企业总体战略选择培训课件.pptx
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战略选择培训课件(PPT 45页)
同企业外部环境和内部条件的关系。
经济规模
❖规模经济、 ❖规模经济会否带来效益 ❖最小经济规模和市场规模 ❖科技投入、时间投入、人员投入和规
模的关系 ❖增加产能和市场占有率的关系
Ansoff产品市场成长方向
现 有 市的
场 新 的
产 现有的
品 新的
市场渗透 产品开发
市场开发
多元化
（相关或不相关）
市场渗透战略
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如 何变化，自住需求总是最稳定，这已经被 2008 年 以来完整的行业周期所验证。
万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要 为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营
和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业 的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影 响近年来万科净资产收益率的逐年提升。
经济规模
❖规模经济、 ❖规模经济会否带来效益 ❖最小经济规模和市场规模 ❖科技投入、时间投入、人员投入和规
模的关系 ❖增加产能和市场占有率的关系
Ansoff产品市场成长方向
现 有 市的
场 新 的
产 现有的
品 新的
市场渗透 产品开发
市场开发
多元化
（相关或不相关）
市场渗透战略
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如 何变化，自住需求总是最稳定，这已经被 2008 年 以来完整的行业周期所验证。
万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要 为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营
和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业 的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影 响近年来万科净资产收益率的逐年提升。
培训课件-企业总体战略共54页
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路பைடு நூலகம்漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
培训课件-企业总体战略
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
谢谢你的阅读
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路பைடு நூலகம்漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
培训课件-企业总体战略
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
谢谢你的阅读
企业总体战略选择培训课件(PPT 45页)
(二)稳定型战略的特点
1、实行稳定型战略，可以使企业基本 维持现有的产销规模；
2、满足于现有的经济效益水平； 3、继续用基本相同的产品或劳务为原
有的顾客服务。
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二、稳定型战略的种类
(一)按偏离战略起点的程度划分 1．无增战略 2．微增战略 (二)从采取的防御态势上划分 1．阻击式防御战略，或称以守为攻的战
(一)纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业在业务链 上沿着向前和向后两个可能的方向上，延 伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战 略。具体又包括前向一体化战略、后向一 体化战略和双向一体化战略。
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1、 纵向一体化战略的优点
（1）向后一体化能够使企业对其所需原 材料的成本、质量及其供应情况进行有效 的控制，以便降低成本，减少风险，使生 产稳定地进行。（我国的钢铁企业）
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（2）向前一体化使企业能够控制销售过 程和销售渠道，有助于企业 更好地掌 握市场信息和发展趋势，更迅速地了解 顾客的意见和要求，从而增加产品的市 场适应性。（家电企业）
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（3）有些企业采取向前一体化或向后一 体化战略，是希望通过建立全国性的销 售组织和扩大生产规模，来获得规模经 济带来的利益，从而降低成本，增加利 润。
略 2．反应式防御战略
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三、稳定型战略的适用条件
采取稳定型战略的企业一般处在市 场需求及行业结构稳定或者动荡较少的外 部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和 发展机会都相对较少。也有些企业由于资 源状况不足以使其抓住新的发展机会而不 得不采用相对保守的稳定型战略态势。
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四、稳定型战略的利弊
(一)稳定型战略的优点 1、企业经营风险较小。 2、避免了资源重新配置的麻烦。 3、 给企业一个较好的修整期。 4、 有利于保持企业平稳发展。
公司战略与风险管理第三章战略选择总体战略、业务单.pptx
❖ 企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满 足生产的需要。
❖ 供应商数量少，而需方竞争者数量多。 ❖ 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 ❖ 价格的稳定性至关重要，通过后向一体化提高原料价格控
制能力。 ❖ 现在利用的供应商利润丰厚。 ❖ 企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强
的困难。
❖ 缺点
▪ 可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会 。
▪ 可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的 懒惰行为。
二、发展战略 （一）一体化战略 （二）密集型战略 （三）多元化战略
原因
❖ 一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所 持有的价值观。
❖ 此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都 拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展 能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本 增值中直接受益。
v 企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。
（二）密集型战略（产品—市场战略）
❖ 现有产品
新产品
市场渗透
产品开发
现有市场
新市场
市场开发
多元化
1、市场渗透战略
❖ （现有产品和现有市场） ❖ 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高
❖ 企业的资本和人力资源十分丰富。 ❖ 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。
横向一体化
2、优缺点
❖ 优点
v 能够呑并或减少竞争对手； v 能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡； v 能够取得规模经济效益； v 能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。
❖缺点
v 过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销 售能力都提出了较高的要求；
▪ （2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一 体化企业可将成本转化为利润。
❖ 供应商数量少，而需方竞争者数量多。 ❖ 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 ❖ 价格的稳定性至关重要，通过后向一体化提高原料价格控
制能力。 ❖ 现在利用的供应商利润丰厚。 ❖ 企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强
的困难。
❖ 缺点
▪ 可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会 。
▪ 可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的 懒惰行为。
二、发展战略 （一）一体化战略 （二）密集型战略 （三）多元化战略
原因
❖ 一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所 持有的价值观。
❖ 此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都 拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展 能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本 增值中直接受益。
v 企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。
（二）密集型战略（产品—市场战略）
❖ 现有产品
新产品
市场渗透
产品开发
现有市场
新市场
市场开发
多元化
1、市场渗透战略
❖ （现有产品和现有市场） ❖ 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高
❖ 企业的资本和人力资源十分丰富。 ❖ 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。
横向一体化
2、优缺点
❖ 优点
v 能够呑并或减少竞争对手； v 能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡； v 能够取得规模经济效益； v 能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。
❖缺点
v 过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销 售能力都提出了较高的要求；
▪ （2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一 体化企业可将成本转化为利润。
企业总体战略培训课件(PPT 106页)
6、进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高 的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业 。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产 回报率，并可以制定更有竞争力的价格。
05.02.2020
• 2.横向一体化(horizontal integration)
• 指获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强
品。 这一战略不是从成本控制、增加型号等方面来提高企业价值， 而是从一个新的角度来为顾客创造新价值。但企业基本还是沿着 过去产品的思路进行革新，没有突破原有产品的范围。 (2) 产品发明。指企业在现有市场上开发新产品。
05.02.2020
（二）一体化发展战略
一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。按新业务拓展方 向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化 战略两种形式。
05.02.2020
二、发展型战略的基本类型 （一）密集增长型发展战略
1．密集增长型发展战略的含义
密集增长型发展战略是指企业集中人力、物力、 财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售 额或市场占有率的战略。集中型发展战略通常应用 于企业的发展初期或起步阶段，企业需要通过一种 或少数几种产品的迅速壮大来奠定基础。
• 后向一体化(baekwardmtegrauon)战略是指获得供货方 公司的所有权或增强对其的控制。
• 后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外 购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物 流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制 来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应 时，企业经常采用这种战略。
第五章 企业总体战略（公司战略）
第一节 发展型战略
05.02.2020
• 2.横向一体化(horizontal integration)
• 指获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强
品。 这一战略不是从成本控制、增加型号等方面来提高企业价值， 而是从一个新的角度来为顾客创造新价值。但企业基本还是沿着 过去产品的思路进行革新，没有突破原有产品的范围。 (2) 产品发明。指企业在现有市场上开发新产品。
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（二）一体化发展战略
一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。按新业务拓展方 向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化 战略两种形式。
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二、发展型战略的基本类型 （一）密集增长型发展战略
1．密集增长型发展战略的含义
密集增长型发展战略是指企业集中人力、物力、 财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售 额或市场占有率的战略。集中型发展战略通常应用 于企业的发展初期或起步阶段，企业需要通过一种 或少数几种产品的迅速壮大来奠定基础。
• 后向一体化(baekwardmtegrauon)战略是指获得供货方 公司的所有权或增强对其的控制。
• 后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外 购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物 流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制 来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应 时，企业经常采用这种战略。
第五章 企业总体战略（公司战略）
第一节 发展型战略
《企业总体战略》PPT课件
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（二）发展型战略的类型
1、集中性成长战略 2、多角化经营战略 3、一体化战略 4、公司合并战略 5、合资经营战略 6、国际化经营战略 7、国际战略联盟
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（三）集中性成长战略
市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略
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产品－市场多元化矩阵
整理ppt
14
1.市场渗透战略
决策依据：销售量＝产品使用人数×每 个人的使用频数
设计策略如下： 第一：转向非使用人 第二：扩大产品使用人的使用频数 第三：增加使用量 第四：增加产品新用途
第五：增加产品新的特性
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2.市场开发战略
关键在于分析特定地区消费者的消费层次、消费 类型、消费习俗、消费特点等。
（1）市场开发 （2）在新市场寻找潜在的用户 （3）考虑增加新的销售渠道
26
高层管理者的个人动机
个人薪资可能随企业规模扩大而上升。 企业高层领导个人的成就感。 个人对企业的控制力。
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多角化的风险
过度多角化导致资源分散 组织成本上升，管理难度加大，管理失
控
整理ppt
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多角化的方向
行大 业 吸中
引
小
力
优先 优先 有选择 优先 有选择 不考虑 有选择 不考虑 不考虑
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（五）多角化经营战略
多角化战略，又称多种经营战略， 是指企业在新产品领域和新的市场 领域形成的战略，即企业同时生产 和提供两种或两种以上基本经济用 途不同的产品或劳务面向市场的战 略。
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1. 多角化战略的一种分类方法
公司总体战略培训课件
❖ 稳定性战略尤其明显的优点。
❖ 第一，企业的经营风险相对较小。
❖ 第二，能避免因改变战略而改变资源分配 的困难。
❖ 第三，能避免因发展过快而导致的弊端。
❖ 第四，能给企业一个较好的休整期，使企 业积聚更多的能量，以便为今后的发展做 好准备。
❖ 四、稳定型战略的缺陷分析
❖ 但是稳定性战略也有不少缺陷。
❖ 2.市场开发战略
❖ 市场开发战略指以现有产品或服务打入新的地区 市场，在全球经济一体化和全球产业结构大调整的 背景下，市场开发战略越来越被企业所注重。市场 开发的战略考虑基于对新市场和自身实力的信心。
❖ 3.产品开发战略
❖ 产品开发战略是通过开发新型产品或提供新型的服 务来扩展公司的业务。这种战略是不满足于现有产 品经营状态的体现。
把握基本性问题很重要。 ❖ 第四对研究企业发展时谋略很重要。
❖ 二、发展型战略的类型 ❖ 一般地说，发展型战略包括三大部分，即：密集型
战略、一体化战略和多元化战略。其中，每一种战 略又有若干子战略构成。 ❖ （一）密集型战略 ❖ 密集型战略是指企业在原有生产范围内充分利用在 产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。主要有 市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种 形式。 ❖ 1.市场渗透战略 ❖ 这种战略的核心是提高原有产品的市场占有率。
发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。
❖ 2.多元化战略的类型 ❖ 多元化战略主要有三种类型，即集中多元化、横向多元化和
混合多元化。 ❖ 1）集中多元化。集中多元化指进入一个与原有业务在技术、
市场上都相关的新业务领域，这一战略充分发挥现有业务在 技术上、市场上的协同作用。 ❖ 2）横向多元化。横向多元化指企业进入市场相关但技术不 相关的业务领域，即企业向现有的客户提供新的、与原有的 业务不相关的产品或服务。 ❖ 3）混合多元化。混合多元化指企业增加与原有业务完全不 相关的产品或服务。这种战略主要基于对现有业务增长的极 限的应对、分散业务风险、吸收企业富余资金等三个方面的 考虑。
❖ 第一，企业的经营风险相对较小。
❖ 第二，能避免因改变战略而改变资源分配 的困难。
❖ 第三，能避免因发展过快而导致的弊端。
❖ 第四，能给企业一个较好的休整期，使企 业积聚更多的能量，以便为今后的发展做 好准备。
❖ 四、稳定型战略的缺陷分析
❖ 但是稳定性战略也有不少缺陷。
❖ 2.市场开发战略
❖ 市场开发战略指以现有产品或服务打入新的地区 市场，在全球经济一体化和全球产业结构大调整的 背景下，市场开发战略越来越被企业所注重。市场 开发的战略考虑基于对新市场和自身实力的信心。
❖ 3.产品开发战略
❖ 产品开发战略是通过开发新型产品或提供新型的服 务来扩展公司的业务。这种战略是不满足于现有产 品经营状态的体现。
把握基本性问题很重要。 ❖ 第四对研究企业发展时谋略很重要。
❖ 二、发展型战略的类型 ❖ 一般地说，发展型战略包括三大部分，即：密集型
战略、一体化战略和多元化战略。其中，每一种战 略又有若干子战略构成。 ❖ （一）密集型战略 ❖ 密集型战略是指企业在原有生产范围内充分利用在 产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。主要有 市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种 形式。 ❖ 1.市场渗透战略 ❖ 这种战略的核心是提高原有产品的市场占有率。
发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。
❖ 2.多元化战略的类型 ❖ 多元化战略主要有三种类型，即集中多元化、横向多元化和
混合多元化。 ❖ 1）集中多元化。集中多元化指进入一个与原有业务在技术、
市场上都相关的新业务领域，这一战略充分发挥现有业务在 技术上、市场上的协同作用。 ❖ 2）横向多元化。横向多元化指企业进入市场相关但技术不 相关的业务领域，即企业向现有的客户提供新的、与原有的 业务不相关的产品或服务。 ❖ 3）混合多元化。混合多元化指企业增加与原有业务完全不 相关的产品或服务。这种战略主要基于对现有业务增长的极 限的应对、分散业务风险、吸收企业富余资金等三个方面的 考虑。
企业总体战略培训课程(PPT 38页)
补充：纵向一体化战略的理论 依据
（《企业战略管理—理论与案例》杨锡怀P113--）
所谓交易费用指市场交易中寻找交易对象、 签约交易合同、监督、执行和履行合同、 建立保障合同履行的机构等，能使市场 交易顺利进行所需要的费用或付出的代 价。
威廉姆斯将企业对某一交易的依赖称为 “资产专用性”，即依赖程度越高，交 易费用越高。如下图：
此后，公司开始大举进军省内市场，经过一系列兼并、重组和设立新公司， 取得了飞速发展。目前，公司已在省内各地拥有十一家大中型百货店；公司 旗下合家福连锁超市有限公司目前已在合肥、蚌埠、铜陵、芜湖、六安、亳 州等地拥有近40家大型综合超市、标准超市（含加盟店）；旗下安徽百大电 器连锁有限公司对公司销售的家电商品实行统一采购和配送，取得了显著的 规模效益，在合肥、芜湖、亳州、蚌埠、铜陵、黄山、舒城等地拥有14家门 店。 公司在做强、做大零售主业的同时，积极向房地产、农产品批发市场等多个 领域扩展，初步形成了多产业融合发展的格局。 公司旗下周谷堆农产品批发市场名列全国第七位，2005年实现交易额56亿元。 2000年公司投资成立百大合肥拓基房地产开发公司，其开发的香格里拉系列 楼盘极受欢迎，取得了良好的销售。 公司于2002年成立的合鑫商贸公司是美国宝洁公司在皖中地区最大的分销商。 目前，公司的产业已遍布合肥、蚌埠、铜陵、六安、舒城、芜湖、亳州、黄 山等地区，初步实现了“立足合肥、辐射全省”的战略目标。 “十一五”期间，我们的发展战略是，立足做区域性商业龙头企业，坚持在 安徽省内发展。到2010年，合肥百货的零售网络将基本覆盖安徽省17个地市， 并向县城及主要城镇延伸。我们将力争在2010年进入中国商业零售前20强， 巩固并扩大在省内的市场占有率和品牌影响力，逐步发展成为在国内零售领 域具有相当竞争力的企业。
企业整体战略教材(PPT 69页)
新加坡电信
我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。
全新也应当 拥有明确的、 量身定做的 远景
1、远景目标
今天介绍的内容
2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示
3、业务单元战略与业务计划
今天要介绍的内容
1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素
宏伟的远景目标是为了····
• 对企业形成重大挑战，使之不
满足于现状，从而确保不断的增 长
• 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工
公司远景目标的要素
远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源
公司为实现远景
目 点 能公司标 倾 ；将斜一开利份发用对的公/重技司
长期保持领先对任何企业都是一个挑战
100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912----95）
100
普遍的生存之道
• 富有创造性
49
• 愿意进行改革
• 能因时制宜，调整
业务组合
31
1912年是“前 100强”
20
被收购、破 产或被收鬼 国有
仍生存下去 ，但不在是 前100强
1995年仍是 前100强的 企业
优势
• 将远大目标和最初的步骤 联系起来
我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。
全新也应当 拥有明确的、 量身定做的 远景
1、远景目标
今天介绍的内容
2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示
3、业务单元战略与业务计划
今天要介绍的内容
1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素
宏伟的远景目标是为了····
• 对企业形成重大挑战，使之不
满足于现状，从而确保不断的增 长
• 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工
公司远景目标的要素
远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源
公司为实现远景
目 点 能公司标 倾 ；将斜一开利份发用对的公/重技司
长期保持领先对任何企业都是一个挑战
100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912----95）
100
普遍的生存之道
• 富有创造性
49
• 愿意进行改革
• 能因时制宜，调整
业务组合
31
1912年是“前 100强”
20
被收购、破 产或被收鬼 国有
仍生存下去 ，但不在是 前100强
1995年仍是 前100强的 企业
优势
• 将远大目标和最初的步骤 联系起来
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(一)市场渗透战略
市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营 销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于 企业处于成长期的市场，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也 能够通过现有市场份额的增加获得销售总量的增长，经营风险小。当 市场处于成熟期时，由于竞争的加剧，采取此战略可能遭遇较大的风 险。所以，实施市场渗透战略是有条件的。
学习目的与提要
通过本章的学习，学生应该 了解企业总体战略的基本类 型和各种总体战略类型的特 点、适用条件、优缺点及其 实施方式，掌握各种总体战 略的制定方法。本章分四节 来学习：
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第一节 发展型战略
一、发展型战略概述
一、发展型战略概述 二、密集型发展战略 三、一体化发展战略 四、多样化发展战略
发展型战略是一种使企业在现有战略基础上向更高一级 的目标发展战略。这一类型的战略以发展为导向，引导企业 不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理 方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业 的竞争实力。
3．改善企业的经营效果
由于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规模 经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。研究表明，奉行发 展战略的公司比那些处在同等环境中的公司销售收入、利润增长具有优 势。
3
4．倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡
由于采用增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，而且 在新产品开发、管理模式上都力求具有优势，因而企业通常很少采 用会损伤自身利益的价格战，而是以生产相对更为创新的产品和劳 务及在管理上提高效率作为其竞争手段。
3．追求发展是企业的本性
在条件允许时，甚至条件不允许时，企业总会千方百计地谋求发 展。因为只有运用发展型战略，才能够使一个企业由小到大、由弱到 强。所以，从企业发展的角度来看，任何成功的企业都会经历长短不 一的发展型战略实施期。
(三)发展型战略的利与弊
1. 发展型战略给企业带来的好处
(1) 企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可
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（一）发展型战略的特点
发展型战略强调充分利用外部环境给企业提供的有利机会，努力 发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。这一类型战略的特点是：
1．扩大规模 倡导企业投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，
强企业的竞争实力。
2．创新消费
这类战略不仅引导企业去被动适应外部环境的变化，而且更强调通 过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。发展型战略指导下的企 业经常开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途等，以把握 更多的发展机会，谋求更大的风险回报。
1．实施市场渗透战略的一般条件
(1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗 透战略具有潜力。
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(2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营 销手段进一步提高产品的市场占有率。
2．企业领导人的价值观
在战略这个层次上，领导者的个人作用还是第一位的。当企业领 导者将企业发展同个人利益或社会价值等同起来时，他们便会积极追 求企业的发展，并采取发展型战略来推动企业的发展。而这样做的结 果，往往是加剧了行业内部的竞争，给那些没有采取发展型战略的企 业增加了外部威胁，促使这些企业也尽可能地采用发展型战略，与竞 争者对抗。这样，无形中便引发了采取发展型战略的共同趋势。 4
(二)企业采用发展型战略的原因
1．环境因素的影响
如果环境中存在着明显的威胁因素，而且这种威胁已被企业所感 受到，并且只有采取发展型战略才能有效地避开这种威胁，那么企业 领导者会毫不犹豫地采取发展型战略。另外，如果环境中存在着明显 的机会，而这种机会又只有采取发展型战略才能更好地把握，这时， 企业的领导者也会毫不犹豫地采取这种战略。
第五章 企业总体战略选择
第一节 第二节 第三节 第四节
发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 组合型战略
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企 业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。 总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限 内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后 若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各 个经营领域战略(或事业部战略)和各职能战略的依 据。企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、 紧缩型战略和组合型战略等四种类型
1．企业外部的条件
企业在采取发展型战略之前，首先应判断企业的外部环境是否适 宜采取此战略，可以从下述几个方面进行分析。
(1) 经济增长情况。
(2) 产业环境和行业情况。
(3) 政策、法律和社会方面的限制。 (4) 科学技术的进步情况。
2．企业自身的条件
发展型战略往往可以使企业面目一新，因此，人们往往容易过 于注意发展战略本身的功效，而忽视企业在采取发展战略前本身就 必须具备一些重要特征，这些特征是企业采取发展型战略所必需的。
(3) 发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、 市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务质量， 重视宏观发展而忽视微观改善，使企业不能达到最佳状态。
(四)发展型战略的适用条件
虽然发展型战略能够给企业带来某些好处，但并不是所有的企业 都适合采取发展型战略。因此，企业在采取发展型战略之前，必须分 析自己是否有条件采取该战略。
(2) 企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织 的老化，使企业充满生机和活力。
2．发展型战略也可能使企业潜伏危机
(1) 在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展或 为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
(2) 过快地发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱。这 多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成相互协调的5 系统所引起的。
(1) 企业获得资源的能力。 (2) 信息收集、处理、传递和贮存的能力。
(3) 企业的灵活性。
(4) 企业文化。
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二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市 场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该 种战略又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的 一种公司战略类型。
市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营 销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于 企业处于成长期的市场，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也 能够通过现有市场份额的增加获得销售总量的增长，经营风险小。当 市场处于成熟期时，由于竞争的加剧，采取此战略可能遭遇较大的风 险。所以，实施市场渗透战略是有条件的。
学习目的与提要
通过本章的学习，学生应该 了解企业总体战略的基本类 型和各种总体战略类型的特 点、适用条件、优缺点及其 实施方式，掌握各种总体战 略的制定方法。本章分四节 来学习：
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第一节 发展型战略
一、发展型战略概述
一、发展型战略概述 二、密集型发展战略 三、一体化发展战略 四、多样化发展战略
发展型战略是一种使企业在现有战略基础上向更高一级 的目标发展战略。这一类型的战略以发展为导向，引导企业 不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理 方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业 的竞争实力。
3．改善企业的经营效果
由于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规模 经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。研究表明，奉行发 展战略的公司比那些处在同等环境中的公司销售收入、利润增长具有优 势。
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4．倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡
由于采用增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，而且 在新产品开发、管理模式上都力求具有优势，因而企业通常很少采 用会损伤自身利益的价格战，而是以生产相对更为创新的产品和劳 务及在管理上提高效率作为其竞争手段。
3．追求发展是企业的本性
在条件允许时，甚至条件不允许时，企业总会千方百计地谋求发 展。因为只有运用发展型战略，才能够使一个企业由小到大、由弱到 强。所以，从企业发展的角度来看，任何成功的企业都会经历长短不 一的发展型战略实施期。
(三)发展型战略的利与弊
1. 发展型战略给企业带来的好处
(1) 企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可
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（一）发展型战略的特点
发展型战略强调充分利用外部环境给企业提供的有利机会，努力 发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。这一类型战略的特点是：
1．扩大规模 倡导企业投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，
强企业的竞争实力。
2．创新消费
这类战略不仅引导企业去被动适应外部环境的变化，而且更强调通 过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。发展型战略指导下的企 业经常开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途等，以把握 更多的发展机会，谋求更大的风险回报。
1．实施市场渗透战略的一般条件
(1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗 透战略具有潜力。
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(2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营 销手段进一步提高产品的市场占有率。
2．企业领导人的价值观
在战略这个层次上，领导者的个人作用还是第一位的。当企业领 导者将企业发展同个人利益或社会价值等同起来时，他们便会积极追 求企业的发展，并采取发展型战略来推动企业的发展。而这样做的结 果，往往是加剧了行业内部的竞争，给那些没有采取发展型战略的企 业增加了外部威胁，促使这些企业也尽可能地采用发展型战略，与竞 争者对抗。这样，无形中便引发了采取发展型战略的共同趋势。 4
(二)企业采用发展型战略的原因
1．环境因素的影响
如果环境中存在着明显的威胁因素，而且这种威胁已被企业所感 受到，并且只有采取发展型战略才能有效地避开这种威胁，那么企业 领导者会毫不犹豫地采取发展型战略。另外，如果环境中存在着明显 的机会，而这种机会又只有采取发展型战略才能更好地把握，这时， 企业的领导者也会毫不犹豫地采取这种战略。
第五章 企业总体战略选择
第一节 第二节 第三节 第四节
发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 组合型战略
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企 业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。 总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限 内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后 若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各 个经营领域战略(或事业部战略)和各职能战略的依 据。企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、 紧缩型战略和组合型战略等四种类型
1．企业外部的条件
企业在采取发展型战略之前，首先应判断企业的外部环境是否适 宜采取此战略，可以从下述几个方面进行分析。
(1) 经济增长情况。
(2) 产业环境和行业情况。
(3) 政策、法律和社会方面的限制。 (4) 科学技术的进步情况。
2．企业自身的条件
发展型战略往往可以使企业面目一新，因此，人们往往容易过 于注意发展战略本身的功效，而忽视企业在采取发展战略前本身就 必须具备一些重要特征，这些特征是企业采取发展型战略所必需的。
(3) 发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、 市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务质量， 重视宏观发展而忽视微观改善，使企业不能达到最佳状态。
(四)发展型战略的适用条件
虽然发展型战略能够给企业带来某些好处，但并不是所有的企业 都适合采取发展型战略。因此，企业在采取发展型战略之前，必须分 析自己是否有条件采取该战略。
(2) 企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织 的老化，使企业充满生机和活力。
2．发展型战略也可能使企业潜伏危机
(1) 在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展或 为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
(2) 过快地发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱。这 多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成相互协调的5 系统所引起的。
(1) 企业获得资源的能力。 (2) 信息收集、处理、传递和贮存的能力。
(3) 企业的灵活性。
(4) 企业文化。
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二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市 场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该 种战略又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的 一种公司战略类型。