PCMM人力资源能力成熟度模型简介合集PPT课件
人力资源成熟度模型
人力资源能力成熟度模型2008年7月底获悉，东软集团股份有限公司通过了SE I PCM M M L 3评估，成为第一家通过PCMM ML3评估的中国公司。
什么是PCMM？人力资源能力成熟模型是由SEI（美国卡内基- 梅隆大学软件工程研究所）开发出来的企业人力资源能力系统评价方法,主要应用诊断企业人力资源能力水平并指导企业在人力资源能力方面持续改进。
所谓人力资源能力是指企业实施经营活动所需要的知识、技能和过程能力。
目前人力资源能力成熟度模型(people capability maturity model PCMM)已在全球范围内得以流行,尤其是美国、加拿大、印度等国家及欧洲地区,我国部分金融、电信、软件企业已经引进应用该模型,个别政府部门,如深圳政府也在引导企业应用该模型,但国内对于PCMM的研究较为零散,尚处于表面层次,对其研究有待深入。
1PCMM的发展人力资源能力成熟模型管理思想来源于已有60多年历史的产品质量管理,主要代表人物包括休哈特、克劳士比、朱兰等,而克劳士比(1979)2在《质量是免费的》一书中率先提出将质量管理形成成熟度框架的概念,该框架描绘了采用质量实践时从不稳定到稳定的5个进化阶段。
质量管理成熟度框架又由IBM的Radice 及他的同事们在Humphrey指导下进一步改进以应用于软件过程的需要。
1986年11月, SEI应美国联邦政府的要求,在Mitre 公司的协助下,Humphrey将此成熟框架带到了SEI并提出了成熟度等级的概念。
自1990年以来, SEI基于几年来将模型运用到软件过程改进方面的应用经验,进一步扩展和精炼了该模型,目前成熟度模型(CMM)家族有5个成员,尤其该模型思想也运用到人力资源等管理领域,由Curtis 倡导,美国国防部、美国海军, SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时十几年共同研发,分别于1995和2001年先后提出两版人力资源能力成熟度模型。
人力资源成熟度模型
人力资源成熟度模型人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）人力资源能力成熟度模型是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。
人力资源能力成熟度模型是由成熟度等级、与每个成熟度等级相对应的流程域以及每个流程域的目标和管理实践构成的。
目录[隐藏]∙ 1 人力资源成熟度模型定义∙ 2 人力资源成熟度模型的来源∙ 3 P-CMM的基本思想∙ 4 人力资源成熟度模型包含的五个等级∙ 5 P-CMM的十项原则∙ 6 P-CMM的缺点∙7 P-CMM实施机会∙8 人力资源成熟度模型案例分析o8.1 案例一:实施P-CMM改进高校教师人力资源管理[1]o8.2 案例二:P-CMM IT企业的人力资源战略指南[2]∙9 参考文献人力资源成熟度模型定义人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。
人力资源成熟度模型的来源人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基·梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。
于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。
人力资源成熟度模型的演变2001年12月，SEI（美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI 是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。
人力资源管理模型汇总ppt课件
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价值 创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企业 价值创造的主导要素。2：8 原则 •依据战略要求对价值贡献排 序
基于人才价值本位的价 值评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评价 系统 •以任职资格为核心的职业化行 为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考核 系统 •以经营检讨及中期述职报告为 核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理责 任为核心的绩效管理循环系统
企业核心竞争力提升
价值评价与价值分配
企业对岗位的要求： 文化的要求 价值观念的要求 技能的要求 素质的要求 工作经验的要求 能力的要求 。。。 匹配 个人对企业/组织的要求： 收入的要求 晋升与培训的要求 企业创造的工作氛围要求 工作环境的要求 个人能力成长的要求 。。。
17
经营业绩与激励机制
人力资源系统 四个支柱 2019
审核当前的工作流程 设计岗位说明书和岗位评估 设计关键绩效考核领域 设计全员性核心能力模型
以绩效为基础的薪酬体系 短期激励方案 长期激励方案 基本工资体系
绩效管理体系 绩效考核方案 绩效管理制度 绩效管理技能培训 (其中将包含如何 将绩效考核结果与 其他人力资源管理 体系有效链接 )
招聘策略设计 招聘流程、工具设计 定编策略研讨会
• • • • • • 组织/岗位设计 推广资质模型 业绩辅导反馈 分解战略目标 倾听员工态度 塑造组织文化
选人 Select people
2019 -
• • • • •
建立资质模型 建立测评指标 研制测评工具 学习测评技术 建立基于测评的招聘体系
23
人力资源 技术
人力资源 管理制度
人力资源 管理机制
人力资源 管理流程
人力资源管理成熟度(PCMM)介绍
People Capability Maturity Model
2014-04-02
目录 Directory
1 2
PCMM基本介绍 PCMM成熟等级
3
4
PCMM基本框架
PCMM关键过程领域
2
人力资源管理成熟度PCMM是什么?
产生： 哈姆雷的过程成熟度框架引起了美国软件工程学会（SEI）的重视。在美国国防 部的资助下，SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时10几年共同开发的人力 资源能力成熟度模型（PCMM），并由卡内基梅隆大学于1995 年推出第1版标 准。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织广泛运 用。
基本思想： 以提高人力资源能力为核心；
以持续改进为根本思想；
核心 提高人力资源能力
以过程管理和目标管理为手段。
6
PCMM人力资源能力的定义
人力资源能力的定义
企业的知识
企业的技能水平
完成企业经营 活动过程
在企业发展的每个阶段，P-CMM提供一套独特的、强有力的活动用以改 变企业文化，以更好地吸引、开发、组织、激励和维持其人力资源。
基本特征： 1、每个人都努力改进自身的能力，并为团队、部门和整个公司的迹象改进作出贡献 2、公司精雕细琢，不断改进人力资源管理措施，以支持这种追求卓越绩效的文化
13
PCMM的十个原则
P-CMM给出了企业人力资源管理的前进路线。怎样从零乱的、不一致的管理， 进化到具备一套能持续地提高人力资源能力的、成熟的人力资源管理活动的体系 结构。概括起来，P-CMM有以下十个原则：
2、评价人力资源管理措施的成熟度
3、为建立员工持续培养计划提供指导 4、在员工培养和持续过程改进之间进行整合
人力资源能力成熟度模型P-CMM
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Overview of the People CMM Austin SPIN, March 22, 2007
© 2007 Carnegie Mellon University
• With CMMI-DEV • Developing Capability to
Overview of the People CMM Austin SPIN, March 22, 2007
© 2007 Carnegie Mellon University
Predict Performance
2
Workforce Issues:
© 2007 Carnegie Mellon University
10The ImmFra bibliotekdiate Retention Issue
Relationship with manager:
affects morale • represents the company
•
Performance management:
© 2007 Carnegie Mellon University
Contents / Agenda 1. Workforce Issues
• The Shifting Focus of
4. Impact & Benefits
• People CMM Around the
人力资源管理体系课件(PPT 44张)
级别5 持续改进
级别4 人力资源 需求可预测
变革管理
级别3 流程清晰化
管好人力资源产能
行为一致 级别1 启动
管好竞争力
管好人
China－co
Consulting
PCMM实施框架 关键流程区域 成熟度级别 5 持续改进
开发个人能力 团队合作 & 企业文化建设 激励与考核
改进考核指标 体系，使流程 全局最优化
工作结构
内部公平性
员工的内部流动(晋升, 调配,工作轮换);员工间 的合作;员工的态度.
China－co
Consulting
薪酬与福利
公司薪酬政策 内 部 因 素
公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
影响工资 水平的内 外部因素
内 部 因 素
公司薪酬政策 公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的目的
目的：建立一个 满足公司的发展 需要，促进员工 成长，能不断创 新，超越自我， 最终使员工和公 司能共同发展的 人力资源管理机 制。
你有多大的能力给你多大的 舞台！
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的功能
功能：
人力资源管理专员
胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS）
人力资源管理成熟度模型（PCMM）
管理学院 China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系特色
副总裁级人力资源管理部门
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人 力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本 上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面， 真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。
人力资源能力模型
人力资源能力成熟度模型人力资源能力成熟度模型（P-CMM）是由美国的卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
它主要包括初级层、可管理层、可定义层、可预测层、最优化层这五个层级。
每个层级都是一个很好定义的进化平台，并使企业改进人力资源的能力制度化，代表了企业人力资源管理和发展的不同组织能力等级。
人力资源能力成熟度模型层级一——初始级初始级是第一级，典型地表现出企业人力资源管理和发展能力的以下4个方面的特征：执行人力资源管理实践上的前后不一致性。
企业没有很明确地定义人力资源管理实践，大多数的工作流程都是为某一特定目的而设计的，并在其它项目里被不断地重复开发；人力资源管理责任的不明确性。
管理者对履行其人力资源管理的责任没有足够的准备，管理培训也很少，也没有对实施行为进行应有的指导，企业听任管理者自行其是。
人力资源管理实践拘泥于形式。
管理者认为人力资源管理活动就是行政上的琐事，远远低于真正的管理者工作，因而经常地被草率执行。
剧烈的人员变动率。
由于企业管理者不能提供员工个人与企业经营目标相一致的经济激励或职业生涯激励，因此他们在如何留住人才方面困难重重，员工的人事变动率很高，剧烈的人力资源变动削弱了企业的能力。
人力资源能力成熟度模型层级二——已管理层在已管理级企业的人力资源管理着重于单位层次上的管理活动。
管理者把人力资源管理活动作为其首要的工作责任，并对该单位的人力资源管理承担个人责任。
当每一个单位都建立了实施人力资源管理实践的牢固基础，就为更高的成熟度等级实施更为复杂的人力资源管理实践提供了坚实的基础。
已管理级的流程域包括人员配置、沟通与协调、工作环境、绩效管理、培训与发展和薪酬。
人员配置是通过建立一个正式流程使责任明确的工作与单位资源相匹配并招募、选拔和配置有资格的人员，它是已管理级的主要流程；沟通与协调是在企业内建立一个适时的沟通联系，使员工具有分享信息和有效协调的技巧，它为培养和授权工作小组建立了基础；工作环境是建立并保持适当的物质工作条件，为员工和工作小组提供有效执行工作所需要的资源；绩效管理是建立与工作相联系的目标，以度量单位和员工个人的绩效；培训与发展是确保所有的个人具有完成任务所需的技能并为其提供相关的发展机会；薪酬则是基于所有个人对企业的贡献和价值所提供的酬劳。
人员能力成熟度模型(P-CMM)概要PPT30页
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
30
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
人员能力成熟度模型(PCMM)概要
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
人力资源管理成熟度模型简介
人力资源能力成熟度模型（P-CMM）简介人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model，P-CMM）是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。
该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，旨在指导组织改善人力资源管理流程，帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。
P-CMM以提高人力资源能力为核心，以持续改进为根本思想，以过程管理和目标管理为手段，由5个成熟度等级构成，各等级特征描述如下：初始级认为人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。
人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。
组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。
员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。
可管理级是基于人的管理，组织确立了基本的人力资源开发方针。
企业将员工成长视为核心价值观。
管理层下决心提高员工的知识、技能、积极性和绩效。
企业具有在各部门实际推行的各项政策制度，各部门制定了人力资源工作计划。
可定义级是基于胜任能力的管理，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。
通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能，制定计划以在整个组织开发这些能力。
同时为支持个人的能力的发展制定员工个人职业发展计划。
执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。
可预测级注重量化及能力整合。
人力资源成熟度模型
人力资源成熟度模型人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）人力资源能力成熟度模型是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。
人力资源能力成熟度模型是由成熟度等级、与每个成熟度等级相对应的流程域以及每个流程域的目标和管理实践构成的。
人力资源成熟度模型定义人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。
人力资源成熟度模型的来源人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基·梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。
于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。
人力资源成熟度模型的演变2001年12月，SEI（美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。
该模型提供连续模型和阶段模型这两种表示方法，组织根据自己的过程改进需求可以自由选择合适的表示方法。
P-CMM的基本思想P-CMM以提高人力资源能力为核心；以持续改进为根本思想；以过程管理和目标管理为手段。
人力资源能力成熟度模型PCMM汇总
1. PCMM基本介绍
主 ◆ 2. PCMM基本框架
要
议
◆ 3.PCMM成熟等级
题
◆ 4. PCMM关键过程领域
◆ 5. PCMM作用及应用
•什么是过程成熟框架?
• 过程成熟度框架最早在80年代早期由IBM的Watts Humphrey和他的同事提出。在IBM工作的27年中， Humphrey注意到软件产品的质量和软件开发过程的质量 息 息相关。由于全质量管理（TQM）在其它产业中的成功， Humphrey希望为软件开发机构引入Shewart-Deming循环 改进模型（计划-执行-检查-行动），以找到一条持续提高 软件开发过程的方法。
5. 最优化层（Optimizing Level）。 经过第四层之后，组织已具备足够的知识做 持续提高，这是整个组织都聚焦于组织流程的持续改进和提高。 这些提高具 体表现在个人及部门能力的提高、关键流程绩效的提高、人力资源实践水平的 提高。 组织利用在第四层业已建立起来的量化管理手段来促进第五层的持续 提高 。 在达到第五层之后，变革管理已经是组织内的标准程序，而持续改善 提高 将是组织的长期目标。
•P-CMM的十个原则
◆P-CMM给出了企业人力资源管理的前进路线。即怎样从零乱的、不一致 的管理活动，进化到具备一套能持续地提高人力资源能力的、成熟的人 力资源管理活动的体系结构。概括起来，P-CMM有以下十个原则：
1. 在一个成熟的机构，其经营绩效和人力资源能力息息相关。 2. 人力资源能力是竞争的结果，是企业取得战略优势的源泉。 3. 人力资源能力必需基于机构的战略目标进行定义。 4. 知识密集性工作关注的焦点已经从任务元素转向员工能力。 5. 能力可以在多个层面进行评估和提高，包括个体的、团队级的、工作胜任能力级的和组
PCMM介绍
PCMM介绍人员能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，简称PCMM）是SEI（Software Engineering Institute，软件工程研究所）于1990年代中期开发的一种用于评估和改进组织人力资源管理体系的模型。
PCMM主要旨在帮助组织提升人力资源管理和发展，并以此提高组织绩效和达到战略目标。
PCMM模型基于人力资源需求的层次性和阶段性特点，从成熟度的角度来审视人员能力管理和发展，有助于组织建立一个优秀的人力资源管理系统，实现人才的培养和提升，为组织的长期发展提供支持。
PCMM模型主要包括五个不同的成熟度级别：初始级、控制级、建立级、管理级和优化级。
每个级别都代表着人力资源管理和发展体系的不同层次和能力。
通过逐步达到更高的成熟度级别，组织可以实现更高效、更灵活的人力资源管理和发展。
初始级是最低的级别，代表着缺乏系统性和标准化的人力资源管理，人力资源管理活动主要是由个别人员分散地实施。
控制级是一个较低的级别，人力资源管理活动开始得到一定程度的监控和控制，但仍然缺乏标准化和整体性的管理。
建立级是一个中等的级别，组织开始建立人占资源管理和发展的标准和过程，其中包括识别核心职能、招聘和选择人员、培训和发展人员等。
这一级别的组织更加注重人力资源管理的制度化和过程的规范化。
管理级是一个较高的级别，组织已经建立了一套完善的人力资源管理和发展体系，能够有效地管理人员的能力、发展和流动，实现组织战略目标。
在这一级别，人力资源管理被视为一个核心业务，并与组织的战略和目标紧密相连。
优化级是最高的级别，代表着组织在人力资源管理和发展方面达到了最高的成熟度。
在这一级别，组织将人力资源管理视为持续改进的过程，并且始终保持敏感和灵活以应对不断变化的需求。
PCMM模型提供了一个评估和改进人力资源管理和发展的框架，帮助组织了解其当前的成熟度水平，识别潜在的改进领域，并提供指导和方法来实现更高的成熟度级别。
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Ø 组织人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的 人事管理和工资奖金发放等。人力资源管理部门可能 象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述， 却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。
Ø 各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训。 Ø 组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提
Ø 是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件 开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续 提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。
Ø 旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资 源相关的核心问题。
Ø 该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方 面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助 组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划， 设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效 整和，营造优秀的组织文化氛围。
P-CMM基本思想
u P-CMM以过程管理和目标管理为手段
Ø P-CMM把人力资源能力成熟度分为5个等级，这5 个等级既构成了一个过程系列，又构成了的一个又 一个的阶段目标。
Ø 从长期来看，这5个阶段是企业进行人力资源能力 成熟度提升所必须经历的5个阶段；从短期来看， 某一阶段就是企业必须达成的阶段目标。
和绩效。 Ø 企业将员工成长视为核心价值观。 Ø 企业具有在各部门实际推行的各项政策制度。 Ø 各部门制定了人力资源工作计划，重点放在：工作
环境、沟通、招募、绩效管理、培训和薪酬。
P-CMM等级
u 第三级：可定义级
Ø 组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即 人力资源管理工作与业务策略开始结合。
Ø 同时，在达到阶段目标的过程中，有一系列的具体 目标，指引人力资源实践活动的进行，有一系列的 最佳实践供参考。因此，人力资源能力成熟度的提 升，是过程管理与目标管理相结合的结果。
五个等级四个主题18个关键过程域
过程能力 成熟度等
级
5.优化级
培养能力
导师 个人能力提升
建立团队 与文化
激励与 绩效管理
高这些能力作任何努力。员工们只是积极努力地完成 自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的 动机与组织的业务指标相一致。
P-CMM等级
u 第二级：可重复级
Ø 典型特征：工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标 不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、 交流沟通不畅、员工士气不高。
Ø 组织确立了基本的人力资源开发的方针。 Ø 管理层下决心持续提高员工的知识、技能、积极性
Ø 组织支持个人能力的不断开拓。 Ø 组织为进一步开拓个人及团队的能力提供指导。 Ø 组织利用关于员工管理实施方案的有效性的资料来
确定革新员工管理实施方案和技术的需求。 Ø 位于优化级的组织的人员能力在不断提高，因为这
些组织对员工管理实施方案的改进永远不会停止。
P-CMM的十项原则
P-CMM人力资源能力 成熟度模型简介
ห้องสมุดไป่ตู้
目录
u P-CMM定义 u P-CMM基本思想 u 五个等级四个主题18个关键过程域 u P-CMM等级 u P-CMM关键过程域 u P-CMM的缺点
P-CMM定义
u P-CMM
Ø People Capability Maturity Model，人力资源能力成熟度 模型。
Ø 组织为核心能力的发展以及个人、团队、部门的工作 、组织标准的一致性等确定了定量目标，而这些措施 为预测员工能力的发展趋向奠定了定量的基础。
Ø 组织开始培养员工的全面知识和能力（即“通才”） ，并支持这些“通才”参与跨部门、跨职能的项目团 队工作，以使组织处于最佳状态。为使这些团队有效 工作，组织需要研究和实践团队建设和团队精神的方 法。
Ø 组织通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心 能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能， 并制定计划以在整个组织开发这些能力。
Ø 同时为支持每一个人的能力的发展必须制定员工个 人职业发展计划。
Ø 组织执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的 提高并且利用这些方案来提高绩效。
P-CMM等级
u 第四级：可管理级（Predictable Level）
P-CMM基本思想
u 基本思想：
Ø以提高人力资源能力为核心； Ø以持续改进为根本思想； Ø以过程管理和目标管理为手段。
P-CMM基本思想
u P-CMM以提高人力资源能力为核心
Ø人力资源能力可以界定如下：为实现企业目标 ，员工具有的一定的知识、技能和实际业务能 力。
Ø人力资源能力表明了企业的执行关键经营活动 的能力、执行这些关键经活动可能产生的结果 、在工作能力和技术方面的投资所带来的潜在 收益。
P-CMM基本思想
u P-CMM以持续改进为根本思想
Ø 提高人力资源能力不是一朝一夕的事情。 Ø 由于企业的资源条件、所处的发展阶段、规模大小
等因素，不可能在短期内同时采取许多先进、复杂 的人力资源管理措施，在人力资源能力持续改进的 某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理 措施，处理少数几个关键的人力资源管理矛盾。 Ø 同时，这些矛盾与措施彼此之间具有一定的逻辑性 ，只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力 资源能力的提高，这种提高才会有效而持久。因此 ，提高人力资源管理水平不能一蹴而就，必须分阶 段逐步进行。
建立员工队伍
持续的人力资源管理创新
4.可预测级
教练
团队建设
组织绩效的协调 基于团队的实施方案
组织能力管理
3.可定义级
能力开发 知识与技能分析
参与文化
基于能力的实施方案 职业发展
员工规划
2.可重复级
培训
沟通
薪酬福利 绩效管理 工作环境
人员配备
1.初始级
P-CMM等级
P-CMM等级
u 第一级：初始级
Ø 组织为个人和团队提供导师，这些导师用他们的经验 来提供个人的支持、指导以及技术上的提高。导师们 使用各种保留和传播整个组织的思想、文化、方法和 工具等。
Ø 组织在每一核心能力上的发展都被定量管理。
P-CMM等级
u 第五级：优化级（Optimizing Level）
Ø 组织持续关注提高员工个人能力，并寻求改进员工 动机和能力的革新方法。