基于价值管理的战略决策

• 方式
-改变思考方式， 进行业务能力/资源利用计划/竞争分析/进入 新行业考虑等，要以创造价值为宗旨
-在业务方面致力于驱动价值创造上，如毛利/数量增长/资本 利用率。着眼于价值创造而不仅是销售增长
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目标公司
2.制定立足价值的指标和绩效尺度
• 同时反映增长/投资资本回报率
• 经济利润
营运资本支出 权益资本 债务资本 资本结构
竞争优势期间
微观价值动因
（一些例子）
GDP增长 市场份额 价格上限 价格计划
区域机构 工作实践 服务组合 支持成本
现金税率 递延税 财产机构 JV机构
网络投资 资产寿命
租赁
房地产
借贷期间 债务人
存货
债权人
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步骤二：确定价值增加或减少之所在
股东价值分析的结果可以用价值图来表示，把每个经营单位 的价值和投资分别在图中画出来。从价值图中可以看到哪个 业务创造价值，哪个业务减少价值。
债权人权益 政府权益
股本权益
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2.股东是公司中为增进自己权益而同时增 进每一人权益的唯一利益者
• 并非所有利益方为确定他们的利益，都需 要使用完整信息
• 股东是公司现金流量的剩余索取者。在考 虑自身利益的时，需先考虑各利益方支出， 唯一需要掌握全部权力要求信息（竞争条 件下）
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3.绩效不佳的公司 会看到资金将流向其他竞争者
意义： • 它可以改变公司的管理观念，使原来的短期利润目标 变为长期的价值增长目标。 • 通过引导管理层为股东创造价值，从而深刻影响公司 战略、计划和预算，为公司带来未来成功。 • 它为股东价值始终如一的强调和对个人行为的激励都 使得员工可一同努力来实现公司的目标。
目标：股东总回报（股东价值最大化）。
经济利润=投资资本*（投资资本回报率-资本的机会成本）
-公司价值=投资现值+未来经济利润折现值
-收益期限内的经济利润最大化可保证现金流量最大化
• 传统指标局限性
-净利润，不能反映因创造利润而占用的资本机会成本
-投资资本回报率忽略了价值创造与增长
• 指标体系
-公司价值——经济利润
-战略业务单位——经济利润
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
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管理报告设计——报告结构
• 战略概述
• 任务和战略意图 • 详尽的市场评价
• 关键的价值驱动因素
• 危险和机会
• 关键的计划行动
• 价值结果
• 价值 • 主要假设
• 与以往的报告不同
概念发展
为公司和业 务经营单位 建立基准
为公司和经 营单位评值
战略决策制定
群策群力寻找 改进机会
为价值动因设 立业绩目标
资本投资
操作决策制定
发展业绩衡量 标准
将价值管理渗 透到业务规划 和预算过程中
制度化
新的业绩报告 系统
文化变革
个人激励
寻求改进机会
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步骤一：清楚价值动因（1）
未来自由现金流量 公司价值 = 以加权资本平均
各项业务主要价值驱动因素 A——销售增长/营业毛利 B——增加营业毛利 C——降低资本密集度/增加毛利
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目标公司
• 4.外部改进后带来的潜在价值 • 4种情景下的外部价值 -出售给能够实现公司经营和战略协同作用的
另一家公司
-上市或易股成新 -管理层或第三方债资收购全部股权 -清偿处理
-职能经理——如制造经理：质量/单位成本/交货期；销售经理：销售增长
率/价格实现率/销售费用率
-财20务16-职1 能转变
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小结
• 价值管理3步骤 -关注公司价值创造状况，查明结构调整机会 -抓住机会，采取行动，涉及如资产出售、收
购和重组等重大交易 -在公司管理方针中灌输价值创造观念
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目前 1，100
1，000 （400） （300） （100） 200 （50） 150 （75） 75 （40） 35
将来 4，400
4，000 （1600） （1，200） （400） 800 （200） 600 （300） 300 （160） 140
现值价值 消费者受益差额
员工权益 供应商权益
• 公司运行效率的提高是为了股东价值最大 化。以此为目标，所有其它相关权益者将 因此而收益
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目标公司
• 改革者 -目标，使市场相信公司价值高于目前市场价
值 -评估公司现状，由公司高层人员参加
可听取各高级经理对各自业务前景的判断； 以后还要借助于这些经理发挥作用，所以现 在就吸收他们进来； 这种评估以后要定期搞，现在就是开始。
• 只有价值标准才要求具备完整信息 • 价值标准关注长期价值 • 价值标准可评估各利益方价值 • 价值标准是各利益方利益的平衡 • 基于价值的决策不会只限于眼前
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公司相关权益者
资金 提供者
政府
股东
公司 价值
客户
供应商
员工
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价值标准可评估各利益方价值
项目 客户价值 损益表 销售收入 -人工成本 -采购成本 -折旧 营业利润 -利息费用 税前收入 -税款 净收入 -留存收益 2016可-1供分配利润
• 公司可以发展一个业绩评价的综合系统来涵盖所有的决 策：投资／出售／购并决策、融资决策和经营决策。
• 价值管理周期的最后阶段的顺利进行，还有赖于CFO将 决策支持工具和价值模型结合起来。
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步骤四：植入价值为基础的管理系统
• 在价值管理系统的执行过程中会遇到很多困难。尽管 它很有说服力，但还是需要一开始就取得董事会的最 大可能支持。
预计现金流量 对每部分业务分别评估 借助于业务计划，如：销售增长/毛利/流动资金及资本性支出/各部门资
本成本 -发现
基于历史状况的公司价值低于（或高于）其市场价值 A业务价值低于公司对其投入价值 公司价值主要有B业务体现 公司总部成本占公司价值＊＊%，负担沉重
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目标公司
• 3.内部改进后可带来的潜在市场价值 -只有通过进取性的计划和战略，才能提高公司价值 -步骤 第一步：确定各项业务主要价值驱动因素
• 资源要求 • 计划预测概述
• 近期和长期资源要求 • 人力资源要求
• 业务预测
• 主要竞争者类似情况
• 投资资本回报率/股本回报率/ • 10年预测的财务描述
• 敏感性分析/情景分析 • 主要绩效标准
• 对价值的敏感和影响
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将价值管理变为现实的步骤
• 清楚价值动因 • 各业务环节对价值的贡献：增加还是减少 • 价值为基础的决策制定 • 价值管理的系统渗透
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
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管理层任务
（一年期）
资产负债表
低 资本密集程度 高
• 流动资金
• 土地、厂房、设备
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理解价值思维—价值是何物
• 价值管理 -管理资产负债表，仅管理损益表是不够的 -立足长远
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理解价值思维—价值是何物 -管理资产负债表
销售成本
销售收入回报 1-
15.1% 14.3%
46.3% 53.7% 销售、管理费用 35% 26.6%
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目标公司
1.现时市场价值 1.现时市场价值
确定相对于其他投资而言的股东收益
2.分析比较性公司绩效 建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况
3.了解公司现金流量 确认公司现金的产生、投入及投资回报
4.综合市场看法 确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据
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目标公司
• 2.公司价值现况 -条件
• 采用了错误的绩效标准。资本周转率低于 对手，抵销了销售效率
• 改进资产负债表 -流动资产。主要是存货。改进存货管理，可
减少1.46亿元；关闭开工不足工厂，减少在 制品积压，提高效率，减少3.64亿元。
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
价值
C D
B
损害价值
A
创造价值 的业务单位
的业务单位
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集团
总的股东价值
资本投资
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步骤三：以价值为基础进行决策
• 通常公司需要做三种决策：投资／出售／购并决策、融 资决策和经营决策。价值在每个决策点上被创造或被毁 灭掉。
• 要通过一线的经理们来改进和维持价值的持续增长，就 必须一个清晰的框架，让所有层级 的经理们明白该如何 以价值为基础来制定决策。通过获取一系列财务数据， 把公司价值分解到各个价值中心，建立一个更低层的价 值模型。
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百度文库
目标公司
• 5.公司业务结构重组计划 -按业务领域逐一确定行动计划 -各途径对提高价值影响
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目标公司
1.将业务计划和业务绩效考核集中在价值创造上， 将价值纳入计划
• 以前问题
-制定公司/部门业务计划时，未重视价值创造
-业务绩效的评估对价值问题重视不够
• 责任
-价值创造是管理层责任，各项业务均应考虑价值创造，每年 都应进行价值创造循环思考，发现重组和价值提升机会
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价值管理作用
• 估测公司价值及商业备选方案价值。如：评价重 大交易。如合并/收购/资产出售/资产重整/股份收 购
• 新产品引进/资本支出/新市场介入/成立合资企业
• 运用以价值为基础的管理检查业务活动绩效，并 确定其关键目标。确定目前从事/策划的业务活动 是否创造价值绩创造价值的程度
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基于价值的管理
• 只有投资回报要大于资金成本，才会创造价值 • 将公司全局目标、指标体系、管理流程结合在一
起 • 管理决策集中在价值驱动因素方面 • 强调组织中各层面做出各自决策，以价值为目标，
采用以价值为基础的绩效标准 • 除管理损益表外，还管理资产负债表/现金流量表，
长短期利益相结合
息税前投资资本回报率
公司
对手平均
27.1% 34.6%
*
资本周转率 1.8 2.4
折旧
3.6% 5.4%
土地、厂房、设备净值
23.5%
15.7%
1/
流动资金
15.3% 11.6%
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其他资产净值 16.9% 14.5% 8
理解价值思维—价值是何物
-管理资产负债表
• 销售回报高于竞争对手，资本回报率低于 对手
• 为主要相关权益者就企业价值提供信息，说明其 战略/计划/经营活动所能创造的价值
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为何评估价值
• 1.价值是衡量企业绩效的最佳标准 • 2.股东是公司中为增进自己权益而同时增进
每一人权益的唯一利益者 • 3.成绩不佳的公司会看到资金将流向其他竞
争者
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1.价值是衡量企业绩效的最佳标准
• 要让系统最终变的可操作，必须将价值主线深入到公 司的决策文化中。这是一个渐进的变革过程。
• 整合公司、经营单位以及价值中心等各层级的价值模 型，并使这些模型与经营体系有机结合。
• 尽可能地使它对参与者是可实现的 ，在他们的任务中 体现价值基准。
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
基于价值管理的战略决策
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
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基本概念
概念：价值为基础的管理，是对经营现金流、风险以及 调整时间进行分析和管理的系统。
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理解价值思维—价值是何物
立足长远需要 •行业可能发生 重大变化 -技术 -管制条例 -竞争 •投资期长 •业务复杂
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高 不确定性 低
不同情况下公司采用的衡量标准
净利润增长 多年期现金流量折现或 经济利润（多年期）
经营价值驱动因素
净利润，销 投资资本回报率-加权平 售收入回报 均资本成本=经济利润
资本成本来折现
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现金流入
—销售增长率 —现金利润
现金流出
现金税 —固定资产支出 —营运资本支出
加权平均资本成本
—权益资本
—债务资本
—资本结构
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步骤一：清楚价值动因（2）
股东价值
未来自由现金 流量总额
以加权平均成 本来折现
减去负债
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宏观价值动因
销售额增长
现金利润
现金税
固定资产支出
• 资源提供者要求得到高于社会平均回报率， 公司管理者要赚取高于资本成本之利润
• 回报不高时，筹资困难，价值毁损
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
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价值为基础的管理的生命周期
发展价值为基础的管理