目标成本管理实施细则(参考)

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项目工程目标成本管理规定

项目工程目标成本管理规定

项目工程目标成本管理办法1.目的:以“工程成本与产品定位合理匹配”为宗旨,通过工程目标成本的合理制订与严格执行,使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力;2.范围:工程目标成本的管理范围包括:前期建安工程费、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等四大类具体包含内容详见项目工程目标成本科目分类表;土地成本、财务费用、管理费用、营销费用、税金等不包含在内;3.职责:3.1 成本管理部负责本实施方案的制订、修改、检查与落实;3.2房产集团下属各项目公司负责贯彻实施;4.执行与控制4.1项目工程目标成本的含义4.1.1项目工程目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆;4.1.2项目工程目标成本文件分为四个部分:项目工程及材料设备发包总体计划、项目工程目标成本测算表包括执行阶段的调整稿、项目工程目标成本控制责任书、项目成本季度评估表;4.1.3项目工程及材料设备发包总体计划反映项目公司对本项目工程的标段划分、发包范围、发包时间等的统筹安排;4.1.4项目工程目标成本控制责任书是目标成本确定后,项目公司与房产集团总部签订的关于承诺在项目开发过程中严格按照已定目标,控制项目工程成本及按公司统一的考核标准进行考核的书面文件;4.1.5项目工程目标成本测算表是反映项目工程总目标成本和分项目标成本金额的文件;项目工程总目标成本是项目工程成本的控制线,由各分项目标成本组成;各分项目标成本指各专业工程造价指标,是各分项成本的参考控制线;4.1.6项目成本季度评估表是在项目进行过程中按季度反映成本的动态变化,分析原因,提出成本控制方法的书面文件;4.2项目工程目标成本管理原则4.2.1市场导向原则:项目工程目标成本的确定以项目所在地市场为导向,体现市场的合理先进水平,并且确保目标利润的实现;4.2.2操作性原则:项目工程目标成本的科目设置应符合公司统一要求和项目管理需要,本项目特点形成,各科目对应的目标成本指标应范围明确,数据来源有充分依据,目标总成本及各分项成本均应为经过努力可实现的目标;4.2.3前控制原则:项目工程目标成本管理应贯彻于项目工程建设的各阶段,成本管理应强调事前控制为主,事中、事后控制为辅,尽可能在项目工程发包前规划设计阶段发现问题,减少无效成本;4.2.4动态控制原则:项目工程已发生成本必须及时与目标成本进行比较并纠偏,确保项目工程总成本在目标控制范围内;4.3目标成本科目的设置:详见附件项目工程目标成本科目分类表附件14.4项目工程目标成本文件的制订及时间要求4.4.1.项目工程及材料设备发包总体计划附件2的编制4.4.1.1项目工程及材料设备发包总体计划的编制要求:①总承包发包标段划分;②拟分包项目安排及各分包工程承包范围,分包工程与总包工程在时间上及工艺上的相互衔接关系;③甲供材料设备的采购思路、品质要求、采购时间;4.4.1.2项目工程及材料设备发包总体计划的编制时间及流程①项目扩初设计完成后20天内,项目公司根据本项目特点编制项目工程及材料设备发包总体计划报房产集团总部;②房产集团总部成本管理部会同技术中心、材料设备部对项目工程及材料设备发包总体计划进行审核,在收到上报的项目工程及材料设备发包总体计划后40日内提出修改意见;③项目公司根据房产集团总部相关部门提出的修改意见对项目工程及材料设备发包总体计划进行调整,对未采纳的意见予以说明,并在20日内将调整后的项目工程及材料设备发包总体计划及相关说明上报房产集团总部;④房产集团总裁最终审定项目工程及材料设备发包总体计划;通过编制项目工程及材料设备发包总体计划理清项目工程建设思路,提高项目招标流程的计划性,明确成本划分,为目标成本的制订做准备;4.4.2项目工程目标成本测算表的编制4.4.2.1强化项目工程主体总承包招标;①强化招标准备工作,在招标前应完成对图纸的内审工作;②项目工程主体总承包推行工程量清单招标;工程量清单的编制:工程量清单计算规则的全国统一性为异地工程量清单核对提供有利条件;为保证工程量清单的准确率,在施工图质量得到保证的前提下,要求分别聘用一家本地和一家异地的咨询单位分别编制清单,工程量清单初稿出具后进行核对,核对调整后的清单作为招标文件的组成部分;③清单编制及核对过程中对施工图再次审查,整理在算量过程中发现的施工图中存在的问题,提交设计部门在工程招标前解决;4.4.2.2项目工程目标成本测算表的编制要求①项目工程目标成本测算表的科目必须按照房产集团统一的格式设置,详见附件项目工程目标成本科目分类表;②产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程,需要成本管理部会同技术、营销、工程反复沟通,力求找到品质与成本的平衡点,提高房产品的性价比;③项目工程目标成本测算各科目中的量,施工图中已明确可计算的,均应以实际计算所得量进入测算;未具备施工图的成本科目,应根据项目规划基本指标推算得出;④项目工程成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据及市场行情确定,如是参照房产集团内部已结算工程的单价或市场调查所得单价,则需注明参考数据的来源和依据;⑤对于具备施工图的成本科目,项目工程目标成本科目分类表中的甲供材料设备,对其品质应有准确的描述,并应与楼盘的定位相适应;4.4.2.3项目工程目标成本测算表的编制时间及流程①项目工程主体总承包合同签订后30日内,项目公司应编制项目工程目标成本测算表报房产集团总部;项目工程目标成本测算表可由项目公司自行编制也可委托有经验的造价咨询公司协助共同编制;②房产集团总部成本管理部会同技术中心、材料设备部对项目工程目标成本测算表进行审核,在收到上报的项目工程目标成本测算表后30日内提出审核意见;③项目公司根据房产集团总部相关部门提出的审核意见对项目工程目标成本测算表进行调整,对未采纳的意见予以说明,并在15日内将调整后的项目工程目标成本测算表及相关说明上报房产集团总部;④房产集团总裁最终审定项目工程目标成本测算表;4.4.3项目工程目标成本控制责任书的签订项目公司、房产集团总部对项目工程目标成本测算表中各分项及总成本目标确认后,共同签署项目工程目标成本控制责任书附件3;项目工程目标成本控制责任书中项目公司承诺按项目工程目标成本管理办法约定对工程成本进行控制并接受考核;相关考核指标根据本办理办法4.4.5.1条确定,并将具体奖惩金额在项目工程目标成本控制责任书中约定;4.4.4项目工程目标成本的执行4.4.4.1项目工程目标成本的监控①在各类联系单签证时,应做到一单一估,及时反映工程造价变动情况,涉及重大变更涉及金额50万元以上项目公司应及时估算相应成本变化金额和原因,并按公司相关变更联系单会签要求上报房产集团总部审批;项目公司应在每月10日前统计上月联系单变更情况并形成工程联系单月报附件4,上报房产集团总部;②在合同会签审批时,及时揭示施工和材料合同的合同造价与目标造价的差异;③反映项目成本的动态情况,项目公司每季度出一份项目工程动态成本季度评估,反映各成本科目的变化情况,单项科目实际成本与目标成本差额大于±5%时,项目公司应在项目工程动态成本季度评估分析成本偏离原因,提出改进意见;4.4.4.2目标成本的修订①项目公司与房产集团总部签订项目工程目标成本控制责任书后,相应的项目工程目标成本一旦实施,除以下原因外不得随意变更:a.市场变动引起项目定位发生变化;b.政策变动;c.特殊地质情况处理;d.规划条件变化;e.其他不可预见情况;发生上述原因时可由项目公司估算调整将引起的成本变动,申报目标成本修订审批表附件5;②房产集团总部收到目标成本修订审批表后10日内,由成本管理部会同技术、营销、材料设备等部门对目标成本调整的合理性进行审定,并形成书面意见报房产集团总裁审批;③项目公司收到经批准的目标成本修订审批表后,根据调整项目及调整金额及时修订项目工程目标成本测算表;④对于一般改变,作为正常的成本动态变化在项目成本季度评估表中反映,项目公司自行消化其中实际成本与目标成本的差异,使项目总成本仍控制在目标范围内且各分项成本间达到合理匹配;4.4.5项目工程目标成本的评估及考核4.4.5.1项目结算完成后,应按项目工程目标成本测算表对应成本科目分类,对比实际成本与目标成本的差异并按以下办法进行考核:注:上述考核指标及奖惩额度均以整个项目公司为考核单位,奖惩额度不占年度工资总额;4.4.5.2项目工程结算后,应总结各成本科目的造价指标和技术经济指标,录入公司成本数据库,作为新项目测算的依据;总结项目工程成本管理经验与教训,并形成文字,供其他项目借鉴;。

成本管理制度成本管理制度实施细则(最新)

成本管理制度成本管理制度实施细则(最新)

成本管理制度成本管理制度实施细则(最新)一、总则为规范项目成本管理工作,提高成本管理水平,降低项目施工成本,提高经济效益,按照国家有关法律、法规、公司有关文件,制定本制度。

各项目是施工项目成本管理的中心,各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人,在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制,做到人人关心成本,事事讲究成本。

严格遵守国家和公司的有关规定,不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准,财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为,且有权拒绝支付,并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。

各项目成本管理的工作程序依次为:进行本项目的成本预测,编制项目成本计划,进行项目成本控制、核算和分析,根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施,进一步降低施工成本。

二、施工项目成本管理体系(一)人员组成:各项目经理为本项目成本管理小组组长,项目副经理、总工程师、财务部长为副组长,各部门主管为组员。

(二)职责分工:财务部:负责成本计划、核算、控制的组织工作,按计划口径正确、及时归集成本费用,并按计划控制成本支出,编制与成本计划结构相一致的成本报表;负责资金收付款管理工作,根据月度成本计划编制月度资金计划,经审批后具体监控实施;负责成本分析工作,提供成本分析报告。

综合办公室:负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作,参照计划编制人工费使用计划,对人工费使用情况进行分析。

制定间接费用开支规定,执行间接费用计划,控制间接费用开支工程质检部:编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划,经审批后实施,严格执行工程技术规程,控制材料用量,降低工程施工成本,严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单,控制劳务施工队伍成本。

参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排,严格执行工程质量规范,落实技术措施和施工组织措施,在保证工程质量的前提下,降低施工成本。

机料部:负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划,确保施工顺利进行;搜集整理物资、设备价格资料,负责权限内的材料、设备租赁采购工作,负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施;实行限额领料,控制材料消耗,做好周转材料、机械设备的进退场管理,建立物资、设备各类台帐,上报统计报表。

目标成本管理

目标成本管理

目标成本管理目标成本管理(Objective cost management):企业守住利润的利器[编辑]目标成本管理概述目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。

它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。

因此,它是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。

[编辑]目标成本管理出现的背景目标成本管理最早产生于美国,后来传入了日本、西欧等地,并得到了广泛应用。

日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合,形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。

在上世纪80年代,目标成本管理传入我国,先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延,实行全过程的目标成本管理;到了90年代,形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。

目标成本管理在今天之所以如此重要,是由当今的产业环境性质所决定的。

如今,企业必须面对全球性的竞争的环境,适应快速变化的特点。

作为传统的竞争战略,通过技术领先达到产品高质量,已经不能为公司提供持久的竞争优势.另外,竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小,使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。

产品质量需要提高的同时,成本也必须降低.除了质量和成本外,时间也构成新战略三角上的重要一点。

公司应对商业竞争环境,需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应;持续地改进经营,而不仅仅是寻找暂时的均衡;向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁;将公司内部和外部各因素有机结合,将问题作为一个整体来看待并解决。

成本考核制度实施细则

成本考核制度实施细则

成本考核制度实施细则一、成本考核目标1.提高管理效率:通过成本考核,激励管理人员提高资源利用效率,增加生产效益。

2.降低成本费用:通过成本考核,推动员工精细化管理和创新技术应用,降低成本费用,并提高企业竞争力。

二、成本考核内容1.成本目标:制定年度或季度成本目标,包括直接成本、间接成本和管理成本等。

2.成本指标:确定成本考核的核心指标,如单位成本、单位效益、总成本等,并根据企业具体情况确定相应的指标体系。

3.成本分析:对成本进行详细分析,包括成本构成、成本变动因素、成本控制点等。

三、成本考核方法1.经济效益价值评估法:根据企业经济效益情况,将成本与效益进行综合评估,以确定合理的成本目标。

2.定量化指标评估法:通过制定明确的成本指标体系,对实际成本与目标成本进行定量比较和评估,以激励员工降低成本。

3.利益共享奖励法:制定成本节约奖励制度,将成本节约所得的收益一定比例返还给实际参与成本节约的管理人员和员工,激励其积极行动。

四、成本考核程序1.目标设定:制定成本目标和指标。

2.数据采集:收集和整理各项成本数据。

3.成本分析:对数据进行分析,并确定成本变动因素和成本控制点。

4.成本评估:通过评估方法,对成本进行评估,并与目标进行比较。

5.绩效考核:根据成本评估结果,对各级管理人员和员工进行绩效考核。

6.反馈和改进:根据考核结果,反馈给管理人员和员工,总结经验并进行改进。

五、成本考核监督1.内部审计:定期对成本考核情况进行内部审计,发现问题及时进行纠正,并提出改进建议。

2.外部评估:委托专业机构对成本考核制度进行评估和审查,确保科学公正。

3.社会监督:接受社会各界对成本考核制度的监督和评价,营造透明的考核环境。

六、成本考核激励措施1.奖励制度:建立与成本节约紧密相关的奖励制度,激励管理人员和员工降低成本。

2.升迁机制:将成本控制业绩纳入管理人员和员工绩效考核,以此作为晋升、晋级的重要依据。

3.培训计划:定期组织成本控制和管理培训,提高管理人员和员工成本意识和成本控制能力。

成本管理制度 成本管理制度实施细则(优秀8篇)

成本管理制度 成本管理制度实施细则(优秀8篇)

成本管理制度成本管理制度实施细则(优秀8篇)(经典版)编制人:__________________审核人:__________________审批人:__________________编制单位:__________________编制时间:____年____月____日序言下载提示:该文档是本店铺精心编制而成的,希望大家下载后,能够帮助大家解决实际问题。

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房地产企业成本管理部目标成本控制责任书

房地产企业成本管理部目标成本控制责任书

房地产企业成本管理部目标成本控制责任书一、主要作业目标:1、提供准确合理的项目目标成本测算。

2、按月进行动态成本评估,准确分析成本动态信息并向公司管理层和相关部门通报。

3、根据公司经营目标、项目目标成本组织实施全方位、全过程项目成本管理,对项目成本总体控制负责,结算成本不得超过目标成本± %(即目标成本变动率≤± %)。

4、工程合同结算准确率不低于99%;5、根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。

参考执行文件《目标成本实施细则》、《设计阶段成本管理工作指引》等二、工作时间目标要,还需完成如下成本目标:1.全面负责项目的目标成本:2.作业成本:成本管理部为完成成本管理而消耗的成本,是成本部独自控制的责任成本,包括内容见下表。

项目作业量单位单价总费用备注总计一、造价咨询费用二、作业时间成本从主体施工图完成到定标之日,每天时间成本按(资本化利息总额/总作业时间)计算三、管理费用工资及福利人数行政及财产费用人数其他人数注:作业时间成本计算中,总作业时间为从签订土地合同到竣工入伙的时间,部门作业时间成本= 单位时间成本* 部门作业时间。

成本测算时采用计划作业时间,动态结算或结算时采用实际作业时间。

3.牵头控制成本:成本管理部负责组织设计管理部、工程管理部、项目经理部以及营销管理部等相关部门进行控制的产品实体成本,包括内容见下表。

项目作业量单位单价总费用备注总计一、主体建筑工程费1、基础工程费土方工程M2 建筑面积护壁护坡M2 建筑面积桩基础M2 建筑面积桩基检测费M2 建筑面积降水M2 建筑面积2、结构及粗装修费混凝土框架M2 建筑面积砌体M2 建筑面积找平及抹灰M2 建筑面积防水M2 建筑面积其他M2 建筑面积二、主体安装工程费1、做好成本信息的收集工作,用好成本软件,每月分析、发布项目动态成本信息并据以控制项目成本。

2、按《设计阶段成本管理工作指引》参与设计各阶段的优化工作,及时对设计方案进行估算,提供给设计部门和公司决策层作为决策的依据。

目标成本管理办法

目标成本管理办法

xx公司目标成本管理办法第一条目的提高公司成本管理水平,建立合理的目标成本管理体系,监控和管理项目开发各阶段成本,确保实现项目投资收益。

第二条适用范围本办法适用于公司各地产类开发项目的成本管理.第三条术语及定义1目标成本:目标成本是公司基于市场状况,结合项目定位和经营计划,以确保目标利润为核心进行预先确定的,必须要实现的成本控制指标上限。

动态成本:在目标成本基础上,每月根据项目成本发生的实际情况,对各项成本变动进行全面、及时、准确的动态调整及反馈,以实施过程控制的成本管理文件。

第四条目标成本的确定目标成本按项目实施顺序划分为:可研版目标成本、方案版目标成本、执行版目标成本.目标成本控制原则:下阶段的目标成本,必须低于上一阶段的目标成本。

目标成本编制的工具和载体是《目标成本测算表》,适用于各阶段目标成本编制.《目标成本测算表》反应项目的总目标成本和分项目标成本,项目总目标成本是项目成本的总控制线,由各分项目标成本组成,各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标.《目标成本测算表》详附件一第五条目标成本的编制目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段,做到事先控制为主,2事中事后控制为辅,在立项、设计、施工之前发现问题,减少无效成本。

目标成本测算是互动的决策过程,设计、工程、营销、成本必须充分讨论,反复沟通,标准是“满足品质要求的性价比最大化”。

目标成本的编制应采用公司统一的测算表格进行测算,做到量价分离.(一)可研版目标成本编制在项目投资决策前,根据规划方案、可研报告对目标成本进行编制.成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据,可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平,为经济测算提供参考.(二)方案版目标成本编制项目方案设计阶段,根据设计备选方案分别编制目标成本.工程量根据设计方案中确定的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等) ,结合公司已竣工的相似工程的工程量结算数据进行估算;单价应根据项目设计方案阶段产品定位、交楼标准、图纸要求、市场行情等结合已结算工程综合得出。

目标成本管理制度

目标成本管理制度

目标成本管理制度简介目标成本管理制度是一种管理成本的方法,它以产品或服务的实际成本为基础,制定出达到盈利目标所需要的成本,然后通过管理措施实现目标。

这种方法可以有效地管理企业内部的资源,降低成本,提高盈利能力。

目标成本管理的优势与传统的成本管理方式相比,目标成本管理有以下优势:1.提高领导人员的决策能力目标成本管理强调整个企业所有层面的合作和沟通,使领导人员可以更好地了解企业的成本和效益情况,能够准确地制定长远的经营目标和计划。

2.促进企业自身的竞争力通过对成本的严格控制,企业可以获得更多的利润,从而增强其竞争力。

同时,企业可以将成本优势转化成价格优势,使自身在市场竞争中处于优势地位。

3.提高员工的积极性和参与度目标成本管理需要员工的合作和参与,使他们对企业的发展和成本控制有更深入的了解,从而提高他们的积极性和参与度。

目标成本管理的实施步骤1.制定目标成本目标成本是企业实现盈利目标所要达到的成本。

制定目标成本的方法可以参考市场需求、成本历史数据、工艺和设计。

2.分析目前成本状况企业需要对现有的成本进行仔细分析,识别出哪些成本是保持的必要成本,哪些成本可以被实现目标成本所替代。

3.制定降低成本的措施企业需要制定一系列降低成本的措施,比如提高工作效率、实施物料替代、减少废品和库存等。

4.监控和调整企业需要每隔一定时间对目标成本与实际成本情况进行比较,如果发现有任何偏差,需要及时采取措施进行调整。

目标成本管理的案例苹果公司是目标成本管理的典型案例。

在推出iPad之前,苹果公司使用目标成本管理的方法,确定了一系列成本目标。

他们认为,每个iPad的成本应该在250美元左右。

在实际生产中,苹果公司通过减少采购成本、优化生产工艺和减少运输成本等一系列措施,成功将成本控制在这个范围之内。

总结目标成本管理是一种有效的成本管理方法。

在实际生产中,企业可以通过制定目标成本、分析成本状况、制定降低成本措施和监控调整等一系列步骤来实现成本控制,提高企业的盈利能力。

目标成本管理实施细则

目标成本管理实施细则

xx集团目标成本管理实施细则(试行)第一章总则第一条为进一步规范xx集团有限公司(以下简称“集团公司”)以及所属公司项目建设成本管理,加强项目建设成本分解、控制分析、考核评价,特制定本细则。

第二条本细则作为集团公司内部成本管理制度,集团公司全额投资或投资控股或投资占主导地位的出资企业的建设项目均应遵守本细则,其他项目参照执行。

第三条集团公司所属出资企业负责各项目成本计划的编制、贯彻和实施。

集团公司负责对集团公司内各出资企业的目标成本进行监督管理。

第二章目标成本管理的原则第四条目标成本是各出资企业基于市场状况,结合各出资企业投资目标,根据预期收益和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。

第五条目标成本管理以市场为导向,确保目标收益或利润的实现。

目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段,通过加强项目建设可研分析、方案设计、施工图设计等阶段的成本分解与控制,建立集团项目建设以事前控制为主,事中事后控制为辅管控模式。

第六条建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏,确保项目总成本在目标成本控制范围内。

第三章目标成本的确定第七条目标成本按开发进度的不同阶段逐步调整和确定,原则上,每一个阶段的制订都是在上一阶段的指导下进行的。

第八条可研阶段目标成本估算,根据可行性研究报告,以及确定的项目定位,结合同类项目的成本数据,选用较为合理的估算指标进行成本估算,完成可研阶段的《目标成本测算表》,并应向集团公司报备。

第九条方案设计阶段的目标成本概算,设计方案确定后五个工作日内,对《目标成本测算表》进行细化和修订,作为施工图设计阶段造价控制的依据。

该阶段的《目标成本测算表》须在各出资企业内经过设计、工程、成本及财务等责任部门初审后报集团公司,由集团公司会同相关部门组织专家进行审核,审核通过后报集团公司领导审批。

第十条施工图设计阶段的目标成本预算,施工图完成后十五个工作日内,对《目标成本测算表》全面进行细化和调整,最终确定项目建设目标成本。

开发项目成本管理实施细则

开发项目成本管理实施细则

开发建设有限公司开发项目成本管理实施细则(试行稿)1.原则依据国家及地方相关法律法规、在集团相关管理制度下规范程序、标准操作、有效管理、目标控制、创造效益。

2. 适用范围开发建设公司所属开发项目设计、勘察、咨询服务、工程发包、材料、设备物资采购、销售等成本相关的全过程管理。

3. 开发项目目标成本管理开发项目应确定目标利润下的全员控制目标成本。

成本部监控建设成本变化,负责工程概算、预算、结算的及时性及准确性;设计部负责建筑方案的经济性、合理性,合理确定施工图限额设计指标;工程部严格控制变更设计及现场签证;销售部严格控制销售费用,合理确定营销广告费;财务部监控整体成本,合理税筹,控制开发间接费用,并及时预警。

4.合同管理4.1 合约规划根据项目招标计划,编制完整的合约规划纲要。

4.2合同要求:工程经济合同(协议)的范围、内容、合同标的、款项支付、变更、结算、质量标准、验收、风险规避、纠纷责任、履约时间及地点等约定必须细致、准确、严谨、清晰、明了。

合同的起草、制定、会签审批由项目公司职能主责部门主导完成,销售类合同由销售部完成;工程类、经济类咨询委托服务等合同由项目公司成本主责。

所有合约,必须先签订合同后实施,签订合同前必须严格审核合约方资质,不以自然人作为合约方,严禁合约方超越资质承揽业务。

履约过程中,原合同价款、范围、付款、结算等重要条款发生变化时,必须以补充协议的形式明确,以利于合约的履行及结算。

4.3 合同会签审批流程(OA线上流程审批)项目公司经办部门→项目公司相关部门(成本、工程设计、财务、销售)→项目公司分管领导→项目公司总经理→开发公司企业管理部→开发建设公司相关部门(成本、工程设计、财务、经营等)→开发建设公司分管领导→开发建设公司总经理→开发建设公司董事长→集团部门及领导OA流程审批完成→项目公司经办部门盖章生效→原件由项目公司综合部存档、开发建设公司企业管理部存档,分发财务部原件使用、其他相关部门盖章版扫描件使用。

目标成本管理工作计划

目标成本管理工作计划

一、前言为提高企业成本管理水平,降低成本,提高企业效益,根据我国相关政策和企业实际情况,特制定本目标成本管理工作计划。

二、工作目标1. 降低企业成本,提高经济效益;2. 建立健全成本管理体系,实现成本全过程控制;3. 提高员工成本意识,培养成本管理人才;4. 优化生产流程,提高生产效率。

三、工作内容1. 成本管理体系建设(1)梳理企业现有成本管理体系,查找不足,提出改进措施;(2)制定成本管理制度,明确成本管理职责、流程和考核标准;(3)建立成本管理信息化平台,实现成本数据共享和分析。

2. 成本预算编制与执行(1)根据企业发展战略和经营目标,编制年度成本预算;(2)加强成本预算执行监督,确保预算目标的实现;(3)定期分析成本预算执行情况,对偏差进行调整。

3. 成本核算与分析(1)建立健全成本核算制度,规范成本核算流程;(2)定期进行成本核算,分析成本构成,找出成本节约潜力;(3)对成本进行分析,为决策提供依据。

4. 成本控制与优化(1)加强原材料采购管理,降低采购成本;(2)优化生产流程,提高生产效率,降低生产成本;(3)加强能源管理,降低能源消耗;(4)加强设备管理,提高设备利用率,降低设备折旧成本。

5. 成本管理培训与宣传(1)开展成本管理培训,提高员工成本意识;(2)通过内部刊物、宣传栏等形式,加强成本管理宣传;(3)举办成本管理竞赛,激发员工参与成本管理的积极性。

四、实施步骤1. 组织筹备阶段(2023年1月-2月)(1)成立目标成本管理工作小组,明确小组成员职责;(2)制定工作计划,明确工作目标、内容、步骤和时间节点;(3)组织开展成本管理体系建设、成本预算编制与执行、成本核算与分析、成本控制与优化、成本管理培训与宣传等工作。

2. 执行阶段(2023年3月-12月)(1)按照工作计划,分阶段、分步骤推进各项工作;(2)定期召开工作例会,总结工作进展,分析存在问题,提出改进措施;(3)加强监督检查,确保各项工作按计划推进。

龙湖地产成本管理实施细则

龙湖地产成本管理实施细则
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土地投资论证阶段
➢ 根据发展部提供的土地信息,由总经理主持,公司PMO成 员参加,确定拟取得地块的项目定位(含拟售价格及项目 成本设定等);
➢ 根据地块项目定位,研发部负责完成《项目预案》,发展 部负责提供土地信息及周边市政配套情况;
➢ 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套 情况,由司造价采购部经理(或其指定人员)负责完成土 地投资论证阶段《项目目标成本(土地版)》;
➢ 《项目成本回顾报告(季度)》审批流程: a.如动态成本(除土地成本外)>目标成本(除土地成本外)×(1+2%), 审批流程:项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO(会议形式)→地区 总经理(抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务 部)。 b.其余条件下,审批流程:项目成本经理→项目负责人→PMO负责人(抄送 地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部)。
➢ 如土地中标,《项目目标成本(土地版)》将作为项目 设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。
6
项目启动阶段
➢ 在项目启动阶段,项目团队成员应明确,至少包括项目负 责人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理;
➢ 项目的启动会议由项目负责人组织准备会议、启动会议, 会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、 建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由项目负 责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程 部、营销部完成《项目目标成本(启动版) 》,在项目启 动会上,由PMO审批后下达;
➢ 启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化 预期、项目的特点(基础形式、市政接驳口等),根据配 置标准进行测算;
8
项目启动阶段
➢ 根据《项目目标成本(启动版》,项目成本经理负责组 织项目团队成员一起研讨,最后由项目成本经理和项目 研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制 方案》,并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核, PMO负责人、地区公司总经理审批,送达地区公司 PMO成员;

成本管理制度 成本管理制度实施细则优秀7篇

成本管理制度 成本管理制度实施细则优秀7篇

成本管理制度成本管理制度实施细则优秀7篇(经典版)编制人:__________________审核人:__________________审批人:__________________编制单位:__________________编制时间:____年____月____日序言下载提示:该文档是本店铺精心编制而成的,希望大家下载后,能够帮助大家解决实际问题。

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成本计划实施细则

成本计划实施细则

成本计划第一章基本概念及相关内容一、成本计划的概念项目成本计划,是指项目部对所施项目未来成本费用进行计划、分解并提出降低成本措施、方案和的过程,并提出保证成本计划实施的主要措施方案。

是成本管理的一个重要环节,是实现降低施工项目成本任务的指导性文件。

二、项目成本计划的作用项目成本计划是过程控制施工生产消耗,开展增产节约,制定项目管理岗位责任制的依据,是项目成本管理的决策过程,同时也是通过成本计划使成本控制得到各部门、各岗位的层层分解,落实到施工过程中的每一个环节,有效的进行成本管理。

三、成本计划的编制原则成本计划应层次清晰、责任明确、切实可行、便于实施:1.合法性原则:编制成本计划必须根据国家的方针政策;2.先进可行性原则:从项目的实际出发,充分挖掘项目部内部潜力,运用先进施工工艺和先进技术,制定出既能体现项目管理水平,又能激励全体员工经过努力完成的目标成本;3.弹性原则:编制成本计划,应留有充分余地,保证计划有一定的弹性,将变化考虑在计划中;4.可比性原则:编制的成本计划与成本核算具有一致性,可以分析对比;5.统一领导、分级管理原则:在项目经理的统一领导下,以成本管理部门为中心,发动全体员工共同参与,经过反复论证,找到切实可行的降低成本的正确途径。

6.与其他计划相结合的原则:编制成本计划,必须与施工项目的其他各项计划如施工方案、生产进度计划、财务计划、材料供应及耗费计划等密切结合,保持平衡。

即成本计划一方面要根据施工项目的生产、技术组织措施、劳动工资、材料供应等计划来编制,另一方面又影响着其他各种计划指标时,都应考虑适应降低成本的要求,与成本计划密切配合,而不能单纯考虑,每一种计划本身需要成本计划与其他各方面的计划有着密切的联系。

它们既相互独立,又起着相互依存和相互制约的作用。

如项目流动资金计划、项目利润等都需要成本计划的资料,同时,成本计划也需要以施工方案、物资与价格计划等为基础。

第二章成本计划的编制一、成本计划编制要求1、项目部在取得工程施工图纸后两个月内,完成项目总体和阶段/节点《成本计划》的编制,作为项目实施成本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。

2024年项目管理实施细则(四篇)

2024年项目管理实施细则(四篇)

2024年项目管理实施细则第一章总则第一条为加强海天公司建设项目管理体制,保证项目各方面要素优化配置和动态管理,提高公司在项目(含技术服务类及工程建设类项目,下同)申报、竞标及实施方面的竞争能力,结合公司实际情况,制订本暂行规定。

第二条推行项目管理的指导思想是。

从公司实际出发,建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以公司管理层与作业层合理分离为特征的项目管理体制和运行机制,并实施与此相适应的内部配套改革,全面提高公司综合管理水平和经济效益,为公司长远发展奠定基础。

第二章项目管理制度第三条组织模式:项目部实行项目经理责任制1、项目经理是企业法定代表人在项目申报、竞标及实施工作上的授权委托代理人,是项目目标管理的第一执行人和责任人,对项目的工期、质量、安全、成本、效益、验收、售后和后续任务开发负全面责任;2、项目经理在授权范围内行使职权,主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动,调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素;3、负责处理与本项目有关的外部关系。

第四条机构设置1、项目经理部应本着“精干、高效、结构合理”的原则组建项目实施团队,项目部管理人员应根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小按照“一岗多责、一专多能”的要求评聘上岗,组建适合项目特点的组织机构。

岗位职责的划分要覆盖项目施工全过程的各个专业,形成较强的综合协调能力,并与项目经理签订《岗位目标责任书》,明确岗位职责,工作内容,工作标准,考核程序和奖惩办法。

2、为培养公司项目经理,公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的文件起草、投标和合同谈判等工作。

第五条项目部的职能是做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制,搞好合同、信息、现场及回款四项管理和组织协调,维护公司正面形象,全面完成项目目标计划。

第三章项目管理第六条公司对项目部的考核1、公司对项目部按年、季考核,考核指标是。

完成产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要进度控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。

成本管控实施方案

成本管控实施方案

成本管控实施方案1 成本管控实施方案一、目的和依据 . 2 1、目的 ........................................................................................... 2 2、依据 ........................................................................................... 2 (1)管控部制度 ...................................................................... 2 二、实施方案具体内容 .......................................................................... 2 1、项目目标成本责任书的签订 .................................................... 2 (1)目的 .................................................................................. 2 (2)签订原则 .......................................................................... 3 (3)实施步骤 .......................................................................... 3 (4)控制要点及奖罚 .............................................................. 4 2、企业内部定额的编制及修订 .................................................... 5 (1)目的 .................................................................................. 5 (2)实施步骤 .......................................................................... 5 3、公司及项目经营活动数据的整理分析 ..................................... 6 (1)公司经营活动数据的整理分析 ...................................... 6 (2)项目经营活动数据的整理分析 ...................................... 6 4、工程项目全过程成本的监督与管理 ......................................... 7 (1)项目全过程成本监督与管理的内容 .............................. 7 (2)项目全过程成本监督与管理的实施步骤 (7)2 一、目的和依据1 、目的经营中心管控部是成本管理控制部门,具体负责公司及项目的经营活动数据的整理分析、项目目标成本责任书的签订、企业内部定额的编制及修订、对工程项目全过程成本的监督与管理。

全员成本目标实施方案

全员成本目标实施方案

全员成本目标实施方案一、背景分析。

随着市场竞争的日益激烈,企业需要不断提高效益,控制成本,以保持竞争力。

成本管理是企业管理的重要组成部分,全员参与成本目标的实施是企业成本管理的重要环节。

二、实施目标。

1. 提高全员成本意识,使每位员工都能意识到成本的重要性,从而形成节约成本的习惯。

2. 降低生产成本,提高产品竞争力。

3. 提高服务成本效率,提升服务质量。

4. 优化管理成本,提高企业整体效益。

三、实施方案。

1. 建立全员成本意识教育体系,通过各种形式的培训、宣传、激励等手段,提高员工对成本的认识和重视程度。

2. 制定全员成本目标,将成本控制纳入员工绩效考核体系,激励员工积极参与成本控制。

3. 加强成本核算和分析,建立全面、准确的成本核算体系,及时发现成本增长点,制定针对性的成本控制措施。

4. 优化供应链管理,与供应商合作,降低原材料采购成本。

5. 推行精益生产,优化生产工艺,提高生产效率,降低生产成本。

6. 强化服务流程管理,提高服务效率,降低服务成本。

7. 优化企业管理流程,简化冗余环节,降低管理成本。

四、实施效果评估。

1. 定期对成本目标的实施效果进行评估,及时发现问题并采取措施加以改进。

2. 通过成本目标的实施效果评估,不断优化成本控制方案,提高成本控制的精准度和有效性。

五、总结。

全员成本目标实施方案的关键在于全员参与,需要全员共同努力,形成良好的成本控制氛围。

只有通过全员的共同努力,才能实现企业成本控制的最终目标,提高企业整体竞争力。

希望全员能够积极响应,共同推动全员成本目标实施方案的落地和实施。

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目标成本管理实施细则(参考)1. 目的提高集团成本管理水平,建立先进合理的目标成本管理体系。

2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。

为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。

3. 职责3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实,集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。

3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。

4. 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。

应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

4.1.2 目标成本文件分为三个部分:《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。

4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。

建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。

各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明,包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。

4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因,提出成本控制建议。

4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。

4.2.2 准确严谨原则:目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据,保证目标成本的权威性。

4.2.3 事前控制原则:目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段,凡事做到事先控制为主,事中事后控制为辅,在立项、设计、施工之前发现问题,减少无效成本。

4.2.4 动态管理原则:建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏,确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

4.3 目标成本科目的分类:详附件《目标成本科目分类》4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求4.4.1 项目定位阶段:在投资分析和概念设计阶段,根据可行性研究报告,以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位,完成“项目定位阶段的全成本测算”。

确定各项费用的计划金额,包括设计、报建、环境配套、营销费等,并向各费用的负责部门交底达成一致,作为各部门的工作目标。

主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据,在五个工作日内完成,并根据测算基础,提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议,形成《方案设计阶段的成本控制建议》,以此指导实施方案的造价控制。

4.4.2 实施方案阶段:实施方案确定后五个工作日内,对《项目成本测算表》进行细化和修订。

根据各相关部门的工作现状和计划,对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。

建安费的控制在主要材料设备选型确定后,需增加主要材料设备的目标成本分析。

结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等),形成《施工图设计阶段的成本控制建议》,作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

4.4.3 施工图预算阶段:施工图完成后十五个工作日内,对《目标成本测算表》全面进行细化和修订,作为最终的目标成本。

并按已完工程的经验和“责任成本体系”的要求,编制正式的《目标成本控制责任书》,并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。

4.4.4 各阶段的成本测算的相关资料(成本测算表、目标成本控制指导书)在定稿后即时上报集团财务管理部成本审算中心,相关数据录入成本管理软件。

4.5 目标成本测算表的编制4.5.1 目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件),并体现量价分离的原则。

4.5.2 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础,目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准(施工图预算阶段)说明书。

4.5.3 成本测算表中各成本项目的工程量,应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数,由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出,如按“窗地比”推算门窗面积,按基底面积推算屋面面积。

施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量,应是按图实际计算的结果。

4.5.4 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出,如是参照已结算工程的单价,需注明参考数据的来源和依据。

4.5.5 产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程,需要设计、营销、工程、成本反复沟通,标准是“满足品质要求的性价比最大化”。

在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。

4.5.6 施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备,对其品质应有准确的描述,且应与楼盘的定位相适应,能提供品牌和图片说明为最佳。

4.5.7 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时,可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额,但需注明参考依据。

4.5.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性,即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明,原则上偏差不应太大。

4.6 《目标成本控制责任书》的编制4.6.1 目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件,与设计任务管理指导书、工程管理指导书等,互相补充,共同构成项目经营指导书内容。

4.6.2 目标成本控制责任书的制定,应按照《集团责任成本管理体系》要求,明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。

4.6.3 《目标成本控制责任书》应包含以下内容:①项目概况:总规划指标,分期规划指标,工程概况,入伙时间。

②地价成本控制:目标、责任部门、控制手段和要点。

③开发前期准备费用控制:目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。

④主体建安、社区管网、配套设施费的控制:目标、责任部门、控制指标、控制要点,应避免的已完工程的失败教训总结;还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。

⑤园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制:目标、责任部门、控制要点。

⑥开发间接费的控制:目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点;包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。

(各成本项目的具体控制指标详责任成本管理体系指引)4.6.4 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。

“营销设施建造费”额度的确定及实施过程,均需要设计、营销部门的密切配合,兼顾效果与成本的平衡;特别是卖场和样板间装修,在总额确定后,由设计部负主要控制责任,并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。

“销售费用”应结合推盘计划,于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。

4.6.5 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写,初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各职能部门讨论、修改,达成一致后由各部门第一负责人签字确认,总经理签发执行。

4.7 目标成本的执行4.7.1 在项目实施过程中,应及时反映项目成本的动态情况,由成本管理部每月出一份《项目动态成本月评估》,包括各成本项目的变化情况表,并说明原因,提出成本控制的建议。

4.7.2 《项目动态成本月评估》应包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”,并作为《成本信息月报》的部分内容,在完成后的三个日内报集团财务部成本审算中心。

(可在成本管理软件中完成)4.7.3 成本管理部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额,每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估,在软件中生成“项目动态成本信息表”。

4.7.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项,变化发生的责任部门应及时向成本部提供相关资料,成本部及时计算相应成本变化金额和原因,向公司总经理和分管领导汇报。

4.7.5 在合同审批时,即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标造价的对比概况;反映营销广告合同、园林环境合同的额度使用情况;设计变更和现场签证应做到一单一算,月结月清,并录入成本管理软件。

4.7.6 项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时,应按照《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估,并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。

4.7.6 工程项目结算后,应按目标成本科目分类,总结各成本项目的造价指标和技术经济指标,并按照“成本数据库”的格式要求,录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。

4.7.7 项目结算完成后,应分析项目的主要材料用量,为相似工程的限额设计提供经验数据。

4.8 目标成本的修订4.8.1 施工图确定后的测算稿为最终目标成本,除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。

一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。

4.8.1 工程施工和销售过程中,如果售价、成本发生较大变化时(对利润影响达2%),应对目标成本进行修订,并报公司总经理批准,同时上报集团财务部成本审算中心备案。

附件:目标成本科目分类成本测算表(标准)目标成本科目分类成本科目主要包含内容一土地获得价款1 政府地价及市政配套费土地出让金、土地开发费、大市政配套费、契税、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等2 合作款项补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等3 红线外市政设施费红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费4 拆迁补偿费地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出,安置及动迁支出,农作物补偿费,危房补偿费等二开发前期准备费1 勘察设计费勘测丈量费水文、地质、文物和地基勘察费,沉降观测费,日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、施工放线费、竣工面积丈量费等规划设计费规化费:方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费。

设计费:施工图设计费、修改设计费、环境景观设计费等。

其他:可行性研究费、制图、晒图费、样品制作费等建筑研究用房材料及施工费2 报建费报批报建费 1.项目报批报建费:报建时按规定向政府有关部门交纳的报批费2.交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、路口开设费等、规划管理费、环境评测费、费新材料基金(或墙改专项基金)、教师住宅基金(或中小学教师住宅补贴费)、拆迁管理费、招投标管理费等增容费水、电、煤气增容费3 三通一平费临时道路施工用的临时道路设计、建造费用临时用电施工用的临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用临时用水施工用临时给排水设施设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用场地平整基础开挖前的场地平整、场地清运、旧房拆除等费用4 临时设施费临时围墙围墙、围栏设计、建造、装饰费用临时办公室租金、建造及装饰费用临时场地占用费施工用临时占道费、临时借用空地租费临时围板临时围板的设计、建造、装饰费用三主体建筑工程费1 基础造价土石方、桩基、护壁(坡)工程费、桩基咨检测费、降水2 结构及粗装修砼框架(含独立柱基和条基等浅基础)、砌体、找平及抹灰、防水、垂直运输、脚手架、超高补贴、散水、沉降缝、伸缩缝、底层花园砌体(高层建筑的裙楼有架空层,原则上架空层结构列入裙楼、有转换层结构并入塔楼)3 门窗工程单元门、入户门、户内门、外墙门窗、防火门等工程费用4 公共部位精装修大堂、电梯厅、楼梯间、屋面、外立面及雨蓬、栏杆等精装修费用5 户内精装修厨房、卫生间、厅房、阳台、露台的精装修费用四主体安装工程费1 室内水暖气电室内给排水◆给排水自来水、排水◆直饮水系统◆热水系统室内采暖地板热、电热膜、分户燃气炉、管道系统、暖气片室内燃气室内电气工程楼栋及单元配电箱、电表箱、户配电箱、管线敷设、灯具、开关插座、含弱电工程管盒预埋2 设备及安装通风空调系统空调设备及安装费用、空调管道、通风系统电梯供货及安装发电机供货及安装发电机供货、安装、机房降噪消防系统含消防水、电、防排烟◆水消防系统自动喷淋、主体内消火栓箱、独立的室外消火栓系统◆电消防系统烟感、温感、报警、消防广播◆气体灭火系统◆防排烟工程人防设备及安装密闭门、气体过滤装置3 弱电系统居家防盗系统阳台及室内红外探测防盗、门磁、紧急按扭对讲系统包括可视及非可视对讲三表远传水、电、气远程抄表有线电视有线电视、卫星电视主体内外布线及终端插座电话主体内外布线及终端插座宽带网主体内外布线及终端插座五社区管网工程费1 室外给排水系统室外给水系统小区内给水管道、检查井、水泵房设备、以及外接的消火栓雨污水系统2 室外采暖系统3 室外燃气系统4 室外电气及高低压设备高低压配电设备及安装红线到配电房的高压线、高压柜、变压器、低压柜;箱式变压设备室外强电管道及电缆敷设室外强电总平线路部分室外弱电管道埋设用于电视、电话、宽带网、智能化布线的管道预埋、检查井5 室外智能化系统停车管理系统露天停车场管理系统、地下室或架空层停车场管理系统小区闭路监控摄像头、显示屏及电气系统安装周界红外防越红外对扫小区门禁系统电子巡更系统电子公告屏六园林环境工程费1 绿化建设费公共绿化、组团宅间绿化、一楼私家花园、小区周边绿化2 建筑小品雕塑、水景、环廊、假山等3 道路、广场建造费道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等车行道广场、人行道4 围墙建造费永久围墙、围栏及大门5 室外照明室外灯光照明工程6 室外背景音乐7 室外零星设施儿童游乐设施、指示牌、标识牌、示意图、垃圾桶、座椅、阳伞七配套设施费1 游泳池建造成本及配套资产购置2 业主会所建造成本及配套资产购置3 幼儿园建造成本及配套资产购置4 学校建造成本及配套资产购置5 网球场6 设备用房配电房、水泵房土建及装修费7 车站建造费建造成本及配套资产购置8 ……八开发间接费1 工程管理费工程监理费支付给聘请的项目或工程建立单位的费用预结算编审费支付给造价咨询公司的预结算的编制、审核费用行政管理费直接从事项目开发的部门的人员工资、奖金、补贴等人工及行政费施工合同外奖金赶工奖、进度奖工程质量监督费建设主管部门的质监费安全监督费建设主管部门的安监费工程保险费2 营销设施建造费广告设施及发布费车站广告、路牌广告现场包装费彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆接待厅装修、装饰费设计、工程、装饰等样板间包括样板间设计、装修、家具、饰品以及保洁、保安、维修费。

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