中高层后备管理人才梯队建设方案(1).doc
中层管理干部后备梯队建设方案
中层管理干部后备人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对中层的第一梯队人才（在职副职、部长助理）——“接班人计划”2、针对中层的第二梯队人才（在职主任科员、副主任科员）——“精英计划”3、针对基层的梯队人才（在职部门关键岗位骨干人员）——“育英计划”（二）建设目的1、解决由于业务发展和管理需要而产生的人才短缺。
2、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的人才成长计划，发挥销售总公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
3、指导和规范后备人才梯队建设工作，建立后备人才的造血机制。
4、弥补员工职业发展遇到的发展瓶颈，帮助员工成长。
（三）建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才建设工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
人才成长方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为人才成长基地，共同实施人才梯队建设工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式1、各部门负责主导人才梯队建设方案的实施，帮助所在部门后备人才的成长。
2、公司人力资源部负责组织、指导后备人才梯队建设工作，并为各部门后备人才建设工作提供支持。
二、后备人才梯队建设程序（一）选拔标准及入选名额：见附件1（二）甄选程序1、部门推荐：由部门负责人填写《后备人才梯队推荐表》，推荐名额不限，呈分管领导签字后，提交至人力资源部。
（见附表）；2、初选：人力资源部组织对推荐人员就基本资格条件筛选，3、复选：人力资源负责组织完成“管理意识测试和逻辑能力测试”，并与部门负责人、部门分管领导与复选人员面谈，找出其优势和劣势（差距），确定后备梯队人选，并报总公司总经理办公会审批。
公司中高层后备管理人才梯队建设方案
公司中高层后备管理人才梯队建设方案一、背景和意义：在当今全球竞争激烈的商业环境中，拥有高层经理人才梯队对于企业的长期发展和可持续竞争优势至关重要。
高层后备管理人才梯队是指能够胜任关键高层职位的潜在管理人才集合体，他们具备了必备的知识、技能和领导潜质，能够高效执行企业战略、管理业务和发展人才。
建设高层后备管理人才梯队的意义在于：1.保障企业长期发展：有合适的高层管理人才储备，能够确保企业在高层管理层的连贯性和稳定性，减少高层管理人员变动对企业运营和战略的影响。
2.提高组织效能：高层后备管理人才梯队可以为企业提供充足的管理层人力资源，使企业能够较快地应对市场和竞争的变化，提高组织决策和执行效能。
3.增强人才竞争力：有完善的高层后备管理人才梯队，能够吸引和留住一流人才，提升企业在市场上的竞争力。
二、方案内容：（一）人才选拔和引进：通过科学有效的选拔过程，从内部员工和外部市场中发掘和引进潜力管理人才，筛选关键部门和岗位的高潜力员工，并为他们提供培训和发展机会。
1.内部员工选拔：通过评估员工的能力、工作表现、潜力和领导才能，选出潜力管理人才，如通过360度评估、能力测评等方式。
2.外部引进：通过与外部高校、行业协会、专业猎头公司等建立合作关系，开展校园招聘和中高级管理人才招聘活动，吸引具有潜力和经验的人才加入企业。
（二）培训和发展：为后备管理人才提供全方位、多层次、定制化的培训和发展计划，帮助他们提升能力并准备担任高层管理职位。
1.岗位轮岗：后备管理人才应轮岗至少一到两个关键岗位，通过实际操作和实践经验的积累，加深对企业各部门和业务的理解和掌握。
2.外部培训：组织后备管理人才参加管理类培训课程、高层管理干部学院等外部教育培训，提升他们的管理知识、技能和全球化视野。
3.导师制度：建立导师制度，由公司高层管理人员担任导师，为后备管理人才提供指导和辅导，帮助他们了解公司管理理念和文化，提升个人能力。
（三）激励机制：建立科学合理的激励机制，激励和鼓励后备管理人才不断学习和进步。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案1.前言随着社会的发展和企业的变革，后备人才的培养和梯队建设愈发重要。
后备人才是企业发展的重要保障，他们具备未来核心岗位所需的技能和素质，能够迅速接替现有高层管理人员，确保组织的顺利运转。
为了实现后备人才培养与梯队建设的目标，我们需要制定一套全面而系统的方案。
2.后备人才选拔后备人才选人是后备人才培养与梯队建设的首要步骤。
充分考虑人才的潜力和能力，结合企业发展战略，制定明确的选拔标准和程序。
可以通过公司内外部的招聘、推荐、选拔和评估等方式进行。
同时，要注意人才的多元性，以保证多样化的能力和视角。
3.培养计划制定制定针对后备人才的培养计划是企业发展后备人才的关键环节。
首先，要搭建合适的培训平台，包括内外部培训、岗位轮岗和项目派驻等方式，提供系统、全面的知识和技能培训。
其次，培养计划应兼顾眼界拓展和实践锻炼，通过参与战略规划、项目管理和跨部门协作等实践活动，提升综合素质和能力。
4.导师制度建设导师制度是后备人才培养与梯队建设的重要支撑。
设立导师制度，为后备人才配备专业的导师，帮助他们提升技能，解决问题，引导其个人和职业成长。
导师应具备丰富的工作经验和专业知识，能够为后备人才提供宝贵的指导和建议。
5.职业发展规划后备人才培养与梯队建设不仅仅注重当前的培养，更要关注其职业发展和成长。
制定个性化的职业发展规划，使后备人才积极主动地进一步提升自己的能力和业务水平。
企业可以通过定期评估、晋升机制、项目管理和外部交流等途径，为后备人才提供广阔的发展空间。
6.考核与激励机制建立完善的考核和激励机制，是保证后备人才培养与梯队建设顺利进行的关键手段。
通过定期的绩效考核，激励后备人才不断提升自己的绩效和贡献。
同时，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会和福利待遇等，为后备人才提供良好的成长环境和发展机遇。
7.定期评估与调整定期评估后备人才的培养效果，根据实际情况及时调整培养计划和激励机制。
机关中层管理干部后备梯队建设方案
中层管理干部后备人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对中层的第一梯队人才（在职副职、部长助理）——“接班人计划”2、针对中层的第二梯队人才（在职主任科员、副主任科员）——“精英计划”3、针对基层的梯队人才（在职部门关键岗位骨干人员）——“育英计划”（二）建设目的1、解决由于业务发展和管理需要而产生的人才短缺。
2、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的人才成长计划，发挥销售总公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
3、指导和规范后备人才梯队建设工作，建立后备人才的造血机制。
4、弥补员工职业发展遇到的发展瓶颈，帮助员工成长。
（三）建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才建设工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
人才成长方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为人才成长基地，共同实施人才梯队建设工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式1、各部门负责主导人才梯队建设方案的实施，帮助所在部门后备人才的成长。
2、公司人力资源部负责组织、指导后备人才梯队建设工作，并为各部门后备人才建设工作提供支持。
二、后备人才梯队建设程序（一）选拔标准及入选名额：见附件1（二）甄选程序1、部门推荐：由部门负责人填写《后备人才梯队推荐表》，推荐名额不限，呈分管领导签字后，提交至人力资源部。
（见附表）；2、初选：人力资源部组织对推荐人员就基本资格条件筛选，3、复选：人力资源负责组织完成“管理意识测试和逻辑能力测试”，并与部门负责人、部门分管领导与复选人员面谈，找出其优势和劣势（差距），确定后备梯队人选，并报总公司总经理办公会审批。
中基层管理人员人才梯队建设方案
行动学习工作历练公司安排提交报告、心得、案例或考核表主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。
主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。
●●离岗测试公司安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。
通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。
测试次数一年度不低于3次。
●●见习培养公司安排个人选择针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。
周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。
●●跨专业实践公司安排个人选择在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。
●（三）内容来源1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
（四）培养内容1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。
（五）过程管控。
中高层后备管理人才梯队建设方案
中高层后备管理人才梯队建设方案一、引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要拥有一支优秀的管理人才队伍，以适应快速变革的商业环境。
为了解决由于人才流动、退休离职等原因带来的管理人才空缺问题，建立中高层后备管理人才梯队成为了非常重要的任务。
本文将提出一种中高层后备管理人才梯队建设方案，帮助企业培养和留住优秀的管理人才。
二、分析和评估现状在开始制定方案之前，需要对企业现状进行全面的分析和评估。
首先，我们需要确定企业的业务发展战略和目标，以了解未来的人才需求。
其次，我们需要评估现有管理层的实力和能力，确定哪些职位需要重点培养人才。
最后，我们需要分析潜在风险，例如人才外流、人才竞争等因素。
1.制定明确的梯队建设目标和计划：根据企业的发展战略，确定中高层后备管理人才梯队建设的目标和计划。
包括培养的时间、人员数量、培养的专业领域等。
2.确定梯队人员的选拔标准和程序：制定明确的梯队人员选拔标准，包括综合素质、工作能力、管理能力等方面的考核，以确保选拔的人员具备成为管理人才的潜力。
3.制定培养计划：根据梯队人员的现状和培养需求，制定详细的培养计划。
这包括培养的内容、方式、时间和资源的安排等。
培养可以通过内外部培训、岗位轮岗、项目经历等方式进行。
4.提供导师指导：为梯队人员指派专门的导师，提供个人的指导和帮助。
导师可以是企业内部的高级管理人才，也可以是外部的专业人士。
导师应该具备丰富的管理经验和领域知识，能够帮助梯队人员成长和发展。
5.建立正向反馈机制：为梯队人员建立正向反馈机制，对他们的成绩和成长给予及时的肯定和激励。
这包括薪酬激励、晋升机会和表彰奖励等方式。
6.建立交流和学习平台：为梯队人员建立交流和学习的平台，促进他们之间的交流和学习。
可以组织定期的经验分享会和研讨会，培养他们的合作和团队意识。
7.定期评估和调整：通过定期的评估和调整，对梯队建设方案进行修正和改进。
这包括对梯队人员的绩效评估、培养效果评估和梯队建设目标的调整等。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培养基地，共同实施培训工作。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培养工作提供支持和指导，各职能部门及客服中心负责职能部门及客服中心的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于六星物业各部门及各客服中心所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、客服中心经理、客服中心主管及技术关键岗位。
2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
中高层后备管理人才梯队建设方案
中高层后备管理人才梯队建设方案随着社会的发展和企业的壮大，中高层管理人才的培养和选拔成为企业发展的关键。
为了建立一支高素质、高能力的中高层管理人才梯队，企业需要制定一套科学合理的梯队建设方案。
本文将从梯队建设的目标、内容、方法和评估等方面进行探讨。
一、梯队建设目标中高层后备管理人才梯队建设的目标是为企业培养一批德才兼备、适应企业发展需求的管理人才，以应对未来的挑战和变革。
具体目标包括：1. 建立一支高素质、高能力的中高层管理人才队伍，提供持续的管理人才输送；2. 培养具有全球化视野和创新思维的管理人才，为企业的国际化发展提供支持；3. 培养具备领导力和团队合作能力的管理人才，推动组织的协同发展；4. 提高中高层管理人才的专业素质和综合能力，为企业的战略决策提供支持。
二、梯队建设内容中高层后备管理人才梯队建设的内容应包括以下几个方面：1. 选拔机制：建立科学的选拔机制，通过岗位竞争、综合评估等方式选拔具有潜力的管理人才，确保梯队建设的有效性和公平性；2. 培养计划：制定个性化的培养计划，根据不同人才的特点和发展需求，提供系统化的培训和发展机会，包括内部培训、外部学习和跨部门交流等；3. 职业发展规划：为中高层管理人才制定职业发展规划，明确晋升路径和发展方向，激发其积极性和主动性，提高人才的留存率；4. 导师制度：建立导师制度，为中高层管理人才提供有经验的领导者或专业人士的指导和支持，帮助他们快速成长和提升；5. 考核评估：建立科学的考核评估机制，对中高层管理人才的绩效、潜力和发展情况进行定期评估，为梯队建设提供参考和调整依据。
三、梯队建设方法中高层后备管理人才梯队建设应采取多种方法和手段，以提高培养的效果和效率。
具体方法包括：1. 组织内外培训：既要注重内部培训，如企业内部讲座、研讨会等，也要鼓励管理人才参加外部培训和学习，如行业研讨会、商学院课程等；2. 跨部门交流：鼓励管理人才在不同部门之间进行交流和合作，提升他们的全局观念和团队合作能力；3. 挂职锻炼：安排管理人才到其他岗位或子公司挂职锻炼，从不同角度了解企业的运作和管理，培养他们的管理经验和应变能力；4. 项目驱动：通过参与重大项目或战略项目，提供锻炼和展示的机会，培养管理人才的项目管理和决策能力；5. 导师指导：为管理人才配备有经验的导师，提供个性化的指导和支持，帮助他们更好地成长和发展。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案背景介绍：一、需求分析在制定后备人才培养与梯队建设方案前，首先需要进行需求分析，了解组织目前和未来的人才需求。
可以通过以下几种方式进行需求分析：1.进行人才盘点：对组织现有人才进行盘点，了解各个岗位和层级的人才情况。
2.进行岗位需求预测：根据组织发展战略和业务需求，预测未来一段时间内各个岗位的人才需求。
3.开展员工能力评估：通过员工能力评估，了解现有员工的能力和潜力，确定后备人才的培养对象。
二、后备人才培养方案根据需求分析的结果，可以制定后备人才培养方案，确保后备人才能够具备未来岗位所需的能力和素质。
1.制定培养计划：针对不同岗位和层级的后备人才，制定详细的培养计划，包括学习和培训计划、实践锻炼计划等。
2.跨部门培养：将后备人才从其当前岗位中调动到其他部门进行培养，帮助他们拓宽视野、提高综合能力。
3.导师制度：为后备人才配备专业导师，指导他们的学习和成长。
4.培训课程：组织内部或外部专业培训课程，帮助后备人才获得新知识和技能。
5.考核评估：定期对后备人才进行考核评估，了解他们的学习和成长情况，根据评估结果调整培养计划。
除了培养后备人才，还需要制定梯队建设方案，确保优秀人才的留存和发展。
1.制定梯队建设计划：根据组织的人才需求和战略规划，制定详细的梯队建设计划，包括人才选拔、培养、使用和发展等方面的内容。
2.建立人才库：将组织内部的优秀人才和外部的人才纳入到人才库中，为梯队建设提供支持。
3.人才选拔：通过内部选拔和外部引进等方式，选出具有潜力和能力的人才进入梯队。
4.岗位激励：为梯队成员提供良好的岗位激励机制，使他们能够在工作中有所斩获，并保持积极性和创造力。
5.职业发展规划：为梯队成员制定职业发展规划，帮助他们明确职业目标，并提供发展机会和资源支持。
四、执行和监控制定好后备人才培养与梯队建设方案后，还需要进行执行和监控，确保方案的顺利实施和效果的评估。
1.建立执行机制：制定详细的执行计划和责任分工，在方案实施过程中确保各项计划的执行。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由人力资源部制定，各部门作为培养基地，共同实施培训工作。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有XXX、XXX、、、；成立人才战略工作小组，成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成，负责实施具体培养工作。
（五）适用范围1、本方案适用于XXX公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、主管及技术关键岗位。
2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。
人才梯队培养方案
Xx公司人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图●智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：●基本资格条件筛选【人力资源部组织】●职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】●能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。
某公司中高层后备管理人才梯队建设方案
某公司中高层后备管理人才梯队建设方案为了保证公司中高层管理岗位的顺利继承和企业的可持续发展，建立一支高素质、高潜力的后备管理人才梯队显得尤为重要。
下面是公司中高层后备管理人才梯队建设方案。
一、背景分析随着公司业务的不断发展，公司中高层管理人员的角色和职责也将面临更高的要求。
为了解决岗位空缺和员工流动所带来的管理断档问题，以及提高公司的管理水平和竞争力，需要建立一支备受培养和信任的后备管理人才梯队。
二、梯队建设的目标1.培养一批具备专业知识和管理能力的中高层管理人才，为公司的可持续发展提供稳定的管理团队。
2.提升公司管理水平，强化企业的核心竞争力。
3.有效减少管理层的空缺时间，保证公司业务的连续性和稳定性。
三、梯队建设的步骤1.制定梯队建设规划：明确梯队建设的目标和原则，确立培养的方向和路径，制定详细的梯队管理计划以及培养周期等。
同时，明确人才培养的权责和责任分配，确保梯队建设的顺利实施。
2.选拔优秀人才：通过评估员工潜力和绩效表现，结合岗位要求，挑选出具备发展潜力和适应力强的员工进入梯队。
并为他们制定个人发展计划，明确培养目标和路径。
3.提供全方位的培训和发展机会：为梯队成员提供全方位的培训和发展机会，包括内部培训、外部学习、实践锻炼等。
培养他们的专业知识和管理能力，提高他们的领导力和决策能力。
4.跨部门和跨岗位轮岗：为梯队成员提供跨部门和跨岗位的工作机会，使他们能够更全面地了解公司各个部门的业务和运营，在实践中提升他们的综合素质和管理能力。
5.持续关注和评估：建立定期的评估机制，跟踪梯队成员的发展进程和绩效表现，及时提供反馈和指导，并根据梯队成员的表现和公司的需求，进行合理的优胜劣汰，确保梯队建设的持续健康。
四、梯队建设的保障机制1.公司高层的支持：公司高层应给予梯队建设充分的重视和支持，为其提供资源、资金和组织保障。
2.优秀人才的奖励机制：建立健全的激励和奖励机制，对梯队成员的优秀表现给予公正评价和适当的回报，激发他们的积极性和主动性。
(完整版)后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（二)人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由人力资源部制定，各部门作为培养基地，共同实施培训工作。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四)人才梯队建设的组织形式公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有XXX、XXX、、、；成立人才战略工作小组,成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成，负责实施具体培养工作。
（五）适用范围1、本方案适用于XXX公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、主管及技术关键岗位.2、后备人才定义:指组织为适应未来1—3年新业务发展需要,从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力,能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位,达成组织目标的人员.3、建立后备梯队人才库:根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。
某公司中高层后备管理人才梯队建设方案
目录一、后备人才梯队建设概要 (2)（一）建设类别 (2)（二）建设目的 (2)（三）建设原则 (2)（四）组织形式 (2)二、后备人才梯队建设程序 (2)（一）战略地图 (2)（二）甄选程序 (4)（三）梯队对照表 (4)三、后备人才梯队建设培养实施 (5)（一）培养原则 (5)（二）实施方式 (5)（三）内容来源 (7)（四）培养内容 (7)（五）过程管控 (8)（六）培养考核 (8)四、后备人才梯队建设激励 (8)五、退出及处罚机制 (8)六、费用投入及约束机制 (9)七、补充内容 (9)八、附件 (10)xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
后备人才梯队建设方案
******后备人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
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目录
一、后备人才梯队建设概要 (2)
（一）建设类别 (2)
（二）建设目的 (2)
（三）建设原则 (2)
（四）组织形式 (2)
二、后备人才梯队建设程序 (3)
（一）战略地图 (3)
（二）甄选程序 (3)
（三）梯队对照表 (4)
三、后备人才梯队建设培养实施 (4)
（一）培养原则 (4)
（二）实施方式 (5)
（三）内容来源 (6)
（四）培养内容 (6)
（五）过程管控 (7)
（六）培养考核 (7)
四、后备人才梯队建设激励 (7)
五、退出及处罚机制 (8)
六、费用投入及约束机制 (8)
七、补充内容 (9)
八、附件 (9)
xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案
——暨中高层后备管理人才梯队建设方案
一、后备人才梯队建设概要
（一）建设类别
1、针对现职高层管理者——“火车头计划”
2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”
3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”
（二）建设目的
1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则
1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式
1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图
●智慧、监督力、自信、主动积极、果断
2、甄选程序
1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：
●基本资格条件筛选【人力资源部组织】
●职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】
●能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职
演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。
人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】
3）【复选】高层领导面谈
4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。
5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。
（三）梯队对照表
三、后备人才梯队建设培养实施
（一）培养原则
1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体
现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式
来实施培养计划。
（二）实施方式
1、培养模型——TACT
TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。
（三）内容来源
1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；
2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；
3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；
4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
（四）培养内容
1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品
质管理等）；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提
升培训等。
（五）过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其
后顾之忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
（六）培养考核
1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。
详见《后备梯队培养实施考核表》；
2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；
3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继
续培养，不合格者取消梯队培养资格；
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过程
进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养
效果，以便及时做出方案调整。
四、后备人才梯队建设激励
通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。
根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
五、退出及处罚机制
1.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；
2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；
3.未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100
元罚款/次。
六、费用投入及约束机制
1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约
束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。
●火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。
每
1.5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。
●接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。
每1万
需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。
●精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。
每0.5万
需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。
2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
3、总费用预估（上限）
各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：
人力资源部：1人、行政部：2人、财务部：2人、战略发展部：1人、运营管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采购管理部：1人、材料管理部：2人、设计管理中心：2人、工程管理部：1人、项目部：2人、营销管理部：2人、客户服务部：1人。
七、补充内容
1.实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、
职员层级考虑成本投入；
2.各级后备人才梯队建设具体培养内容详见附件。
八、附件
附件一：后备梯队教育培训课程体系(见年度培训计划)
附件二：后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐
附件三：使用量表
●《后备梯队行动学习申请表》
●《后备梯队行动学习记录表》
●《后备梯队培养实施考核表》
●《后备梯队推荐表》
●《后备梯队培养档案登记表》
●《职员培训协议书》。