基于价值管理的战略决策
以价值为导向的企业战略规划
• 新业务/业务更替
变卖/新的所有者
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以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造 了巨大的价值
行业 战略规划的决策 带来的价值影响
• 日用消费品公司
• 由追求全国铺开的全面增
长转向在优势地区首先建 立足够的规模
• 企业潜在价值上升了30％
到40％，并反映在股票市 值上
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市公司
上市公司
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而战略规划正是增加价值的具体行动指南
增加公司价值的思维框架 战略规划应回答的问题
认识上的差异
目前的 市值 1
价值最大化机会 总的潜在 价值
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投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败 失败的原因
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代 以前一直空闲，而周围被认为是蓝领的居 住区，交通不方便，形象也不是很好
战略规划与公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值） 中的哪一个，结果都相同）最大化
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个 • 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
以价值为导向的企业战略规划
以价值为导向的企业战略规划以价值为导向的企业战略规划引言:在当今的市场竞争中，企业要想取得持久发展，价值是关键。
企业只有根据市场需求和消费者需求，创造出符合其期望和价值的产品或服务，才能在激烈的竞争中获得优势地位。
本文将以价值为导向，探讨企业战略规划的重要性，并提出一种以价值为导向的企业战略规划方法。
一、企业的价值观价值观是企业文化的核心，也是价值取向的基础。
企业的价值观应该强调对客户价值的关注，即以顾客为中心，满足顾客的需求和期望。
同时，企业的价值观也应注重员工价值的实现，即关心和尊重员工，为员工提供良好的发展机会和福利待遇。
此外，企业的价值观还应包括社会责任的承担，即关注环境保护和社会公益事业。
企业的价值观应该贯穿于企业的各个层面和环节，成为企业文化的一部分。
二、市场导向的战略规划市场导向的战略规划是以市场需求为导向，以价值为核心，对企业的长期发展方向进行规划。
在制定战略规划时，企业应首先对市场需求进行深入研究和分析，了解客户的需求和期望，把握市场趋势和变化。
基于市场需求的分析结果，企业可以确定其产品或服务的定位，选择合适的市场细分，进而确定适合的市场策略。
同时，企业还应根据市场需求和竞争状况，制定相应的产品开发计划和市场推广策略，以实现市场占有率的提升和销售额的增长。
三、创新驱动的战略规划创新是企业发展的动力和核心竞争力。
企业应该注重不断创新，以推动企业的发展和增加价值。
创新可以体现在产品和服务的创新，技术和管理的创新以及商业模式的创新等方面。
通过创新，企业可以提供更具竞争力的产品或服务，满足客户的不断变化的需求和期望。
创新还可以帮助企业降低成本，提高效率，提高企业的运营效果和利润水平。
因此，在制定战略规划时，企业应考虑如何通过创新来实现企业的长期发展目标，建立创新驱动的企业文化。
四、可持续发展战略规划可持续发展是企业的长期目标和责任。
企业不仅要追求经济利润，还要关注环境保护和社会责任的承担。
基于价值链管理会计的战略成本决策路径探讨
决策路径探讨
鲁 瑛 联邦快 递 （ 中国 ）有限 公司 １ ０ １ ０ Ｏ ６
高 ， 明该 因素对 企 业竞 争地位 的影 响越 大。 表 评分 值含 义 ：１ 表竞 争力 弱 ， 代表竞 争 力 代 ２ 次弱， ３代表竞 争 力 次强 ， 代表 竞争 力 强 。 ４ ｄ．计 算 每 一 关键 因素 的加 权 得 分 ， 按 照 不 同的 企业 战 略方 案进 行 合计 ， 得 出每 一 战略方 案 的综 合得 分 ， 得分 综合 高 的 战略方 案 为可 选 方案 。 举 例 如下 ： Ｓ公司 有 甲 、乙、丙三 个 备 选 战略 ， 在 将通 过 竞争 Ｉ 现 生态矩 阵 分析 法来 评价 拟选 战略 对 企业 竞争 力 的影 响。 先选 首 定 影响 企业 竞 争力 的 关键 因素 ， 赋予 相应 并 的权 数 ：对 于 Ｓ公 司 来说 ， 顾客 忠诚 度 被 当 作最 重要 的 关键 因素 ， 权数 为 ０ ４财 务状 其 ．， 况和 市场份 额 的权数 为０２被 认 为是较 为次 ．， 要 的 关键 因素 ， 格竞 争 力 和质 量保 证 的权 价 数为 ０ １被认 为 是最 次 要的 关 键 因素 。 ．， 其次 ， 对每一备选战略的每一关键因素 进行 评分 。 如本 例 中 甲战略 的顾 客忠 诚度 例 评分值为 ３ 乙战略的顾客忠诚度评分值为 ， １丙战略的顾客忠诚度评分值为４表明丙战 ， ， 略在 这 一方 面 占有 较 明显 的 优势 ， 战略在 甲 这一 方面 占有 一 定的 优势 。乙战略 在这 顾客 忠诚 度方 面 存在 劣 势 。 最后， 计算每一关键因素的加权得分 ， 按 照不同的企业战略方案进行合计。从表 １ 中 的总 计 中可 以看 出 ， 战略 的总得 分为 ２７ 甲 ．， 乙 战略 的 总得 分 为 １ ７ 丙 战略 的总 得 分为 ．， ３２ 这表 明 丙战 略 的竞争 力相 对 于 甲战 略 、 ．， 乙 战略 更 强 ， 战略 的竞 争力 在 三个 战 略 中 乙 【 章摘 要 】 文 价 值链理论经过 ２ ０多年 的 时 间 获
基于价值链管理会计的战略成本决策路径探讨
基于价值链管理会计的战略成本决策路径探讨摘要：随着我国社会经济的不断发展与进步，各种行业间都面临着经济知识的挑战，各企业管理系统也就随之不断的创新与进步，价值链的管理会计也应运而生，为了企业的更快更好发展，管理会计在不断的进行改进，通过综合战略改良来为企业带来最好的管理服务。
关键词：价值链；管理会计；战略探讨随着科学技术与信息技术的快速发展，价值链已经越来越被我们熟知，价值链理论是一项具有现代发展意义的管理理论分析，把价值链与管理会计紧密的联合起来，是迎合了现代快速发展的管理思路，并且是一项崭新的战略决策。
一、价值链的管理会计重要意义时代的快速发展与进步使得原有的管理会计已经不能适应目前的发展状态，这就必须要跟随着时代发展，不断的改进并创新；价值链与管理会计进行了有效地结合，并保障了现代企业的顺利高速发展。
受时代技术快速发展的影响，企业在不断的适应并改进发展模式，以达到经济目标的实现，所以，企业不仅改变了发展方向，同时最主要的就是改变经济发展模式。
1.价值链的解析价值链的理论是来自于国外的崭新概念，现如今将价值链的理论与企业管理会计紧密结合，促进企业战略成本决策的形成与应用，充分的体现了价值链的存在价值及使用价值；由于现存的企业发展模式处于原地踏步或落后状态，不少企业为了经济利益不得不提出发展策略与管理手段，这就使得价值链的管理会计应运而生，通过新的发展模式，为企业经济带来最大限度的价值，从而使企业得到利益的最大追求。
2.管理会计的战略研究对于任何一个企业来说，管理成本越低就越迎合企业的管理标准，并且在降低成本的同时又带来企业经济利益的发展；价值链的管理会计正是按照这一管理思路进行战略制定，最大限度的提升企业的经济价值，并降低成本管理。
价值链的会计管理在现代的信息化基础上得到了广泛的推广与应用，不仅建立健全了企业的信息技术，而且增加了各企业间的紧密连接性。
随着互联网技术的普及应用，信息化技术为价值链管理会计提供了实施过程中的信息安全性。
价值链管理的关键要素与决策
价值链管理的关键要素与决策随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，企业需要确保自身在价值链中的竞争优势。
价值链管理是一种重要的管理战略，主要关注如何通过优化企业内外部活动，实现产品或服务的创造和交付，从而创造更大的价值。
在这篇文章中，我们将讨论价值链管理的关键要素和决策，以帮助企业更好地实施和管理其价值链。
第一部分：企业内部活动的管理企业内部活动是价值链的核心，包括原材料采购、生产、销售和售后服务。
在这些活动中，有几个关键要素需要特别关注。
首先是供应链管理。
供应链管理的目标是确保原材料和资源的有效供应，以满足产品生产和交付的需求。
这需要企业与供应商建立良好的合作关系，确保供应链的可靠性和稳定性。
此外，供应链管理还需关注成本、质量和交付时间的优化，以实现成本效益和顾客满意度的最大化。
其次是生产过程的优化。
生产过程的效率和质量直接影响到产品的竞争力和市场份额。
企业应该通过采用先进的生产技术和管理方法，提高生产效率，降低生产成本，同时确保产品质量的稳定和可靠。
第三是销售和市场推广。
销售和市场推广是将产品或服务推向市场，并获取利润的重要环节。
对于企业来说，了解市场需求和消费者行为是至关重要的。
有效的市场营销策略可以帮助企业识别目标市场、定位产品并制定合适的定价策略，从而增加销售额和市场份额。
最后是售后服务。
售后服务不仅仅是顾客满意度的体现，更是企业持续经营的重要因素。
提供良好的售后服务可以建立和维系客户关系，增加客户忠诚度，并通过口碑传播带来更多的潜在客户。
第二部分：企业外部环境的管理除了内部活动，企业还需关注外部环境的管理，包括供应商关系、竞争对手、市场变化等因素。
首先是供应商关系的管理。
企业与供应商之间的合作关系是供应链管理中的重要环节。
企业应该与供应商建立长期稳定的合作关系，并共同制定供应商绩效评估和奖惩机制。
通过与优秀供应商的紧密合作，企业能够获得优质原材料和先进的技术支持，提高产品质量和竞争力。
企业价值链管理与战略规划
企业价值链管理与战略规划企业的成功离不开有效的价值链管理，而价值链管理也必须在战略规划的指导下才能发挥最大效益。
本文将介绍企业价值链管理的基本理念和方法，以及战略规划的重要性和实施路径。
一、企业价值链管理价值链是指企业在生产和销售过程中，经过一系列环节，最终将原材料转变为成品，并以一定的价值向客户提供产品和服务所形成的链条。
企业价值链管理是指通过对企业价值链各环节的优化，最大化地提高企业的附加值和市场竞争力。
价值链管理的核心思想是分析企业生产和销售的每一个环节，并找到其中存在的问题和改进空间。
在这个过程中，企业需要注重以下几个方面：1.产品设计和研发：优化产品设计和研发流程，提高新产品开发的速度和质量，确保产品能够满足市场需求。
2.供应链管理：优化供应商选择和采购流程，降低原材料成本，提高供应链的效率和稳定性。
3.生产和制造：优化生产制造流程，提高产品生产效率和质量。
4.销售和服务：优化销售和服务流程，提高客户满意度和忠诚度，增强企业品牌价值和市场竞争力。
通过对价值链各环节的优化和改进，企业能够实现降低成本、提高效率、增加附加值和市场竞争力等目标，从而实现可持续发展和创造更多价值。
二、战略规划战略规划是指企业对未来的战略和发展方向进行全面的规划和安排。
战略规划包括规划目标、战略定位、发展路径、资源配置和风险管理等方面。
战略规划的重要性在于，它能够指导企业整体发展，预测市场变化，有效应对风险和挑战，确保企业的长期竞争力和可持续发展。
战略规划的实施路径包括以下几个步骤：1.分析外部环境：包括政治、经济、社会、技术和法律等方面，了解市场竞争态势和行业发展趋势。
2.分析内部环境：包括企业资源、品牌竞争力、技术和员工等方面，了解企业自身优势和劣势。
3.明确发展目标：根据市场需求、企业资源和发展趋势，确定企业短期和长期的发展目标。
4.制定战略定位：根据企业自身优势和市场需求，在竞争中找到合适的定位和差异化策略。
基于价值链管理会计的战略成本决策路径探讨
基于价值链管理 会计的战略 成本决策 路径探讨
丁 冬梅
山西省工业设 备安装公 司
摘 要 ：随着 我国社会 经济的不断发展与进步 ，各种行业 间都面 临着经济知识的挑战 ，各企业管理系统也就随之不 断 的创新与进步 ，价值链 的管理会计也应运而 生 ，为了企业 的更快更好发展 ．管理会计在不断 的进行 改进 ，通过综合 战略改 良来为企业带来最好 的管理 服务 。 关键词 ：价值链 ；管理会 计 ；战略探讨
随着 互联 网技 术的普及应用 ，信息化技术为 价值链管理会 计提 业绩的综合评价 ，使得业绩综合评价得到进一步提升。 供 了实施过程 中的信息安全性 。 二 价值链的 实施与发展状态
三 、影响价值链管理会计 实施 的诸 多因素
随着现代化 信息技术的快速 发展 ，价值链管理会计 的管理
、
价值链的管理会计重要意义
创新 ｔ价值 链与管理会 计进行 了有 效地结合 ，并保 障了现代企 对 企 业 的 不 利 因 素 ，进 而 更 加 有 利 的 确 保 了企 业 的 经 营 模 式 与 业的顺利 高速发展 。受时代技术快 速发展 的影 响，企业在不 断 经济发展 目标 。价 值链 的会计 管理不仅充分体 现了企业价值 ，
价 值 链 的 理 论 是 来 自于 国外 的 崭 新 概 念 ，现 如今 将 价 值 链 方 向出发来看 ，都 在管理体 系与 发展方向上有 了全 新的改 良，
的理论与企 业管理会计 紧密结合 ，促进 企业战略成本 决策的形 并 完善了 以往 的管理方式 ；传统 的管理会计体 系是 以对管理会
影 响 或 阻 碍 ，从 而 影 响 了调 整 结 果 ；在 进 行 实 施 价 值 链 的 管 理 上 更 加 注 重 管 理 过 程 中 的 环 境 因 素 。从 经 济 角 度 出发 ，企 业 在 会 计 过 程 中也 会 遇 到 各 种 阻碍 与 影 响 因 素 ， 这就 需 要 我 们 分 清 经营模 式上 在不断 的进 行改观 ，以求得更 好发展 ；因此经济 发 竞争状 态下 的劣势与优势 ，积 极地做好 管理 系统 的实施 工作 ， 展模式 由以往的传统发 展模式 ，改 良为 多元化的发展模 式，价
企业价值管理的战略与实践分析
企业价值管理的战略与实践分析价值是企业最终通过市场交换获得的利益，它反映了企业在市场上所占的地位和竞争力。
企业的价值管理，是指通过科学严谨的方法，以价值创造为导向，最大化企业的价值，提高企业的核心竞争力和可持续发展能力。
在当前市场日益竞争激烈的情况下，价值管理成为了企业战略的核心。
一、企业价值管理的战略企业价值管理的战略应当从三个方面入手：理念、目标和实施步骤。
理念是价值管理的精髓，重要性不言而喻。
企业应当树立价值创造的理念，追求中长期的价值最大化，将企业的经营决策贯彻于这一目标。
在这一过程中，需要认真分析市场，把握消费者需求，及时调整经营策略，确保企业的发展方向符合市场需求，并通过产品创新、营销策略和管理方式等方面达成目标。
此外，建立良好的企业文化和完善的人才激励机制，也是实现价值最大化的重要手段。
目标是具备可计量性的，能够考核企业价值水平的指标体系。
价值管理的目标包括市场份额、盈利能力、品牌价值、客户满意度、员工满意度等。
这些目标在早期的经营决策中应被合理考虑，作为企业中长期价值最大化的关键驱动因素；在经营管理过程中，应当密切关注这些指标是否达到预期值，并且不断地进行调整和优化。
实施步骤是价值管理战略的落实。
企业要在实施战略过程中密切关注市场发展的动态变化，并识别优化机会和挑战。
在整个执行过程中，企业应当始终从价值角度出发，不断优化业务流程，提升产品和服务的质量和效率，并与竞争对手进行比较和反思，持续改进和创新。
二、企业价值管理的实践在价值管理战略的实施过程中，企业需要关注以下方面：1、市场与消费者企业需要深刻了解市场和消费者的需求，从市场需求的角度出发，确定产品的特定属性和差异化策略，在市场竞争中获得优势地位。
同时，建立和完善反馈机制，不断调整和改进产品。
此外，客户体验的提升，也必须得到企业高度重视。
2、组织合理性和效率组织合理性和效率属于企业内部管理的重要一环。
企业需要建立结构清晰、职责明确、人性化的组织架构，加强内部沟通和合作，不断提升组织效率和运营效率。
价值管理和决策分析
价值管理和决策分析1. 价值管理的概念价值管理是指根据企业的战略目标和客户需求，通过有效地利用资源和不断创新，实现持续增长和提升客户满意度的管理方法。
价值管理强调的是以客户为中心，通过不断创造价值来实现企业和客户的双赢局面。
2. 价值管理的重要性价值管理可以帮助企业更好地理解客户需求，提升产品和服务的质量，增强竞争力，实现良性循环的经营模式。
通过价值管理，企业可以实现持续发展和改善，提高企业价值，为股东创造更大的利润。
3. 价值管理的实施步骤•确定目标：明确企业的长期战略目标和客户需求，制定具体的价值管理目标。
•价值链分析：分析企业内部的价值链，识别关键活动和价值驱动因素。
•市场定位：了解市场竞争环境，确定企业的市场定位和竞争优势。
•创新和提升：通过不断创新和提升产品和服务，提高客户满意度和产品附加值。
•绩效评估：建立有效的绩效评估体系，监控并优化企业的运营和绩效。
4. 决策分析的概念决策分析是指在不确定性和风险环境下，通过系统化的分析和评估，制定最佳的决策方案的过程。
决策分析可以帮助企业降低风险，提高决策效率，实现长期发展的目标。
5. 决策分析的工具和方法•决策树分析：通过构建决策树模型，评估不同方案的风险和回报，选择最优解决方案。
•风险管理：通过风险评估和控制，降低决策的不确定性，提高决策的成功率。
•数据分析：利用数据分析工具和技术，对备选方案进行量化评估和比较。
•专家意见：寻求专家意见和建议，获取有关决策的信息和建议。
6. 价值管理和决策分析的结合价值管理和决策分析是企业管理中密切相关的两个概念。
价值管理强调通过创造价值实现企业和客户的双赢，而决策分析则是在不确定性和风险环境下，帮助企业做出最优的决策方案。
结合价值管理和决策分析，企业可以更好地理解客户需求，创造更大的价值，降低决策风险，实现长期健康的发展。
7. 结语价值管理和决策分析是企业管理中非常重要的概念，它们相辅相成，共同推动企业持续增长和创新。
财务战略的基于价值的管理模式
财务战略的基于价值的管理模式引言财务战略是企业在经营过程中制定的一种长远目标与短期行动的策略，以确保企业在竞争激烈的市场中取得成功。
而基于价值的管理模式是一种管理思维和方法，重点关注创造和提供价值，以满足客户需求。
本文将探讨财务战略的基于价值的管理模式，旨在帮助企业实现长期可持续发展。
什么是基于价值的管理模式？基于价值的管理模式是一种管理理念，强调以顾客为中心，通过理解和满足其需求，创造和提供价值。
它认为企业的目标是为顾客创造价值，并通过不断改进和创新来提供更好的产品和服务。
基于价值的管理模式强调整合各个部门的资源和能力，以实现客户满意度的最大化。
基于价值的管理模式在财务战略中的应用确定价值定位在财务战略中，确定价值定位是至关重要的一步。
企业应该深入了解客户需求，并在此基础上确定产品或服务的价值定位。
通过对市场的准确定位，企业可以为客户提供与竞争对手不同的价值，从而在市场上取得竞争优势。
优化资源配置基于价值的管理模式强调资源的优化配置。
企业在制定财务战略时，需要充分考虑各个资源的利益关系，将资源用于产生最大的价值。
财务部门应与其他部门进行密切合作，共同制定资源配置方案，确保各项活动都能够为客户创造价值。
建立绩效评估体系财务战略的目标是实现企业长期可持续发展。
基于价值的管理模式强调建立绩效评估体系，以确保财务目标与企业战略的一致性。
财务部门应根据企业战略的目标，制定相应的绩效指标，并定期进行评估和反馈。
通过持续监控绩效，企业可以及时调整财务战略，以实现价值最大化的目标。
利用财务数据支持决策财务数据是企业管理中不可或缺的一部分。
基于价值的管理模式强调利用财务数据支持决策。
财务部门应提供准确、及时的财务报告，并进行分析解读，为管理层提供决策依据。
通过深入了解企业财务状况，管理层可以做出基于价值的决策，以实现长期利益的最大化。
财务战略的基于价值的管理模式是企业实现长期可持续发展的重要手段。
通过确定价值定位、优化资源配置、建立绩效评估体系和利用财务数据支持决策，企业可以为客户创造价值，并实现竞争优势。
基于价值管理的战略决策
基于价值管理的战略决策1. 引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着日益复杂和变化的市场需求和竞争压力。
为了保持竞争优势和实现可持续发展，企业需要进行战略决策。
基于价值管理的战略决策成为了企业管理者们的关注焦点。
本文将介绍基于价值管理的战略决策的概念和重要性，并探讨其在企业管理中的应用。
2. 基于价值管理的概念基于价值管理的战略决策是指企业在制定战略决策时，以创造价值为导向，通过分析评估不同决策选项的潜在价值，选择具有最大价值的决策路径。
它强调在战略决策中权衡不同的风险和收益，并确保决策能够最大化股东价值和企业利益。
3. 基于价值管理的战略决策的重要性基于价值管理的战略决策具有以下重要性：3.1 提高决策质量通过基于价值管理的方法，企业能够更准确地评估决策选项的潜在价值，并在选择时进行权衡。
这样可以避免盲目决策和主观判断的影响，提高决策的质量。
3.2 降低风险基于价值管理的战略决策不仅仅考虑了收益，还会综合考虑风险因素。
通过权衡不同决策路径的风险，企业可以减少风险对决策的不确定性，并降低风险对企业造成的影响。
3.3 推动企业发展基于价值管理的战略决策能够帮助企业实现长期发展目标。
通过对企业当前和未来的价值创造能力进行评估，企业能够制定切实可行的战略决策，改善企业的竞争地位，推动企业发展。
4. 基于价值管理的战略决策的应用基于价值管理的战略决策可以应用于多个方面，下面是一些常见的应用场景：4.1 投资决策基于价值管理的方法可以帮助企业评估不同投资项目的潜在价值，并选择具有最大价值的投资项目。
通过综合考虑项目的收益、风险和回报周期，企业能够做出明智的投资决策。
4.2 产品开发决策在产品开发过程中，基于价值管理的战略决策可以帮助企业评估不同产品选项的市场需求和潜在利润，并选择具有最大市场潜力和经济效益的产品方案。
4.3 价格策略决策基于价值管理的战略决策可以帮助企业确定最佳价格策略。
通过考虑产品的成本、市场需求和竞争情况，企业可以确定能够最大化产品价值和企业利润的价格策略。
以价值为导向的企业战略规划
COFCO/020918/SHYGC2000GB
战略规划与公司价值创造密切相关
在真实市场;价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 高于资本成本收益的投资越多;创造的价值就越大即只要投入资本的收益率超过资本成本;业务的扩展就能创造更大的价值 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值无论选择这两个中的哪一个;结果都相同最大化 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值;内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础;但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计 期望的变化对股票的决定作用;超过了公司的实际绩效所起的作用 清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
为什么要最大化地创造股东价值
随着资本市场的兴起和日趋成熟;能够始终如一地向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估 在另一方面;如果不能使股东价值最大化;会使投资者将资金转移到其它公司;甚至其它市场;以寻求更高的回报 能够使股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率 员工满意度和市场领先地位
*
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公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素
毛利率 市场份额 发展速度 市场区间的选择 资本运用的效率
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例
投资回报率 销售收入 利润 经济利润
折现现金流价值 期权价值
股东回报 市值增加
非上市公司
上市公司
*
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内部改进后的价值
现有价值
增长 内部改进及变卖后的价值
总的潜在价值
价值最大化机会
认识上的差异
基于价值管理的战略管理
5.重组后 优化价值
3.内部改进后可 带来的潜在价值
出售资产和 收购机会
4.内部/外部改进 后的潜在价值
1.现时市场价值
EG公司
1.现时市场价值 确定相对于其他投资而言的股东收益 2.分析比较性公司绩效 建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况 3.了解公司现金流量 确认公司现金的产生、投入及投资回报 4.综合市场看法 确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据
17
300 9 28 80 -47 106 122
销售
合并/销售 销售 销售 清理 裁减 不详
价值差额
占市值%
-550
-23%
1720
72%
EG公司
10% 51% 72%
股票市值
2400
1850
2650
3625
4120
历史推断
业务计划
业务行动
结构重组
3.反映积极，头半年高于市场平 均增长40% • 公司经营好转，重组计划逐步落实 • 尚需确立价值管理方针，发挥价值管理潜力 • 建立价值管理的步骤： -1.将业务计划和业务绩效考核集中在价值创造上 -2.制定立足价值的指标和绩效尺度 -3.调整公司薪酬制度，强调为股东创造价值 -4.明确按照对价值的影响，评估各项战略性投资决定 -5.就公司重组计划与股东和分析师进行充分的交流 -6.重新规定财务总监的职能
（300）
（100） 200 （50） 150 （75） 75
（1，200）
（400） 800 （200） 600 （300） 300
供应商权益
债权人权益 政府权益
-留存收益
可供分配利润
（40）
35
（160）
140 股本权益
以价值为导向的企业战略规划
COFCO/020918/SHYGC2000GB
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 战略规划的要素 战略规划的主要工具
*
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研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具
第一层价值驱动因素
是否能通过B2B品牌的建立/加强来扩大散油的市场面
如何充分利用市场的周期性来做适时的投资;来提高投资回报率
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经验表明;对于周期性强的行业来说;企业价值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用
Source: McKinsey analysis
对目标市场了解不深;低估了英国人对于伦敦传统高级办公区的依恋程度;错误认为只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸引大批租户 对配套设施估计过于乐观 Jubilee线地铁比预定通车时间完了很多;使伦敦城内到Canary Wharf的交通在最初几年都很不方便 伦敦建筑法规的变化对建筑层数的放宽使市中心的新办公楼增加;给Canary Wharf带来了新的竞争
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素
毛利率 市场份额 发展速度 市场区间的选择 资本运用的效率
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例
投资回报率 销售收入 利润 经济利润
折现现金流价值 期权价值
股东回报 市值增加
非上市公司
上市公司
*
COFCO/020918/SHYGC2000GB
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
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目标：股东总回报（股东价值最大化）。
• 采用了错误的绩效标准。资本周转率低于 对手，抵销了销售效率
• 改进资产负债表 -流动资产。主要是存货。改进存货管理，可
减少1.46亿元；关闭开工不足工厂，减少在 制品积压，提高效率，减少3.64亿元。
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
• 公司运行效率的提高是为了股东价值最大 化。以此为目标，所有其它相关权益者将 因此而收益
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目标公司
• 改革者 -目标，使市场相信公司价值高于目前市场价
值 -评估公司现状，由公司高层人员参加
可听取各高级经理对各自业务前景的判断； 以后还要借助于这些经理发挥作用，所以现 在就吸收他们进来； 这种评估以后要定期搞，现在就是开始。
基于价值管理的战略决策
2016
概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
2016-1
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
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基本概念
概念：价值为基础的管理，是对经营现金流、风险以及 调整时间进行分析和管理的系统。
各项业务主要价值驱动因素 A——销售增长/营业毛利 B——增加营业毛利 C——降低资本密集度/增加毛利
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目标公司
• 4.外部改进后带来的潜在价值 • 4种情景下的外部价值 -出售给能够实现公司经营和战略协同作用的
另一家公司
-上市或易股成新 -管理层或第三方债资收购全部股权 -清偿处理
资本成 —现金利润
现金流出
现金税 —固定资产支出 —营运资本支出
加权平均资本成本
—权益资本
—债务资本
—资本结构
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步骤一：清楚价值动因（2）
股东价值
未来自由现金 流量总额
以加权平均成 本来折现
减去负债
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宏观价值动因
销售额增长
现金利润
现金税
固定资产支出
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
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管理报告设计——报告结构
• 战略概述
• 任务和战略意图 • 详尽的市场评价
• 关键的价值驱动因素
• 危险和机会
• 关键的计划行动
• 价值结果
• 价值 • 主要假设
• 与以往的报告不同
• 要让系统最终变的可操作，必须将价值主线深入到公 司的决策文化中。这是一个渐进的变革过程。
• 整合公司、经营单位以及价值中心等各层级的价值模 型，并使这些模型与经营体系有机结合。
• 尽可能地使它对参与者是可实现的 ，在他们的任务中 体现价值基准。
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
• 为主要相关权益者就企业价值提供信息，说明其 战略/计划/经营活动所能创造的价值
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为何评估价值
• 1.价值是衡量企业绩效的最佳标准 • 2.股东是公司中为增进自己权益而同时增进
每一人权益的唯一利益者 • 3.成绩不佳的公司会看到资金将流向其他竞
争者
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1.价值是衡量企业绩效的最佳标准
目前 1，100
1，000 （400） （300） （100） 200 （50） 150 （75） 75 （40） 35
将来 4，400
4，000 （1600） （1，200） （400） 800 （200） 600 （300） 300 （160） 140
现值价值 消费者受益差额
员工权益 供应商权益
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将价值管理变为现实的步骤
• 清楚价值动因 • 各业务环节对价值的贡献：增加还是减少 • 价值为基础的决策制定 • 价值管理的系统渗透
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
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管理层任务
-职能经理——如制造经理：质量/单位成本/交货期；销售经理：销售增长
率/价格实现率/销售费用率
-财20务16-职1 能转变
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小结
• 价值管理3步骤 -关注公司价值创造状况，查明结构调整机会 -抓住机会，采取行动，涉及如资产出售、收
购和重组等重大交易 -在公司管理方针中灌输价值创造观念
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理解价值思维—价值是何物
立足长远需要 •行业可能发生 重大变化 -技术 -管制条例 -竞争 •投资期长 •业务复杂
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高 不确定性 低
不同情况下公司采用的衡量标准
净利润增长 多年期现金流量折现或 经济利润（多年期）
经营价值驱动因素
净利润，销 投资资本回报率-加权平 售收入回报 均资本成本=经济利润
债权人权益 政府权益
股本权益
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2.股东是公司中为增进自己权益而同时增 进每一人权益的唯一利益者
• 并非所有利益方为确定他们的利益，都需 要使用完整信息
• 股东是公司现金流量的剩余索取者。在考 虑自身利益的时，需先考虑各利益方支出， 唯一需要掌握全部权力要求信息（竞争条 件下）
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3.绩效不佳的公司 会看到资金将流向其他竞争者
营运资本支出 权益资本 债务资本 资本结构
竞争优势期间
微观价值动因
（一些例子）
GDP增长 市场份额 价格上限 价格计划
区域机构 工作实践 服务组合 支持成本
现金税率 递延税 财产机构 JV机构
网络投资 资产寿命
租赁
房地产
借贷期间 债务人
存货
债权人
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步骤二：确定价值增加或减少之所在
股东价值分析的结果可以用价值图来表示，把每个经营单位 的价值和投资分别在图中画出来。从价值图中可以看到哪个 业务创造价值，哪个业务减少价值。
价值
C D
B
损害价值
A
创造价值 的业务单位
的业务单位
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集团
总的股东价值
资本投资
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步骤三：以价值为基础进行决策
• 通常公司需要做三种决策：投资／出售／购并决策、融 资决策和经营决策。价值在每个决策点上被创造或被毁 灭掉。
• 要通过一线的经理们来改进和维持价值的持续增长，就 必须一个清晰的框架，让所有层级 的经理们明白该如何 以价值为基础来制定决策。通过获取一系列财务数据， 把公司价值分解到各个价值中心，建立一个更低层的价 值模型。
• 方式
-改变思考方式， 进行业务能力/资源利用计划/竞争分析/进入 新行业考虑等，要以创造价值为宗旨
-在业务方面致力于驱动价值创造上，如毛利/数量增长/资本 利用率。着眼于价值创造而不仅是销售增长
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目标公司
2.制定立足价值的指标和绩效尺度
• 同时反映增长/投资资本回报率
• 经济利润
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基于价值的管理
• 只有投资回报要大于资金成本，才会创造价值 • 将公司全局目标、指标体系、管理流程结合在一
起 • 管理决策集中在价值驱动因素方面 • 强调组织中各层面做出各自决策，以价值为目标，
采用以价值为基础的绩效标准 • 除管理损益表外，还管理资产负债表/现金流量表，
长短期利益相结合
概念发展
为公司和业 务经营单位 建立基准
为公司和经 营单位评值
战略决策制定
群策群力寻找 改进机会
为价值动因设 立业绩目标
资本投资
操作决策制定
发展业绩衡量 标准
将价值管理渗 透到业务规划 和预算过程中
制度化
新的业绩报告 系统
文化变革
个人激励
寻求改进机会
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步骤一：清楚价值动因（1）
未来自由现金流量 公司价值 = 以加权资本平均
（一年期）
资产负债表
低 资本密集程度 高
• 流动资金
• 土地、厂房、设备
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理解价值思维—价值是何物
• 价值管理 -管理资产负债表，仅管理损益表是不够的 -立足长远
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理解价值思维—价值是何物 -管理资产负债表
销售成本
销售收入回报 1-
15.1% 14.3%
46.3% 53.7% 销售、管理费用 35% 26.6%
• 只有价值标准才要求具备完整信息 • 价值标准关注长期价值 • 价值标准可评估各利益方价值 • 价值标准是各利益方利益的平衡 • 基于价值的决策不会只限于眼前
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公司相关权益者
资金 提供者
政府
股东
公司 价值
客户
供应商
员工
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价值标准可评估各利益方价值
项目 客户价值 损益表 销售收入 -人工成本 -采购成本 -折旧 营业利润 -利息费用 税前收入 -税款 净收入 -留存收益 2016可-1供分配利润