请指出常用的沟通方法一般分为几类？（2）案例中沟通管理计划表中所提到的沟通方法分别属于哪类沟通？参考答案问题1：【6分】1、每周工作例会采用谈话方式不合理、应举行会议；2、每周工作例会时间安排不合理，每周五处于周末，人员比较懈怠,效率不高；3、方案评审参与人不合理，应包括甲方、监理等重要干系人；4、项目阶段性总结采用电子邮件不合理，应举行会议；5、项目阶段性总结参与人不合理，应包括甲方、监理等重要干系人；6、软件开发技能培训时间安排不合理，应当明确培训时间；7、项目交流会采用电话方式不合理，应举行会议；8、项目交流会参与人不合理，A公司应有领导出席;(1)常用的沟通方法：1推式沟通;(2)1、谈话2、会议3、电子邮件4、在线课程5、电话2、拉式沟通；3交互式沟通交互式沟通推式沟通拉式沟通交互式沟通、交互式沟通。
信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)
项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。
按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
在一个项目计划中，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，影响进度的因素有很多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。
在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目的执行。
作为项目经理，在出现项目拖期时，应该采用有效的时间控制方法，将项目拖回正常的轨道，或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。
案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小陈是负责某系统集成项目的项目经理。
经过项目组对所需工作进行分解，明确了项目的范围，通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张工作分解结构表，如下：小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图，并计算出了项目的工期。
在与客户进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量影响的情况下，进行网络计划工期优化。
[问题1]（13分）请画出本项目的双代号网络图，并计算出项目的工期，并指出关键路径。
这个项目的工期为18天共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[问题2]（6分）在网络图中，所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工期。
请用100字以内的文字，说明它们的含义。
（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得的工期（2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期（3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
[问题3]（6分）如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径，考虑对质量的影响，优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。
请从下列选项中选择出你认为正确的答案。
并回答网络计划的优化都包括哪些优化？A 资源消耗量之和最小B 直接费用率之和最小B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小选B网络计划的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源优化案例二阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
信息系统项目管理案例分析(项目成本管理)
项目的成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。
它包括批准的预算内完成项目所需要的诸过程。
按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括成本估算、成本预算和成本控制.这些过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。
在许多应用领域,对项目产品未来的财务绩效预测与分析是在项目之外完成的.在另外一些领域（如基础设施项目），项目成本管理也包括此项工作。
在这种预测与分析活动中,要使用如复利、投资回报率、折现现金流量、投资回收分析和净现值等财物管理技术，以确保项目成本在可控的范围内,减少投资风险.案例一阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：某大型钢铁公司今年来随着业务量的增加，现有作业模式很难满足生产管理的需要，迫切需要加快信息化建设,公司信息部经过分析，提出在未来几年,有计划地陆续上ERP和MES等项目,以改变现有管理流程,优化作业模式。
由于项目涉及资金较大，建设周期较长,公司认为这几个项目可以以子项目的形式分阶段进行，每个子项目都安排有专门的项目经理负责管理，由公司副总经理负责对信息化项目的总体监控。
项目所需经费分配了专门的资金，不足部分可以从银行贷款，以减少对生产周转资金的影响。
在办理银行贷款业务过程中，发生了如下事件。
事件1：子项目A建设周期为3年，在建设期第一年贷款100万元，第二年贷款300万元，第三年贷款100万元。
事件2：在子项目B的贷款过程中，银行给出两个还款方案，甲方案为第五年末一次偿还5000万;乙方案为第三年末开始偿还，连续3年每年年末偿还1500万元。
事件3：在实施子项目C 时，公司年初从银行借款200万元,年利率为3%。
银行规定每半年计息一次并计复利。
为减少公司在项目投资方面所面临的风险，公司需要根据下一年度宏观经济的增长趋势预测决定投资策略。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。
上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。
项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。
王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。
但需求变更却越来越多。
为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。
程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。
很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。
版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。
但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。
但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。
一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。
虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。
更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。
王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。
最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。
可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师（PMP）是指在信息技术领域从事项目管理工作的专业人士，他们负责确保项目的顺利进行，达到预期目标。
本文将通过一个案例分析，探讨信息系统项目管理师在实际项目中的应用。
案例背景某公司拟开发一款新的电子商务网站，旨在提供更好的用户体验和服务。
该项目涉及到各个部门的协同配合，包括市场部门的调研、技术部门的开发、品质部门的测试等。
为了确保项目能够按时交付，公司决定聘请一名信息系统项目管理师来进行项目管理。
1. 项目规划与管理项目管理师首先与公司高层进行沟通，了解项目的需求与目标。
在项目启动阶段，他制定了项目计划书，包括项目范围、时间、成本和质量目标等。
通过制定详细的工作分解结构（WBS），他将项目拆分为可管理的任务，并为每个任务分配资源和时间。
2. 资源协调与分配项目过程中，项目管理师需要协调不同部门的资源，确保每个部门的配合顺利进行。
他与技术部门负责人沟通，确定开发进度和需求变更。
与市场部门负责人沟通，了解市场调研结果，并根据市场需求调整项目目标。
此外，他会与品质部门一起制定测试方案，并确保项目符合质量要求。
3. 风险识别与管理项目中可能出现各种风险，例如技术难题、资源不足、需求变更等。
项目管理师需要及时识别和评估这些风险，并制定相应的措施来应对。
在我们的案例中，他预见到技术部门的开发能力可能无法满足项目需求，因此与技术部门合作，制定培训计划，提升开发人员的技术能力。
4. 进度管控与沟通项目管理师需要监控项目的进度和工作质量，并及时与各部门进行沟通。
他会定期召开项目进展会议，了解任务完成情况，并解决问题。
同时，他还会向公司高层报告项目进展，以便他们了解项目的状态和风险。
5. 项目总结与改进项目结束后，项目管理师会进行项目总结与改进。
他会与项目团队一起分析项目执行情况，总结经验教训，并提出改进建议，以便在未来的项目中避免类似问题的再次发生。
结论通过以上案例分析可见，信息系统项目管理师在实际项目中扮演着重要的角色。
信息系统项目管理师案例
信息系统项目管理师案例【篇一：信息系统项目管理师案例】[说明]某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的s公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市f智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
f公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，f公司立即着手系统的开发与集成工作。
[]【解析】某市石油销售公司计划实施全市的加油卡联网收费系统项目。
该石油销售公司选择了系统集成商m作为项目的承包方，m公司经石油销售公司同意，将系统中加油机具改造控制模块的设计和生产分包给专业从事自动控制设备生产的h公司。
同时，m公司任命了有过项目管理经验的小刘作为此项目的项目经理。
[]m公司是由3个大学同学共同出资创建的一家信息系统开发公司，经过近2年时间的磨砺，公司的业务逐步达到了一定规模。
公司成员也从最初的3人发展为近30人，公司的组织机构也逐渐完善。
为了适应业务发展需要，逐渐摆脱作坊式开发状态， []某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的s公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市f智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
f公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，f公司立即着手系统的开发与集成工作。
[]小王作为项目经理承担s公司的某个政府项目。
小王经过详细的需求调研，开始制定项目计划，在此过程中他详细考虑了项目中可能遇到的风险，整理出一张风险列表，经过分析整理，得到排在前2位的风险如下：1、项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法满足进度要求 []某信息系统集成公司根据对客户需求的理解，决定开发一种主要是应用于客户单位内部的即时通讯产品。
信息系统项目管理师案例分析(项目范围管理)
项目管理的9大知识领域均会对项目的最后成功产生积极影响。
然而，从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何产生这些产品方面达成一定的共识。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
按照PMBOK2004中的定义，项目范围管理的过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制。
制约项目的约束条件主要有范围、时间和成本。
在一个项目中，这三个条件是相互影响、项目制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。
项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然小，反之亦然。
很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就像一个无底洞，对项目最后结束谁的心里也没底。
这种情况的出现对于公司得高层管理者来说，是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。
造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。
可见，在项目的三约束中范围的影响最重要。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样做不行，结果让软件开发人员无所适从。
该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。
信息系统集成项目管理实战案例分析
信息系统集成项目管理实战案例分析信息系统在现代企业运营中扮演着至关重要的角色，而信息系统集成项目则是将各种独立的信息系统进行整合的重要环节。
本文将以一个实战案例为基础，分析信息系统集成项目管理的关键要素及其实施过程。
一、项目背景某大型制造企业决定对其独立运作的信息系统进行集成，以提高生产和运营效率。
该项目的目标是实现不同部门间的信息共享和协作，加强企业内部流程的协调与优化。
二、项目范围该项目的范围包括以下几个方面：1.系统需求分析与设计：明确集成系统的功能和性能要求，确定系统的数据结构和逻辑架构。
2.系统开发与测试：根据需求设计，实施开发工作，并进行各种测试，包括单元测试、集成测试、系统测试等。
3.系统部署与运维：将开发完成的系统部署到实际生产环境中，并进行系统监控与维护工作。
三、项目管理过程1.项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理需要与业务代表和技术专家一起明确项目的目标和预期结果，制定项目管理计划，并明确项目时间、成本、资源等方面的要求和限制。
2.需求分析与设计阶段需求分析与设计阶段是整个项目的基础，项目团队需要与业务代表充分沟通，了解业务需求，并转化为系统的功能和性能要求。
同时，还需要进行系统的逻辑架构设计和数据结构设计，确保系统能够实现各个业务部门间的信息共享和协作。
3.系统开发与测试阶段在系统开发与测试阶段，项目团队需要根据需求规格说明书进行系统开发，并按照开发计划逐步推进工作。
同时，需要进行各种测试，验证系统功能和性能的有效性。
4.系统部署与运维阶段系统部署与运维阶段是项目的最后重要阶段，需要将开发完成的系统部署到实际生产环境中，并进行系统监控与维护工作。
同时，还需要为相关人员提供培训，确保系统能够正常运行并得到持续改进。
四、项目管理要素1.项目目标与范围管理项目经理需要确保项目目标与范围的明确和有效管理，以避免范围蔓延和目标模糊的情况发生。
2.项目时间与进度管理项目经理需要制定详细的项目时间计划，并对项目进度进行有效控制和管理，确保项目按时交付。
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信息系统项目管理案例分析1 第3章项目时间管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。
在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。
因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。
同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。
3．1案例一：时间管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。
3.1.1案例场景小张为某信息技术有限公司(N公司) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。
小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。
项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。
项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。
开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。
最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。
如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。
【问题1】(6分)如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间？【问题2】(6分)项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。
小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行？【问题4】(7分)假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限？在35天完成项目将花费多少？3.1.2参考答案【问题1】(6分)本题的关键是确定关键路径，完成这一项目要花43天。
如果不加班，完成此项目的成本是103150元。
【问题2】(6分)项目可以完成的最短时间量是30天，在最短时间内完成项目的成本是127 650元。
【问题3】(6分)在关键路径②一③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后，在关键路径④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，同时，在④-⑤“开发电子商务平台数据库”也必须赶工1天。
总共需要赶工8天，在②-③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工2天，在①-②“比较现有电子商务平台”上赶工3天，在④-⑤“开发电子商务平台数据库”，④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工2天，在⑧-⑨“测试，修改”上赶工1天。
在35天内完成项目将花费为113400元。
3.2案例二：关键路径阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题3。
3.2.1案例场景某信息技术有限公司(N公司)是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。
经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。
在与项目团队成员探讨后，假设已经确认了12项基本活动。
所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间，以及与其他活动之间的约束关系如表3-8所示。
【问题1】(8分)为了便于对项目进度进行分析，可以采用箭线图法和前导图法来描述项目进度，请画出项目进度计划中箭线图和前导图。
【问题2】(8分)本题中的关键路径有几条，并给出关键路径？【问题3】(9分)你要花多长时间来计划这项工作？如果在任务B上迟滞了10天，对项目进度有何影响？作为项目经理，你将如何处理这个问题？3.2.2参考答案【问题1】(8分)(1)箭线图法。
如图3-4所示。
(2)前导图法。
如图3-5所示。
【问题2】(8分)关键路径共有4条，分别为：ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL【问题3】(9分)作为项目经理，要花费18天时间完成项目。
如果在任务B上迟滞了10天，则整个项目进度将推后9天。
3.3案例三：进度计划阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。
3.3.1案例场景项目时间管理由一系列过程组成，其中，活动排序过程包括确认且编制活动间的相关性。
活动被正确地加以排序，以便今后制订易实现、可行的进度计划。
排序可由计算机执行(利用计算机软件)或用手工排序。
某信息技术有限公司(N公司)承担一项信息网络工程项目的实施，公司员工小丁担任该项目的项目经理，在接到任务后，小丁分析了项目的任务，开始进行活动手工排序。
其中完成任务A所需时间为5天，完成任务B所需时间为6天，完成任务C所需时间为5天，完成任务D所需时间为4天，任务C, D必须在任务A完成后才能开工，完成任务E所需时间为5天，在任务B、C完成后开工，任务F在任务E之后才能开始，所需完成时间为8天，当任务B、C, D完成后，才能开始任务G,任务H，所需时间分别为12天、6天。
任务F、H完成后才能开始任务I, K,所需完成时间分别为2天、5天。
任务J所需时间为4天，只有当任务G和I完成后才能进行。
项目经理据此画出了如图3-6所示的工程施工进度网络图。
【问题1】(6分)该项目经理在制订进度计划中有哪些错误？同时，请计算相关任务时间的六个基本参数？【问题2】(6分)项目经理于第12天检查时，任务D完成一半的工作任务，E完成2天的工作，以最早时间参数为准判断D、E的进度是否正常？【问题3】(6分)由于D, E, I使用同一台设备施工，以最早时间参数为准，计算设备在现场的闲置时间。
【问题4】(7分)H工作由于工程师的变更指令，持续时间延长为14天，计算工期延迟天数。
3.3.2参考答案【问题1】(6分)①并没有表现出任务G的进行的前提条件是任务B、C、D的完成。
②6个基本参数的计算：s1-2=0 EF l-2=0+5＝5ES l-3＝0 EF l-3=0+6=6ES2-3＝5 EF2-3＝5＋5＝10ES2-4=5 EF2-4 = 5+4＝9ES3-5＝10 EF3-5＝10+5＝15 FF l-2＝min|0, 0|＝0ES6-8＝23 EF6-8＝23+5 =28ES7-8＝25 EF7-8＝25+4＝29计算最迟完成时间、最迟开始时间、总时差，其计算顺序是从后往前计算的。
LF7-8＝29 LS7-8＝29一4＝25LF6-8＝29 LS6-8＝29一5＝24TF6-8＝29一28 =1LF6-7=25 LS6-7=25一2＝23TF6-7=25一25 =0LF4-6= 23 LS4-6=23一6=17【问题2】(6分)D：计算进度第9天完成。
实际第(12+4-2)＝14天完成，拖期5天。
E:计算进度第15天。
实际第(12+3)=15天完成，说明进度正常。
【问题3】(6分)D工作最早完成时间为第9天，E工作最早开始时间为第10天，设备闲置1天；E工作为第15天，I工作为第23天开始，设备闲置8天；故设备总共闲置8+1=9天。
【问题4】(7分)原计划工期TC=29，时间发生后TC=30。
因此，延迟的工期天数为1天。
3.4案例四：进度估计阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目进度估计问题的叙述，回答问题1至问题2。
3.4.1案例场景A公司计划把现有的骨干系统改建成新的系统，该项目中是一个大型项目。
王总对该项目的进度估计如表3-16所示。
用项目网络图表示对进度的估计，如图3-8所示。
【问题1】(10分)用进度估计表中的字母代号把未写进项目网络图中的工作写进项目网络图中去。
【问题2】(15分)由于市场发生变化，A公司想把此项目的进度缩短两个月。
在此假定前提下，系统的规模不能缩小，移交计划和工作，以及部件测试以后的工作不能缩短。
此时应该采取什么措施，并简述其理由。
3.4.2参考答案【问题1】(10分)(图3-13)【问题2】(15分)措施：在概要设计B完成后即开始制定移交计划P。
理由：a．原有计划的关键路径是，只有设法缩短这条路径才行。
b. 不能缩短，而缩短设计工作的时间又会产生不良的后果。
c.根据新系统的特性，在概要设计完成后就完全可以着手制定移交计划。
谢谢观赏这样做可以允许多用3个月的时间把移交计划和移交工作做得更好。
谢谢观赏。