宝洁的人力资源管理制度

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内部提拔:宝洁用人制度的核心

内部提拔:宝洁用人制度的核心

内部提拔:宝洁用人制度的核心2007-5-25 来源:培训内部提拔:宝洁用人制度的核心内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。

但在宝洁,这种自然已经超越一般,成为宝洁企业文化的一个显著表现形式,是宝洁用人制度的核心,也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。

诞生于1837年的宝洁,起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一,两位创始人威廉。

普洛科特和詹姆斯。

甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母,组成了P&G.这家风格保守、但又不断创新的公司,在此后长达170多年的光阴中,成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。

目前宝洁公司全球雇员近15万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,产品行销160多个国家和地区,是世界最大的日用消费品公司之一。

1988年,宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司,从此开始了其中国业务发展的历程。

中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。

目前,宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位,年销售额超过二十亿美元。

在《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中,全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业”。

在八项评比条件中,宝洁在管理质量,吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。

宝洁成长的密码何在?从宝洁公司前任董事长RichardDeupree的一段话里,也许能找到答案。

RichardDeupree说:“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会垮掉,相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,十年内我们将重建一切。

”毫无疑问,人才是宝洁最宝贵的财富。

选对人:人力资源管理的根基宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营,这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。

宝洁奉行的是以内部培养提升为主,引进为辅的人力资源策略,这种策略注定要关注校园里的学生。

关注校园学生,实际上是关注人的潜能。

宝洁公司的人力资源管理doc资料

宝洁公司的人力资源管理doc资料

宝洁公司的人力资源管理电商1501 高烈16号一、住房政策提供国家规定的住房公积金政策。

对员工实行每月的房租补贴(600元~1500元)。

资助员工购房,对服务期够一段时间的员工提供无息贷款。

二、保护性福利医疗保险计划:报销大部分门诊及住院费用。

人身和意外伤害保险计划:最高赔付72倍月薪。

全球差旅保险计划:最高额为3倍平均年薪。

三、政府保障性计划(主要根据政府的要求提供)养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险四、奖励性福利计划一般奖励计划:使用期满,员工将得到公司免费赠予的普通股一股,五年后员工可按市场价格兑现股价和红利。

宝洁周年服务纪念计划:每满五年,公司赠予一定价值的纪念品。

股票选择计划:公司授予每位员工一定数量的普通股的增值权益。

在授予后的5~10年时,员工得到增值部分。

五、户口公司办理员工的户口。

六、假期探亲假:每年17天。

公众假期:每年14天。

(10天国家规定,4天圣诞节)员工假:员工在公司服务1~5年间,每年可享受10个工作日的员工假;满5~10年,每年可以享受15个工作日的员工假;满10年,每年享受20个工作日。

七、薪资结构宝洁公司在提到其薪酬时,表示其提供给员工"具有竞争力的薪酬保障"。

宝洁每年从市场上选择50家相同行业和相近行业的公司作为比较对象,了解其薪酬水平在50家中的相对位置,一般以中间位置决定它的薪酬水平(其中包括对西门子(中国)有限公司的调查)。

八、招聘与面试宝洁员工的提升一般只在公司内部进行,共设四级经理。

员工对宝洁公司最大的感受是公司对员工的培训不遗余力。

宝洁公司一般只从国内大学的毕业生中进行招聘,这是因为宝洁认为:大学毕业生的思想状况更容易接受宝洁公司的企业文化,更容易在培训后融入宝洁的企业文化中。

由于宝洁公司的招聘工作是在来我校招聘工作中做的比较细致的,尤其是宝洁的招聘表和面试很有特色:1. 采用实现设计好的统一化招聘表,并且采用机器读码的方式,建立招聘人才库时只需要输入少量的个人信息。

宝洁公司人力资源管理体系综述

宝洁公司人力资源管理体系综述
• ,宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一 位前任董事长Richard Deupree曾说:“如果你把我们的 资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会 垮掉,相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留 下我们的人,十年内我们将重建一切。” 这是宝洁公司 对人才重要性的理解. • 企业之间的竞争是归根到底是人力资源的竞争 。当今世 界是一个竞争的世界,企业为了自身的生存和发展,必须 不断提高竞争力和核心竞争力。人力资源是一切资源中重 要的资源,有效发挥人力资源在核心竞争力制度重要作用, 制定人力资源竞争的对策,对于提高企业核心竞争力具有 十分重要的意义。
选人—员工来源
提升—在想象中长跑
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。要实现内部提升制 度必须具备如下条件: 一是公司员工必须有发展的潜能; 二是认同公司的价值观; 三是职业设计相当明确; 四是必须建立完善的培训体系; 五是提升制度必须透明化。 作为一家国际性的大公司,宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来 职业发展蓝图,无论他是一个技术性人还是一个管理型人才。 这种清晰的职业发展之路同样在公司其他各部门得到了充分地展现。 内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。包括宝洁公司大中国区的现任总裁 潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。
招聘—员工来源பைடு நூலகம்
应届生最喜欢宝洁,而宝洁也最喜欢应届生。 此话何讲?宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一,员工接近10 万人。在很多公司眼里,经历丰富、经验老到是重要的择人标准,这 似乎成为市场上人才招聘的惯例。但宝洁不同,它特别重视从大学应 届毕业生中招聘员工。目前在中国,宝洁90%的管理级员工都是从各 大院校应届毕业生中招聘来的。而内部提升制是宝洁文化的重要组成 部分,这一制度也让众多加入宝洁的应届生感受到了公平的竞争与升 迁,即“谁优秀,就提升谁”,而不用担心“空降兵”的着陆使自己 再辛苦工作都“永无出头之日”。 宝洁相信“一张白纸做出最新最美的图画。” • 此外,宝洁每年的校园招聘也是做得十分优秀的。曾经有一位宝洁的 员工这样形容宝洁的校园招聘;“由于宝洁的招聘实在做得太好,即 便在求职这个对学生比较困难的关口,自己第一次感觉自己被人当作 人来看,就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到 了宝洁。”

宝洁的人力资源管理

宝洁的人力资源管理

宝洁的人力资源管理2014年5月28日18:12始创于1837年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。

2002-2003财政年度,公司全年销售额为434亿美元。

在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位,并位列最受尊敬企业第七。

宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,这个产品行销160多个国家和地区的日化帝国,面对不同的种族和文化,它如何找到开启不同市场的金钥匙?究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青术”?如果是一家只有10年历史的公司,我们可以从技术领先、成本领先、渠道领先等多个角度去分析,但是,仅仅靠这些就能常青100多年吗?显然不是,100年的时间足以让所有的厂房都老旧不堪,而惟有人、人的精神却世代相传、生生不息,正是在这个意义上,探求宝洁在人力资源上的特色或许能揭开它常青的奥秘。

一、别具一格的招聘管理招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量,宝洁的前任首席执行官曾经说过,在公司内部,他看不到比招聘更重要的事了。

在美国,如果时间许可,他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。

可以说,招聘是整个人力资源工作的起点,如果起点的质量不高,那么不仅后续的许多培训等会事倍功半,而且会影响到公司各项决策的执行情况。

因此,我们一向是非常看重招聘环节的。

宝洁在世界范围内招聘时都遵循同一条准则:即根据本人能力和表现,来招聘宝洁所能找到的最优秀的人才。

宝洁公司招聘员工时重视的是员工本身的素质,这些素质包括:诚实正直、领导能力、勇于承担风险、积极创新、团结合作能力、不断进取以及发现问题和解决问题的能力。

有些部门,如产品供应部、研究开发部、信息技术部和财务部,要求学生最好有一些基本的专业背景。

但并不要求专业对口。

1、寻找人才的七个标准我们寻找那些能对公司做出贡献,能开创一个新局面的人才。

为我们工作的人具有不同的文化背景及学历,但他们都具有一些共同点。

宝洁公司人力资源管理

宝洁公司人力资源管理

宝洁公司人力资源管理第一篇:宝洁公司人力资源管理宝洁的人力资源管理案例分析摘要:始创于1837年的宝洁公司,是世界上最大的日用消费品公司之一。

面对不同的种族和文化,它如何找到开启不同市场的金钥匙?究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”?校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合,是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在,从而使得整个公司能够高效运转。

关键词:人力资源校园招聘内部提升特色培训薪酬福利宝洁公司(Procter & Gamble),简称P&G,是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一。

总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤,2008年,公司全年销售额近835亿美元,是世界上市值第6大公司,世界上利润第14大公司。

他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

宝洁公司在全球有技术中心 28个,专利数量超过29000项。

宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司,拥有127000名员工,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。

宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业” 之一,也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。

面对不同的种族和文化,它如何找到开启不同市场的金钥匙?究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”?请看其独特的用人机制。

校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合,是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。

选人——在沙浪中淘金:宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会;通过严格有序的招聘,吸引大批富有才干的年轻人。

宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了,即使在北大、清华,宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。

有限的几个名额,就有数十倍甚至上百倍人去应聘,如此激烈的竞争是罕见的。

宝洁的校园招聘程序为:1、前期的广告宣传;2邀请大学生参加其校园招聘会;3、网上申请;4、笔试,又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试;5面试;6公司发出录用通知书给本人及学校。

宝洁人力资源规章制度

宝洁人力资源规章制度

宝洁人力资源规章制度第一章绪论为规范宝洁公司的人力资源管理工作,确保员工权益,维护公司正常运转,特制定本规章制度。

第二章人力资源招聘1. 招聘岗位应当合理,需要经过人力资源部门的审核才能确定招聘计划;2. 招聘程序应符合公司规定,真实、透明,严禁有任何形式的舞弊行为;3. 招聘的面试人员须具备丰富的面试经验,能够准确评估应聘者的能力和素质;4. 招聘录用后,应签订正式的用工合同,明确双方权益和责任。

第三章员工绩效考核1. 员工绩效考核周期为一年,考核内容包括完成工作任务情况、工作态度、团队合作等;2. 绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整的重要依据;3. 若员工在绩效考核中表现不佳,公司有权采取相应的措施,包括调整工作岗位、培训提升等。

第四章员工培训1. 公司将定期组织员工培训,旨在提升员工专业技能和综合素质;2. 培训内容应与员工所从事的工作岗位相关,能够增强员工工作能力;3. 员工参加培训应当积极配合,提高自身能力水平。

第五章员工福利待遇1. 公司将为员工提供具有竞争力的薪资福利待遇,以及完善的社会保障;2. 员工享受带薪年假、节假日福利、医疗保险等福利待遇;3. 公司将严格遵守相关法律法规,保障员工权益。

第六章员工奖惩制度1. 奖励制度:公司将定期评选表现突出的员工,给予奖金奖品等奖励;2. 处罚制度:公司将对违反公司规定的员工依法予以处理,包括警告、罚款、解除合同等。

第七章员工安全保障1. 公司将建立完善的安全保障机制,保障员工的生命财产安全;2. 员工工作场所应符合相关安全标准,定期进行安全检查和隐患排查;3. 员工应加强安全意识,遵守工作规程,如有安全事故应及时报告。

第八章附则1. 本规章制度经公司董事会审议通过,自公布之日起正式执行;2. 公司将定期对规章制度进行评估,根据实际情况不断完善和调整;3. 员工对规章制度有任何疑问或建议,可向人力资源部门反映,公司将积极处理并答复。

宝洁人力资源规章制度自发布之日起正式执行,公司将依法依规管理人力资源,保障员工权益,实现公司共同发展。

宝洁员工流程管理制度范本

宝洁员工流程管理制度范本

第一章总则第一条为确保宝洁公司(以下简称“公司”)内部管理流程的规范化和高效化,提高员工工作效率,促进公司持续发展,特制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体员工,包括全职、兼职及实习生。

第三条本制度遵循以下原则:1. 公正、公平、公开原则;2. 严谨、规范、高效原则;3. 人文关怀、激励创新原则。

第二章员工入职与离职流程第四条入职流程1. 面试:应聘者通过公司招聘渠道报名,参加面试,面试合格后进入下一环节。

2. 背景调查:公司对面试合格者进行背景调查,确认其基本情况无误。

3. 发放录用通知:背景调查合格后,公司向应聘者发放录用通知。

4. 办理入职手续:应聘者持录用通知及相关材料到公司办理入职手续。

5. 培训:新员工入职后需参加公司组织的入职培训,培训合格后方可正式上岗。

第五条离职流程1. 提前申请:员工提出离职申请,需提前一个月书面通知公司。

2. 审批:人力资源部门对离职申请进行审批,确认离职原因及交接事宜。

3. 交接:员工完成工作交接,确保工作连续性。

4. 办理离职手续:员工办理离职手续,包括工资结算、社保关系转移等。

5. 离职面谈:人力资源部门与离职员工进行面谈,了解离职原因及改进建议。

第三章员工绩效考核流程第六条绩效考核周期:公司每年进行一次绩效考核,考核周期为上一年度。

第七条绩效考核内容:1. 工作业绩:完成工作任务的质量、效率、创新程度等。

2. 工作态度:敬业精神、团队合作、责任心等。

3. 专业能力:业务知识、技能水平、学习能力等。

第八条绩效考核流程:1. 自我评估:员工根据考核指标进行自我评估。

2. 上级评估:上级领导对员工进行评估,提出改进意见。

3. 绩效面谈:人力资源部门与员工进行绩效面谈,总结成绩,分析不足,制定改进计划。

4. 绩效反馈:公司将绩效考核结果反馈给员工,并根据考核结果进行奖惩。

第四章员工培训与发展流程第九条培训需求调查:公司定期进行培训需求调查,了解员工培训需求。

宝洁的人力资源战略

宝洁的人力资源战略

宝洁的人力资源战略宝洁是全球知名的消费品公司之一,拥有众多领先品牌,如洁霸、潘婷、海飞丝等。

宝洁的成功得益于其卓越的人力资源战略,该战略在公司发展和员工成长方面起到了至关重要的作用。

本文将从招聘、培训与发展、激励机制和员工关系等几个方面来探讨宝洁的人力资源战略。

一、招聘宝洁一直以来都非常注重招聘过程中的选拔和筛选,力求找到最适合的人才加入公司。

宝洁的招聘流程非常严格,包括简历筛选、笔试、面试和背景调查等环节。

招聘时,宝洁不仅注重应聘者的专业技能和相关经验,更看重个人的团队合作能力、创新思维和领导潜力。

宝洁通过多样化的招聘渠道,如校园招聘、职业博览会和社交媒体等,吸引并留住了大量优秀的人才。

二、培训与发展宝洁注重员工的培训与发展,提供丰富的学习机会,鼓励员工不断学习和成长。

宝洁的培训计划包括内部培训、外部培训和跨部门交流等形式。

内部培训由公司内部的专业人员承担,涵盖了跨职能技能、管理技巧和领导力培养等方面。

外部培训则是通过邀请外部专家来进行专业培训和指导。

此外,宝洁还鼓励员工参与跨部门项目,以提高员工的综合素质和拓宽视野。

三、激励机制宝洁建立了一套完善的激励机制,通过多种方式激励和奖励员工的出色表现。

宝洁注重绩效管理,通过设定明确的目标和指标,对员工的工作表现进行评估和反馈。

优秀的员工可以获得晋升、加薪和奖金等激励。

此外,宝洁还鼓励团队合作和知识分享,设立了各种团队奖励和员工奖励,激励员工之间的协作和积极性。

四、员工关系宝洁十分重视员工关系的建设,致力于营造一个和谐、包容和互助的工作环境。

宝洁尊重员工的权益和需求,提供良好的福利待遇和工作条件。

此外,宝洁还鼓励公平和开放的沟通,建立了各种员工参与活动和反馈机制,以增加员工的参与感和归属感。

宝洁还注重员工的生活平衡,在工作与家庭之间提供支持和帮助,通过灵活的工作安排和健康管理等措施,提高员工的工作满意度和忠诚度。

总结:宝洁的人力资源战略是公司成功的关键之一。

宝洁的人力资源管理制度

宝洁的人力资源管理制度

宝洁的人力资源管理制度2011-07-18 20:06:23 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小]选对人:人力资源管理的根基宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营,这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。

宝洁奉行的是以内部培养提升为主,引进为辅的人力资源策略,这种策略注定要关注校园里的学生。

关注校园学生,实际上是关注人的潜能。

宝洁的核心价值观有五个:领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。

从选人开始,宝洁就非常注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求一致。

在宝洁,应届大学生一届一届地进来,虽然他们每人都有自己不同的特点、个性,但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA——认识到公司的宗旨,并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。

因此,公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。

宝洁认为,培养这种人才有这样的好处:第一,文化认同感强。

从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化,因为他们就像一张白纸,可塑性很强,更能够接受企业的理念和标准的行为规范;而从外面引进的人才,已经形成了一些可能与公司不一致的理念和行为方式,这些改造起来很难。

第二,宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势,还在于终端服务优势,这就更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为,为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。

招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量。

宝洁的前任首席执行官曾经说过,在公司内部,他看不到比招聘更重要的事了。

在美国,如果时间许可,他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。

可以说,招聘是整个人力资源工作的起点,如果起点的质量不高,那么不仅后续的许多培训会事倍功半,而且会影响到公司各项决策的执行情况。

在职训练是最好的培训要使员工成为合格的宝洁人,强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之一。

宝洁公司的培训体系在业内很有名气。

宝洁的人力资源管理

宝洁的人力资源管理

宝洁的人力资源管理2014年5月28日18:12始创于1837年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。

2002-2003财政年度,公司全年销售额为434亿美元。

在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位,并位列最受尊敬企业第七。

宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,这个产品行销160多个国家和地区的日化帝国,面对不同的种族和文化,它如何找到开启不同市场的金钥匙?究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青术”?如果是一家只有10年历史的公司,我们可以从技术领先、成本领先、渠道领先等多个角度去分析,但是,仅仅靠这些就能常青100多年吗?显然不是,100年的时间足以让所有的厂房都老旧不堪,而惟有人、人的精神却世代相传、生生不息,正是在这个意义上,探求宝洁在人力资源上的特色或许能揭开它常青的奥秘。

一、别具一格的招聘管理招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量,宝洁的前任首席执行官曾经说过,在公司内部,他看不到比招聘更重要的事了。

在美国,如果时间许可,他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。

可以说,招聘是整个人力资源工作的起点,如果起点的质量不高,那么不仅后续的许多培训等会事倍功半,而且会影响到公司各项决策的执行情况。

因此,我们一向是非常看重招聘环节的。

宝洁在世界范围内招聘时都遵循同一条准则:即根据本人能力和表现,来招聘宝洁所能找到的最优秀的人才。

宝洁公司招聘员工时重视的是员工本身的素质,这些素质包括:诚实正直、领导能力、勇于承担风险、积极创新、团结合作能力、不断进取以及发现问题和解决问题的能力。

有些部门,如产品供应部、研究开发部、信息技术部和财务部,要求学生最好有一些基本的专业背景。

但并不要求专业对口。

1、寻找人才的七个标准我们寻找那些能对公司做出贡献,能开创一个新局面的人才。

为我们工作的人具有不同的文化背景及学历,但他们都具有一些共同点。

宝洁的人力资源分析

宝洁的人力资源分析

美国Universum公司最新出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中,宝洁公司依然榜上有名。

无独有偶,在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中,宝洁公司名列前茅。

不知是宝洁公司的成功导致了其在职场上大受欢迎,还是其职场上的成功导致了公司的成功?但可以肯定的是,这是一个良性的循环。

我们考察中国宝洁所取得的巨大成功时,肯定不能忘记宝洁的人力资源政策。

宝洁(P&G的人力资源分析之培训1宝洁公司简介及培训背景?2、有哪些培训,原则及特点?3、有哪些培训方式?4、宝洁培训精髓和特色是什么?5、从宝洁培训得到什么感想?一、宝洁公司简介及培训背景?1 、宝洁公司的企业简介2 、中国宝洁企业文化及旗下产品3、宝洁的培训宝洁公司的培训体系在内以一流著称。

它有世界一流的培训体系,业界“黄埔军校”美称。

无论在美国总部还是在中国,都有专门的培训学院。

公式:人才=观念+方法+投入(其中,方法为培训体系,投入为资金、人才的投入。

观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。

)宝洁的培训是无价的。

因为很多培训在外面根本就买不到,这种量身定做的培训,最切合员工的实际。

因此,无论是从中国,还是从世界范围来讲,宝洁公司的内部体系和内部提升制度,给人一个概念就是都是一间堪称典范的MBA学校。

二、宝洁有哪些培训,原则及特点?1、人才培养---------- 在学习中成长1)入职培训(宗旨、文化、政策、部门职能)新员工加入公司后,会接受短期的入职培训。

入职培训培训体系1、________政策及公司各部门的职能和运作方式。

2、_______3、思维方式的培训,指导你怎样从一个学生转变为一个生意人。

2)管理技能和商业知识培训(提高管理水平、沟通能力)公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程,如提高管理水平和沟通技巧,领导技能培训等,他们结合员工个人发展的需要,帮助新员工在短期内成为称职的职员。

同时,公司还经常邀请P&G 其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学,以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息,确保公司在合理范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。

宝洁公司人力资源管理案例分析

宝洁公司人力资源管理案例分析
从生产销售肥皂、蜡烛开始。。。
体力工人时 代
技术工人时代
2000年后危政新局
知识劳动者时代
宝洁人力资源管理的发展阶段
▼人际关系保持通畅 ▼授权的工作团队的出 现
▼每周六下午休息 ▼1887年利润共 享计划 ▼1892年员工认 股方案 ▼1903年两者结 合
知识劳动者 时代 技术工人时代
体力工人时代
我们造就了不起的人,然后,由他们造就了不起的产品和服务。 先是人,接下来才是战略和其他事情。 把正确的人放到正确的位置,变革才会发生。 是优秀的人才,而不是宏大的计划成就了一切。
我们运行了一个人力资源工厂,造就优秀的领导者
担负着最高层经理的人事责任 看着他们成长、收获和进步
人力资源管理理念——Richard Deupree的观点
▼校园招聘
▼有竞争力的薪酬福利 制度▼内部提升制度
今天的全球宝洁。。。
● 2008宝洁全 球销售额达835 亿美元,实现 净利润120亿美 元●分公司分 布超过180个国 家 产品销售 超过 160个国家 品牌 约300个 员工数 约140, 000
旗下产品
中国总部:广州 技术中心:北京 分公司:北京、上海、成都 工厂:广州、北京、天津、成都、苏州
CULTURE AT Pቤተ መጻሕፍቲ ባይዱG

Best in class Trainning System
世界一流 的培训知 识体系
▲“人才哈佛”学院 ▲拥有全球最好、最可靠的培训课堂 ▲为每个员工设计360度的培训和发展系统,包 括课堂培训、在职培训、基于网络的培训
CULTURE AT P&G
工作生活相平衡(Worklife balance): ★弹性的工作制

宝洁公司的人力资源管理

宝洁公司的人力资源管理

宝洁公司的人力资源管理(总4页)--本页仅作为文档封面,使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--宝洁公司的人力资源管理电商1501 高烈16号一、住房政策提供国家规定的住房公积金政策。

对员工实行每月的房租补贴(600元~1500元)。

资助员工购房,对服务期够一段时间的员工提供无息贷款。

二、保护性福利医疗保险计划:报销大部分门诊及住院费用。

人身和意外伤害保险计划:最高赔付72倍月薪。

全球差旅保险计划:最高额为3倍平均年薪。

三、政府保障性计划(主要根据政府的要求提供)养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险四、奖励性福利计划一般奖励计划:使用期满,员工将得到公司免费赠予的普通股一股,五年后员工可按市场价格兑现股价和红利。

宝洁周年服务纪念计划:每满五年,公司赠予一定价值的纪念品。

股票选择计划:公司授予每位员工一定数量的普通股的增值权益。

在授予后的5~10年时,员工得到增值部分。

五、户口公司办理员工的户口。

六、假期探亲假:每年17天。

公众假期:每年14天。

(10天国家规定,4天圣诞节)员工假:员工在公司服务1~5年间,每年可享受10个工作日的员工假;满5~10年,每年可以享受15个工作日的员工假;满10年,每年享受20个工作日。

七、薪资结构宝洁公司在提到其薪酬时,表示其提供给员工"具有竞争力的薪酬保障"。

宝洁每年从市场上选择50家相同行业和相近行业的公司作为比较对象,了解其薪酬水平在50家中的相对位置,一般以中间位置决定它的薪酬水平 (其中包括对西门子(中国)有限公司的调查)。

八、招聘与面试宝洁员工的提升一般只在公司内部进行,共设四级经理。

员工对宝洁公司最大的感受是公司对员工的培训不遗余力。

宝洁公司一般只从国内大学的毕业生中进行招聘,这是因为宝洁认为:大学毕业生的思想状况更容易接受宝洁公司的企业文化,更容易在培训后融入宝洁的企业文化中。

由于宝洁公司的招聘工作是在来我校招聘工作中做的比较细致的,尤其是宝洁的招聘表和面试很有特色:1. 采用实现设计好的统一化招聘表,并且采用机器读码的方式,建立招聘人才库时只需要输入少量的个人信息。

宝洁管理制度范文

宝洁管理制度范文

宝洁管理制度范文宝洁(Procter & Gamble)是全球最大的日用消费品公司之一。

宝洁管理制度是宝洁作为一家全球化公司所执行的一套组织规范和流程,旨在确保公司各个方面的有效运作。

下面是一份关于宝洁管理制度的详细介绍,包括宝洁公司的组织结构、工作流程和符合的法规要求等。

一、组织结构1. 高层管理团队:宝洁公司的高层管理团队由总裁及各业务部门负责人组成,他们对公司的战略决策和整体运营负责。

2. 功能部门:宝洁公司设有多个功能部门,包括市场营销、财务、人力资源、供应链等,各部门负责与公司的核心业务相关的具体职能。

3. 区域业务部门:宝洁公司按照全球划分为各个区域,每个区域设有相应的业务部门,负责当地市场的销售和营运。

二、工作流程1. 战略制定:宝洁公司定期进行战略制定的工作,包括评估市场需求、制定销售目标、确定产品发展方向等。

2. 研发和创新:宝洁公司十分重视研发和创新,设有专门的研发部门,致力于开发新产品和改善现有产品。

3. 生产和供应链:宝洁公司拥有全球范围的生产基地和供应链体系,以确保产品的供应和交付的及时性和质量。

4. 市场营销:宝洁公司在全球各个市场开展广告和促销活动,以提高品牌知名度和产品销售额。

5. 销售和分销:宝洁公司利用自有渠道和合作伙伴,将产品销售到全球各地,并确保产品按照要求进行分销。

6. 客户服务:宝洁公司设有专门的客户服务部门,确保对客户的投诉和问题进行及时响应和解决。

三、符合的法规要求1. 产品安全和质量:宝洁公司严格遵守各国家和地区的产品安全和质量标准,确保产品的安全性和质量。

2. 环境保护:宝洁公司致力于环境保护,采取各种措施减少对环境的负面影响,并遵守相关的环境保护法规。

3. 劳动法规:宝洁公司严格遵守当地的劳动法规,确保员工的权益和福利,并提供良好的工作环境。

4. 反腐败和合规:宝洁公司秉持零容忍的态度对待腐败行为,建立了反腐败和合规的机制,确保合规经营。

宝洁-人力资源开发与管理

宝洁-人力资源开发与管理
企业竞争优势
成本领导策略 产品差异化策略
人力资源管理与竞争优势
“隐藏成本” 直接成本、间接成本、机会成本 产品与服务的品质取决于企业成员即人的品质,人
的品质关键在于有效的人力资源管理 经营不善 = 人的不善 人力资源管理最不容易仿效
人力资源管理的问题
重视资本,不重视人 缺乏有效的激励和约束制度 员工成长慢、培训效果不好 有些主管只会做事,不会做人;经理多,领导少 部门间缺乏沟通、合作,组织结构僵化,反应缓慢 企业缺乏价值观,没有建立健康的企业文化 缺乏组织学习能力、创新能力、变革能力 主管和员工缺乏信任和沟通,劳资关系没理顺 员工看不到希望,流动率高 薪酬的高低、员工的升降由某些人凭个人好恶来决定 大材小用,小材大用,人材浪费严重 。。。
人力资源管理的挑战
企业对优秀人才的争夺加剧 人力资源工作是一项需持续进行的工作。许多企业
往往抱有急于求成的心态 人力资源管理水平的差距加剧了企业竞争力的差距 不少企业没有建立专门的人力资源部,即使有,也
只是作为行政的一个部门,负责协调处理一些日常 事情,没有发挥人力资源管理和发展的作用。 缺乏优秀的人力资源经理 人力资源管理和发展没有成为各级业务经理的职责 人力资源成为企业做大做强的障碍
希望对特许经营企业提高人力资源管理水平有 所启发
内容安排
人力资源战略和企业文化
人力资源的战略地位 人力资源的角色 建立企业文化
人力资源的管理系统
选人、用人标准确定和招聘 人员培训和发展 工作表现评估、激励机制 严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理 员工满意度调查
人力资源系统薪酬福利系统表现评估系统直接经理与员工的关系直接经理与所有员工的行为体现公司的文化人力资源部人力资源系统的使命创造最好的环境来吸引保留和发展最优秀的人才为生意需要开发个人和组织的潜能为员工提供日的服务常创造以价值为基础的文化环境以促使公司不断改革满足生意的需要人力资源新要求?对企业主营业务的了解?领导力影响力?积极理解和适应变化的能力关注战略和将来管理改革和变化管理战略性人力资源管理改革和变化管理战略性人力资源?积极理解和适应变化的能力?亲和力和同理心?个人信誉度?公司文化的行为楷模?经营品牌的能力?继续学习的能力关注日常运作流程关注日常运作流程人员改变顾问战略伙伴改变顾问战略伙伴管理组织基础行政专家管理员工贡献员工先导公司核心价值观公司核心价值观内容安排人力资源战略和企业文化?人力资源的战略地位?人力资源的角色?建立企业文化人力资源的管理系统?选人用人标准确定和招聘?人员培训和发展?绩效管理与激励机制?严谨的商业行为道德?对分支机构的人力资源管理?员工满意度调查问题与解答内容?有效合理用人选人的意义?如何确定用人选人的标准?内部提升的用人哲学?招聘系统?原则?如何吸引优秀人才?面试技巧?招聘渠道选人用人和招聘的任务?最低成本?合适的人?合适的时间?合适的位置有效合理用人的重要意义?企业成败的关键?保持和提高竞争力?客户满意降低成本团队合作不断改进?团队合作不断改进可持续发展?保持员工队伍相对稳定?正常的流失率?降低人力成本?节省招聘培训开发更替费用?招聘一名新员工的费用是该员工一年薪水的13?第一时间把对的事情做对如何确定用人原则选人标准用人原则

宝洁的人力资源战略

宝洁的人力资源战略

宝洁的人力资源战略一、独具慧眼校园招聘二、内部提升足够的发展空间三、培训体系价值积淀四、薪酬福利留住优秀的雇员五、问渠哪得清如许,为有源头活水来六、在职训练是最好的训练宝洁的人力资源战略“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会跨掉;相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,10年内我们将重建一切;”——宝洁公司前任董事长Richard Deupree美国Universum公司最新出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中,宝洁公司依然榜上有名;无独有偶,在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中,宝洁公司名列前茅;不知是宝洁公司的成功导致了其在职场上大受欢迎,还是其职场上的成功导致了公司的成功但可以肯定的是,这是一个良性的循环;我们考察中国宝洁所取得的巨大成功时,肯定不能忘记宝洁的人力资源政策;一、独局具慧眼,校园招聘宝洁相信,“一张白纸,好做最新最美的图画”;宝洁宁可招聘刚毕业的,没有社会经验的大学生,也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员;除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位,如部分财会人员、公关人员之外,宝洁甚少公开向社会招聘,他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀应届毕业生,这是宝洁的长期基本策略;1989年6月,宝洁首次在中国校园招聘了20名大学毕业生;此后,每年宝洁公司都要在全国重点大学举办大规模的招聘会,通过严格有序的专业化招聘,来吸引大批富有才干的年轻人;十多年来,宝洁已先后在三十多所著名高校举行过校园招聘活动,并和这些中国著名高等学府建立了良好的合作关系;迄今为止,共招入超过千名大学毕业生;宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进了”,即使在北京大学,宝洁的招聘会也能挤得水泄不通;有限的几个名额,数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争;宝洁对应聘者的挑选几近大浪淘金;填表、第一轮面试、解难能力测试、TOEIC英文测试、第二轮面试;;;;;;留下来的就是“宝洁所需要的一流人才”:他们应该是具有领导能力的人、诚实正直的人、具有专业技能的人、有能力发展自己的人、能够承担风险的人、具有专业技能的人;他们应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作的能力;宝洁奖学金与讲座为了加强与著名高校的合作,尤其是在人才培养、招聘方面的合作,宝洁已经在北京大学、清华大学、中山大学、华南理工大学、天津大学、四川联合大学、浙江大学、南开大学等著名高校设立了宝洁奖学金;宝洁和高校共同设计评选方案并实施;宝洁奖学金获得者都是品学兼优的优秀学生,尤其在主动性、持之以恒、领导能力方面尤为突出,并且具备诚实的品质;在设立宝洁奖学金的高校,每年大约有50-60人获得此殊荣;宝洁高级经理和校方领导都会出席隆重的颁奖典礼;典礼结束后,一般会有一场讲座,讲演者是宝洁高级经理代表;除了奖学金获得者外,校园里很多学生也会踊跃参加,学生们对于讲座评价很高,他们觉得讲座使他们能更多地了解宝洁,了解国际大公司的运作和文化以及一些实用的求职应聘技巧等等;宝洁已在高校里举办过的讲座包括:多部门合作发展业务、求职应聘技巧、宝洁技术革新带来领先市场、产品生命周期神话、致胜战略的特性,等等;宝洁的校园招聘程序宝洁校园招聘通常开始于11月并于次年1月末结束,主要包括招聘会、申请表领取及填写、初试、解难能力测试、英文测试和复试等步骤;宝洁会和高校毕分办共同合作组织有关校园招聘活动;通过下列典型的校园招聘程序,我们可以看出宝洁的校园招聘是严谨细致而有序的:第一步:招聘会/申请表派发公司高级经理会现场介绍招聘相关信息,包括职业发展机会、工资福利、部门职能、求职者所需技能素质等等,并当场回答有关疑问;招聘申请表在招聘会上派发;第二步:填写申请表求职者需领取一份空白的招聘申请表,填好后将原件交到宝洁公司,复印件将被视为无效;通常公司负责校园招聘的工作人员会在学校毕业分配办公室收取完成的表格;宝洁只招收国家统招统分的应届毕业生;第三步:初试大约需要30-45分钟,面试官是公司各部门的高级经理;第四步:解难能力测试这是一个书面考试,使用宝洁全球通用试题;在中国,使用中文版本的试题;考试时间为65分钟;主要是考核求职者解决疑难问题的能力;第五步:TOEIC英文测试这是一个书面考试,TOEIC全称是TEST OS ENGLISH FOR INTERNATIONAL COMMUNICATION,用于测试母语不是英语的的人的英文能力;考试时间为2个小时;第六步:复试大约需要60分钟,面试官至少是三人,都是公司各部门的高级经理;如果面试官是外方经理,会有翻译提供;第七步:录用通知经过申请表审核、初试、解难能力测试、英文测试和复试后,决定录用名单;公司会发出录用通知给本人及学校;第八步:加入公司新员工在5月或7月从学校毕业后加入公司工作;二、内部提升足够的发展空间宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一;要实现内部提升制,必须要有几个前提:一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力;二是他们应该认同公司的价值观;三是公司的职业设计相当明确并且充满层次;四是公司必须建立完善的培训体系,以提升公司雇员的潜力;五是公司的提升制度必须透明化;宝洁的一条价值观是“我们实行从内部发展的组织制度、选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响;提升取决与员工的工作表现和对公司的贡献;你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩;作为一家国际性的大公司,宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图;无论他是一个技术性人才还是一个管理型人才,他未来的发展空间都会足够大;例如,一个人力资源经理的典型的职业成长之路为:最初他将会是一个人力资源专职管理培训生;然后成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理;下一步,将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作;然后更进一步,会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作,或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善,如工资福利制度等;而后,他将会成为人力资源部的经理;同样,在市场部、财务部、市场研究部、信息技术部、研究开发部、产品供应部、客户生意发展部、对外关系部都会有一条清晰的职业发展之路;内部提升的制度在宝洁得到严格的执行;包括宝洁公司大中国区的前总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的;他在1977年加入公司,从培训生做起,先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务;1989年被任命为埃及宝洁公司总经理;1993年他调任宝洁公司中国总经理;1994年被任命为中国宝洁公司副总裁兼总经理;1995年,他升任中国地区副总裁,同时负责宝洁公司中国内地和香港的业务;1997年,他被任命为宝洁公司大中国区总裁至2001年;在中国,宝洁致力于培养中国的经理管理中国的生意;宝洁公司在中国大学的招聘已经13年了,在很多部门,本地同事已经担任重要职位,取代了外方经理;随着宝洁在中国业务的拓展,公司的发展方向是管理人员本地化;所以越来越多的中方经理会在公司中担任重要职务;三、培训体系价值积淀重视人才并重视培养和发展人才,是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一;公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生,并经过独具特色的培训发展把他们培养成一流的管理人才;不遗余力的培训和发展员工,是宝洁未来事业成功的关键;宝洁中国公司人力资源部经理张伟给出了这样一个公式:人才=观念+方法+投入其中,方法为培训体系,投入为资金、人才的投入;观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案;宝洁公司的答案是这样的:员工培训可以为企业带来较高的回报率,培训收益大约是所需投资的30倍;培训过的员工的工作效率明显较高,企业的全员培训将会带来整体效率的提高,从而加强企业的竞争力;宝洁是一间学无止境的公司,在这里员工能源源不断地得到公司各种完善的培训;在美国总部,宝洁建立了培训学院;在中国,也有了专门的P&G培训学院;其特点有三:一、全员性、公司所有雇员都有机会参加各种培训;二、全程性、内部提升制客观上要求,当一个人到了更高的阶段,需要相应的培训来帮助成功和发展;三、针对性;公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训;公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划,使他们的潜力得到最大限度的发挥;通过“P&G学院”开设的管理技能培训课程,员工能及时了解国际先进的管理技术和信息;宝洁为中国员工特设的“P&G学院”提供的系统培训包括:入职培训、评议、语言培训、管理技能和商业知识的培训,专业技术的在职培训等;入职培训新员工加入公司后,会接受短期的入职培训;其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式;管理技能和商业知识培训公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程,如提高管理水平和沟通技巧,领导技能培训等,他们结合员工个人发展的需要,帮助新员工在短期内成为称职的职员;同时,公司还经常邀请P&G其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学,以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息,确保公司在合理范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术;海外培训及委任公司根据工作需要,选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作,使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验,有更全面的发展;语言培训及委任英语是公司的工作语言;公司在员工的不同发展阶段,根据员工的实际情况及工作的需要,聘国际知名的英语培训机构教授英语课程;新员工还参加集中的短期英语岗前培训;专业技术的在职培训把发展生意和发展部属作为每一个经理人两大基本职责;从新员工加入公司加以指导和培训;公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划,由其上级经理定期与员工回顾,这一作法将在职培训与日常工作实践结合在一起,最终使他们成为本部门和本领域的专家能手;宝洁的培训是无价的;因为很多培训在外面根本就买不到,这种量身定做的培训,最切合员工的实际;因此,无论是从中国,还是从世界范围来讲,宝洁公司的内部体系和内部提升制度,给人一个概念就是都是一间堪称典范的MBA学校;四、薪酬福利留住优秀的雇员记得有位学者说过,企业不仅仅要事业留人、感情留人、更需要金钱留人、福利留人;在市场经济的大潮冲洗下,大家都已不再羞于谈钱;宝洁的薪酬福利有吸引力吗有没有吸引力由谁说了算市场才是最终的决定者;而宝洁也把决定权交给了市场;每年,宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查,内容包括同类行业的薪酬水平,确保群体平均收入具有竞争力,从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力;员工具体的薪酬包括两大部分,一块是工资,实行年薪制;另一块是全方位的福利,宝洁的福利体系包括:住房福利、医疗福利、福利保险、假期、奖励福利;其中包括中国政府要求给雇员购买的福利,公司在国际上统一给雇员的福利,以及根据中国实际给予的福利;比如休假,公司同时结合中国和外国的休假,包括“5·1”、“10·1”、中秋、春节、也包括圣诞节;雇员同时享受到了中资和外资企业的福利;宝洁公司自1993年8月起开始实施员工住房贷款供楼计划,开创全国先例;工资和福利作为保健因素,不给是会引发众怒的,给多了也不会觉得有所谓;所以为了保住和鼓励优秀雇员,公司的激励制度非常重要;宝洁的激励包括两部分,物质上和精神上的;物资上的包括提升和提薪两种主要的措施,同时还有平时一些及时的奖励;比如某个雇员在一些工作上表现突出的时候,经理就会及时地给他一些小的物资奖励,还有一种叫做模拟股票制,就是通过给成绩突出的雇员若干认可的模拟股票,鼓励他保留若干年之后再去卖出,股票增值部分就属于雇员;当一个人在物质上基本满足以后,来自精神上的奖励就成为需要;尊重和认可也许是最基本的精神奖励;在宝洁公司,上级会经常过问下属的工作,尊重下属的意见,及时沟通;同时,当下属的工作取得了成绩的时候,上级经理会及时致谢,通过感谢信或者表扬信的方式来奖励下属;不希望员工因为金钱的缘故而离开宝洁,但宝洁绝不把他作为唯一机制;校园招聘、内部提升、特设培训及富竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合、也许是中国宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在五、问渠哪得清如许,为有源头活水来宝洁公司把员工视作宝贵的财富,但并不等于无条件留住所有员工,也不是片面追求员工流失率越低越好;宝洁深信,只有通过人才流动,才能保证公司不断地注入新血,才能保持公司的活力;像市场部这样的部门,尤其需要通过人才流动来保持活力,市场部招聘回来的新人都从助理品牌经理做起,优秀的人才往往在几年之内就会被提升为品牌经理;但品牌经理的数量远远少于助理品牌经理,越到上层空缺越少;为了保证市场部能不断吸收优秀人才,市场部的员工往往是做了几年之后要么升职,要么走路;如果你呆在助理品牌经理的职位上多年得不到提升,说明你的能力已经到顶了,公司会“鼓励”你辞职;如果有的员工野心不大,虽不能晋升,但在助理品牌经理的职位上倒也基本称职,留在原位不上不下,不行吗但要知道,如果公司想引进更优秀、更有潜质的员工,必须把你的位置腾出来;其实,许多在宝洁市场部因多年未获晋升而离职的员工都可算是同行中的佼佼者;能够到宝洁这样成功的跨国大公司工作,本身就有一种“镀金”效应;从宝洁公司出来的员工,会受同行业其他公司的青睐;宝洁的一个助理品牌经理,到了其他小一点的公司,可能就是市场部经理、市场部总监;在宝洁里因没有晋升机会而辞职者其实许多都是难得的人才,只是因为宝洁人才太多了,没有你的用武之地;辞职者到了别的公司却往往会备受重用;这不失为一个互惠的举措;六、在职训练是最好的训练“宝洁”对训练有一股狂热;“宝洁”的未来即系于此;“宝洁”有一句真理:“在职训练是最好的训练;”“宝洁”将每日的经营活动视为学习与教育的源泉;上司以一种非正式及随机的方式,不断给予下属反馈;每个部门都有自己的训练课程;例如,品评部门针对不同层级设计不同课程及研讨会,如针对品牌副经理的“基本广告原理”,针对品牌经理的“掌握制胜先机”,以及针对营销总监的“客户抱怨处理”;平均每一位品牌副经理要花10%的上班时间接受教育训练;此外,“宝洁”的员工可以在全球的据点找到课程及研讨会的目录,他们只要向上司咨询并确认课程对未来个人发展是有必要的,即可进行登记上课;宝洁学院的宗旨在于将公司资深经理的经验及想法传授给年轻的干部;做法则采取个人化;宝洁学院的教授阵容都是来自公司执行长及高级干部;新人在头一年必须在宝洁学院接受为期数天的训练;初任经理的干部也必须接受训练课程,而针对其他升迁也设有各式课程,它是升迁的必经之道;每年约有4000名来自各个领域的员工,接受宝洁学院的训练课程;全球宝洁的执行长每年都会在先人的土地上相聚;每年11月的第一周,“宝洁”都会在辛辛纳提举办一系列的会议;全球各区总经理及附属公司行政部门主管总计275个干部,都将参与会议;会议目的是分享经验,交换成功故事,告诉大家行动的结果和关键要素,以及再一次把公司目标及策略连接起来;一位宝洁经理形容为“参加圣餐礼”为期一周的会议在辛辛纳提市中心可利西恩举办的活动中达到最高潮;执行长将有一番政策宣示,而来自全球的资深经理也会针对国际市场做一剖析;凡在辛辛纳提的员工几乎都参与盛会,另外在全球44个据点的数千名员工也可以通过卫星观看现场转播;——完——。

学校宝洁人员考核管理制度

学校宝洁人员考核管理制度

学校宝洁人员考核管理制度学校宝洁人员考核管理制度第一章总则第一条为规范学校宝洁人员的工作行为,提高工作质量,制定本制度。

第二条学校宝洁人员是指在学校从事保洁工作的职工,包括学校自己招聘的宝洁人员和外聘的宝洁人员。

第三条学校宝洁人员的考核评定按照结果导向,以绩效为导向,注重量化指标和定性评价结合,公平、公正、公开的原则进行。

第四条学校宝洁人员的考核范围包括工作业绩、职业道德、工作态度等方面。

第五条学校宝洁人员的考核管理实行季度考核制度,每季度进行一次考核评定。

第六条学校宝洁人员考核结果作为评优、晋升、奖惩等方面的重要依据。

第七条学校宝洁人员考核管理实行主管领导负责制,主管领导负责下属宝洁人员的考核评定和管理工作。

第二章考核指标第八条学校宝洁人员的考核指标主要包括以下几个方面:(一)工作业绩:包括卫生清洁情况、垃圾处理情况、设施设备维护情况等方面。

(二)职业道德:包括工作纪律、工作态度、团队意识等方面。

(三)工作态度:包括对工作的热情度、主动性、责任感等方面。

(四)学习能力:包括对新技能的学习、运用以及对学校相关政策法规的了解。

第三章考核评定第九条学校宝洁人员考核评定按季度进行,每个季度末由主管领导组织考核,形成考核评定报告,并将报告送至上级领导。

第十条考核评定采用定性和定量相结合的方法,将工作业绩、职业道德等方面进行定性评价,将工作量、工作质量等方面进行定量评价。

第十一条学校宝洁人员的考核评定参照考核指标,根据实际完成情况进行评定。

评定结果分为“A、B、C、D、F”五个等级,其中“A”为优秀,符合优秀要求;“B”为良好,符合良好要求;“C”为合格,符合合格要求;“D”为不合格,未达到合格要求;“F”为较差,未达到工作要求。

第十二条学校宝洁人员的考核结果由主管领导签署意见后,报送上级领导审批,并在规定时间内通知宝洁人员本人。

第四章考核激励第十三条学校将根据宝洁人员的考核结果,对优秀和良好的人员予以表彰奖励,并给予适当的奖金、晋升或其他激励措施。

案例探讨内部提拔宝洁用人制度的核心

案例探讨内部提拔宝洁用人制度的核心

内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。

但在宝洁,这种自然已经超越一般,成为宝洁企业文化的一个显著表现形式,是宝洁用人制度的核心,也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。

家蜡烛和肥皂制造商之一,18起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市年的宝洁,1837诞生于&P两位创始人威廉。

普洛科特和詹姆斯。

甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母,组成了多年的光阴中,成功地开创了一个170这家风格保守、但又不断创新的公司,在此后长达G.多个国家设有工厂80万,在全球15日化消费品行业的宝洁帝国。

目前宝洁公司全球雇员近160及分公司,产品行销多个国家和地区,是世界最大的日用消费品公司之一。

从此宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司,年,1988开始了其中国业务发展的历程。

中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。

目年销售额超过二十亿美元。

宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位,前,在《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中,全球宝洁公司共十一次入选“全美十家发展和保留人才的能力及长吸引、宝洁在管理质量,在八项评比条件中,。

最受尊敬的企业”线投资等方面都有很好的表现。

也许能找到的一段话里,RichardDeupree宝洁成长的密码何在?从宝洁公司前任董事长RichardDeupree答案。

“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我说:们的公司会垮掉,相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,十年内我”们将重建一切。

毫无疑问,人才是宝洁最宝贵的财富。

选对人:人力资源管理的根基宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营,这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。

宝洁奉行的是以内部培养提升为主,引进为辅的人力资源策略,这种策略注定要关注校园里的学生。

关注校园学生,实际上是关注人的潜能。

宝洁的核心价值观有五个:领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。

从选人开始,宝洁就非常注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求一致。

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宝洁的人力资源管理制度
2011-07-18 20:06:23 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小]
选对人:人力资源管理的根基
宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营,这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。

宝洁奉行的是以内部培养提升为主,引进为辅的人力资源策略,这种策略注定要关注校园里的学生。

关注校园学生,实际上是关注人的潜能。

宝洁的核心价值观有五个:领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。

从选人开始,宝洁就非常注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求一致。

在宝洁,应届大学生一届一届地进来,虽然他们每人都有自己不同的特点、个性,但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA——认识到公司的宗旨,并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。

因此,公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。

宝洁认为,培养这种人才有这样的好处:
第一,文化认同感强。

从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化,因为他们就像一张白纸,可塑性很强,更能够接受企业的理念和标准的行为规范;而从外面引进的人才,已经形成了一些可能与公司不一致的理念和行为方式,这些改造起来很难。

第二,宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势,还在于终端服务优势,这就更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为,为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。

招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量。

宝洁的前任首席执行官曾经说过,在公司内部,他看不到比招聘更重要的事了。

在美国,如果时间许可,他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。

可以说,招聘是整个人力资源工作的起点,如果起点的质量不高,那么不仅后续的许多培训会事倍功半,而且会影响到公司各项决策的执行情况。

在职训练是最好的培训
要使员工成为合格的宝洁人,强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之一。

宝洁公司的培训体系在业内很有名气。

在美国总部,宝洁建立了培训学院。

在中国,也有专门的培训学院。

公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划,使他们的潜力得到最大限度的发挥。

在宝洁,最核心的培训不是课堂上的培训,而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。

宝洁认为,职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分,不是全部,辅导员工的个人发展是最重要的。

辅导要实现的,也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系,“我们的价值观要求充分尊重每一位员工,既可以与上司分享自己的成果,也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。

”宝洁中国公司HR经理Cissy Zhou说。

宝洁很少采用试用期的方法,认为与员工的雇用合同就像一纸婚书,相互之间应该尽快进入角色,进行身份的认同。

因此,除了一对一的辅导谈话外,宝洁
还推行“早期责任”制度,即从加入公司的第一天起,就让新人开始承担起真正的责任,迅速进入状态。

宝洁坚信,早期责任会让新人获得宝贵的实践经验,更快地成长。

“全程”是宝洁培训的特点之一,员工从迈进宝洁大门的那一天开始,培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。

这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。

宝洁的内部网站上总是提前六个月到一年就挂上了若干培训预告,从最基础的office文件使用、语言培训到如何精进你的业务水平,只要提前和上司打好招呼,安排好手头的工作,就可以连续脱岗数天;而他的上司和同事不会有任何异议,因为“他去培训”了。

在宝洁公司,参加培训也是工作的一部分。

在培训方面的支出,宝洁公司一直是“不吝惜成本”。

培训的“投入”与“产出”的相关系数具体到底是多少?这也许是培训界的哥德巴赫猜想。

但有一点是肯定的,宝洁培训的终极目标是——“员工具备良好的态度,掌握必须和足够的知识、技能,并实现优秀的业务结果”。

每年宝洁都会根据业务需求,对比员工现在的技能,了解员工存在的主要技能或者能力差距,根据这些差距联系相应的资源,提供相应的培训,最终减少或消除这些差距,实现业务目标。

在培训系统中,宝洁根据五大原则提供培训:
1、所有的培训都是为了提高工作表现;
2、培训不是奖励,也不是工作不力的表示,而只是帮助员工不断进步的一种途径;
3、培训方式与内容与时俱进;
4、培训主要由宝洁员工来任教;
5、不根据员工在培训课程中的表现估评员工的工作能力。

在培训方式上,宝洁采用混合式培训,包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。

宝洁认为,每天的经营活动都是学习和培训的源泉,在职训练就是最好的培训。

员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力都能通过在职培训得到提高。

内部提升:用人制度的核心
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。

早在企业成立的1837年到1867年的30年时间里,宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究,用什么办法才可以让员工一直留下来?他们的答案是,关键在于使员工对企业产生较强的归属感,使员工的价值观与企业的价值观相吻合,而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。

创业初期,身为基督徒的两位创始人比较强调交流,也非常强调对员工承诺的兑现,这使他们赢得了员工的信任,也赢得了建立内部选拔制度的时间。

宝洁的用人策略是内部培养,这是一个非常昂贵的策略。

比如,如果中国区空出了一个总监的位置,宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的,如果没有太合适的,就会考虑从宝洁其它公司引进一个总监,其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多,因为外籍员工的工资是相对较高的。

但是,宝洁一直坚持这种有效的方式。

宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的,他们熟悉宝洁的产品,也熟悉宝洁的经营机制,更重要的是,他们对宝洁的文化有百分之百的忠
诚。

他们是随着宝洁公司成长而一道成长的,这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。

而从组织文化的角度来说,如果有太多的“空降兵”进入的话,这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。

宝洁的现任CEO雷夫利也是内部提升的一个典型,他自1977年哈佛大学MBA毕业之后就加入宝洁,从品牌助理、品牌经理、分公司总经理一直做到现在的职位。

要实现内部提升制,必须要有几个前提:一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力;二是他们应该认同公司的价值观;三是公司的职业设计相当明确并且充满层次;四是公司必须建立完善的培训体系,以提升公司雇员的潜力;五是公司的提升制度必须透明化。

作为一家国际性的大公司,宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。

无论他是一个技术型人才还是一个管理型人才,他未来的发展空间都会足够的大。

例如,如果你要想成为一个人力资源经理,那么,这个就是你的职业成长路线图:最初你将会是一个人力资源专职管理培训生,然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。

下一步,你将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。

更进一步,你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作,或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善,如工资福利制度等。

最后,你将会成为人力资源部的经理。

在宝洁,除了律师、医生等职务,几乎所有的高级经理都是从新人做起。

宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。

在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外,内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的“公司政治”(不同背景的小集团)增多的风险,有利于维护公司文化的纯洁,从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。

当然,内部选拔容易带来员工同质性高的后果,造成企业缺乏新鲜血液,进而可能会影响企业的创造力。

为了消减这些消极影响,宝洁非常强调“外向性”,加强外部市场调研,加强与研究机构、供应商、分销商的配合,注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制带来的某些不利。

这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。

内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。

但在宝洁,这种自然已经超越一般,成为宝洁企业文化的一个显著表现形式,是宝洁用人制度的核心,也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。

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