联华超市管理(1)
连锁超市经营管理方法
连锁超市经营管理方法我国连锁超市的确存在诸多问题，也因此造成了许多连锁超市无法继续经营下去而倒闭关门。
连锁超市在我国起步相对比较晚，经营和管理方面必然与国外的大型连锁超市存在一定的差距，下面和店铺一起来看连锁超市经营管理方法，希望有所帮助！(一)积极发展连锁超市集团。
扩大经营规模是连锁超市经营的首要之选。
大超市的兴起有其独特的原因，就是在一个购物地点满足消费者多方面的购买意愿，提供了良好的选择余地，简易方便，同时可以通过扩大销售来降低成本，体现了价格优势的显性因素。
然而，由于规模有限，在有限的地点无法无限地扩张卖场面积，因此我国目前的超市存在规模小的现象。
针对这种现象，可以采取上海联华超市的战略联盟，由一个市或者同一地区的超市组建超市联盟。
超市联盟并不涉及所有权的转移，而是加盟了各超市为达到共同的战略目标从而结成伙伴关系，互帮互助，共同承担风险。
也可以由大规模、强实力的行业领先者对它们进行并购，实现双赢。
发展大型连锁集团是一个重要的战略性问题。
(二)提高服务水平和标准化管理。
我国连锁超市应该借鉴国外连锁超市的先进经验，实行全员素质优化的人力资源计划，对各级员工进行加强管理，提高从业人员自身的素质和服务水平。
连锁超市作为一个零售行业中的特殊服务行业，企业的人才不仅仅局限于高层的领导者，而是所有人员都要具备全员优化的特征。
拥有高素质人才是一个企业成功与否的关键所在。
超市虽然是自助服务的购买场所，但是几乎完全的自助服务只会让顾客购物疲劳，因此可以通过电话购物、网络购物、送货上门等服务减少顾客的麻烦。
(三)增加商品种类，推行质高价低的策略。
多样化的品种、大规模经营是提高连锁超市经营业绩的重要途径。
只有经营的品种齐全、质量高、价格低才能吸引顾客的注意力，让顾客一次性购买就能满足其全部需要。
同时，还要加强对单品的管理，针对不同的情况，可以实施相应的措施。
如对畅销的商品摆放在显眼的陈列位置，并且适当的增加订货，防止缺货，方便顾客的购买;对滞销的商品则可以减少订货或者可以与供货商商议共同承担损失。
大型超市存货问题与改进建议——以联华超市为例.doc
一、大型连锁超市存货的概念存货是超市重要的资产。
首先是因为它在超市总资产中所占的比例较大；其次是因为很多超市存货资产的绝对金额比较大。
大型连锁超市存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品。
超市存货种类繁多，为了做好企业的存货管理和核算工作，就需要按一定的标准对其进行分类。
销售当中采用，流动盘点，可以按照货架顺序采取时间段盘点，也可以根据系统类别进行盘点。
关于库存的盘点同样按照类别盘点，可以进行一次盘点，可能要牺牲休息时间操作的。
仓库到超市的商品，一般来讲，入库时财务已经录入商品类别和金额，在出库时可以依照出库单据，以及电脑系统的数据进行核对销账。
按存放地点不同分为：库房存货、在途存货和在制存货；按取得来源不同分为外购的存货、自制的存货等。
二、案例分析——以联华超市为例（一）联华超市存货管理的现状——存货管理模式简介联华超市是上海联华超市股份有限公司的简称，或联华超市股份有限公司下属大型连锁综合超市——联华超市的品牌名称。
联华超市创建于1991年5月，目前联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。
对于合资店中的当地合作伙伴，联华选择的原则是当地有实力的商业集团、上市公司或者有资源的大公司。
在管理上是统一化和本地化相结合，统一的是采购、经营方式以及营运模式；本地化的是商品、经营手段和人力资源。
目前联华超市的存货管理还处于发展阶段，.缺乏经常性的实地盘存制，影响了会计报表的真实性。
其次存货的收入、发出、结存的会计记录不完整。
导致存货数量的虚假不实。
此外，存货的监盘者缺乏经验，不能识别出残次冷背的存货。
所以联华超市完善存货管理模式的决定势在必行。
（二）联华超市存货管理存在的问题1.超市盘存存在的问题联华超市目前存在着超市盘存混乱的问题，有的时候可能有这种情况：A产品亏了100瓶（单价50元），但店长只能从另一家供货商处要来B产品50瓶（单价90元）。
联华超市的商品管理制度
联华超市的商品管理制度第一章总则第一条为了规范联华超市商品管理工作，提高商品管理质量，保证商品质量和食品安全，特制定本制度。
第二条本制度适用于联华超市所有商品管理工作。
第三条联华超市商品管理工作应遵循“诚信、务实、创新、高效”的管理理念，确保商品的品质和供应的稳定性。
第二章商品采购管理第四条联华超市对商品采购要根据市场需求和销售情况进行合理的规划和采购。
第五条负责商品采购的人员要具备一定的市场分析能力和商品品质鉴别能力，确保采购到的商品符合超市的经营定位。
第六条采购人员在采购过程中应该严格遵守公司的采购流程和制度，不得私自从非指定渠道采购商品。
第七条采购人员应当保持良好的商业道德，不得接受供应商的回扣或者利益回扣。
第三章商品入库管理第八条商品入库前应进行严格的验收和检验工作，确保商品的品质和数量符合要求。
第九条入库人员应具备一定的商品鉴别和质量检验能力，确保入库商品的安全和质量。
第十条入库商品应当进行分类存放，并按照保质期进行合理的分区存放，确保商品的新鲜和安全。
第十一条入库商品应当及时进行标识和登记，建立完整的入库档案，方便商品的追溯和管理。
第四章商品陈列管理第十二条商品陈列应根据超市的布局和客流量进行合理的规划和安排，做到合理、美观、易购。
第十三条商品标签应当清晰、准确、规范，包括商品名称、产地、价格、保质期等信息，确保消费者能够清晰的了解商品信息。
第十四条商品陈列应当及时更新和调整，定期清理过期商品，防止陈列杂乱和商品积压。
第五章商品销售管理第十五条商品销售人员应具备一定的产品知识和销售技巧，能够准确的向顾客介绍商品的特点和优点。
第十六条商品销售人员应遵守公司的销售政策和规定，不得私自打折或者捆绑销售，不得随意更改商品价格。
第十七条商品销售应当遵守超市的售后服务政策，及时处理顾客的投诉和意见，确保消费者满意度。
第六章商品库存管理第十八条超市应当建立完整的库存管理系统，对商品的进销存做到实时监控和记录。
联华超市营运资金管理制度
联华超市营运资金管理制度一、总则为规范超市的营运资金管理，提高资金运作效率，降低经营风险，维护超市正常经营秩序，特制定本制度。
二、资金管理目标1. 确保超市正常经营所需的日常运营资金；2. 提高资金利用效率，增加超市经营收入；3. 控制资金风险，保护超市资金安全；4. 提高超市的资金管理水平和效益。
三、资金管理责任部门1. 财务部门：负责编制资金管理预算和计划、实施超市资金运作、监督和检查资金使用情况；2. 业务部门：负责资金的具体使用和流转。
四、资金管理主要内容1. 资金管理预算和计划（1）每年初制定全年的资金预算和计划，确保超市全年资金供需平衡；（2）根据超市的销售业务情况和市场变化，及时调整资金预算和计划；（3）在资金预算和计划中，要注意合理预留备用资金，以备应急需要。
2. 资金使用审批（1）对超过一定额度的资金支出，须经过严格的审批；（2）审批制度要规定审批流程和权限范围，并加强监督。
3. 资金收支管理（1）建立健全资金收支台账，每日及时记录资金的收入与支出；（2）对超市的各项费用要求规定付款方式和时间，以避免资金过度占用；（3）每月结算超市的营收和支出，及时分析超市的资金变动情况。
4. 资金运作管理（1）合理利用超市的闲置资金，增加资金的利用效率；（2）建立健全超市的资金调度制度，确保资金的流动和使用。
5. 资金风险防范（1）建立健全超市资金风险评估标准，及时识别和评估资金风险；（2）建立健全超市的资金风险防范机制，及时采取措施应对风险。
六、资金管理监督1. 定期进行资金管理检查和评估，确保资金管理制度的执行情况；2. 加强对资金管理人员的培训和监督，提高资金管理能力；3. 对资金管理违规行为，要及时进行纠正，并追究责任。
七、资金管理制度的执行1. 严格执行资金管理制度，确保超市资金的安全和效益；2. 加强资金管理制度的宣传和培训，提高全体员工的资金管理意识；3. 不定期对资金管理制度进行修订和完善，以适应超市发展的需要。
超级市场的商品管理办法
超市经营的商品品种必须是目标消费者可能购置的。
商品结构的宽度和深度以及产品的质量共同组成商品的结构。
大型超市从食品、药品、日用品、玩具、衣物、运动器材直至家电一应俱全，娱乐、餐饮、修理等效劳也无奇不有，鼓舞消费者一次性完全购物。
在上海，华联、联华、农工商等超市是设在居民区内中小型超市，而经营商品的宽度及深度又比便利店宽且深，要紧满足居民区内一般家庭的日常消费需求。
超市企业商品治理的思路应该是：先以单品治理为根底，然后从单品中强化20％主力商品的治理，从20％主力商品中强化出商品群治理战略，最后统一实施整体组合的品类治理。
单品治理是指以每一个商品品项为单位进行的治理，强调每一个单品的本钞票治理，销售业绩治理。
单品治理是连锁超市公司商品现代化治理的核心，在超市公司商品治理中发扬着重要作用，表达在如下几个方面：(1)单品是超市公司商品经营的全然单位，各商品群是由一个个单品组合而成的，离开单品的商品群治理是不存在的，单品治理是商品群治理的根底。
(2)单品治理保证了超市每一种商品采购、销售、库存各环节有机结合，为商品的物流、现金流、信息流的有序运动制造了良好的条件。
(3)单品治理增强了超市公司关于品牌需求商的操纵力，从而保证稳定、丰厚的利润来源。
POS(PointfoSales)系统是卖场销售信息网络系统，它能对卖场全部交易信息进行实时收集、加工处理、传递相应，是连锁超市公司经营治理、尤其是单品治理的技术支撑。
由于POS 系统能够高效、实时地收集、处理销售信息，如在收银时，ECR 将每一种商品销售的数量、金额等相关资料实时送人POS 系统数据库，通过瞬时处理后，可及时提供每个时点、每个时段的销售资料，因此POS 系统能完全实现商品的单晶治理，能够对各种单频的进销存情况进行及时操纵，大幅度提高单品治理的正确性和高效性。
联华超市对全部商品实行单品治理，什么商品好卖，什么商品滞销，在电脑上一目了然。
联华不断淘汰那些冷、背、呆滞商品，引进那些畅销的新产品，对超市的商品结构进行优化，使供销更趋爽朗。
上海联华超市电脑管理系统
９８国际条码自动识别技术论文集上海联华超市电脑管理系统上海联华超市有限公司上海联华超市有限公司成立于１９９１年５月，是上海首家以兴办连锁超市为专业目标的超市公司。
作为第一家连锁超市公司，至今发展已有七年了，目前拥有连锁门店２８０余家，经营面积达１５ｏｏｏｏ多方米，配有２个大型食、杂品配送中心和一个生食品加工配送中心，９９５吨容量的冷库，１ｏｏ多辆运输车辆，一所培训中心和一个电脑管理中心。
公司供应商品有三十六个大类近一万五千种，近年来又开发了“联华”和“纯一”定牌商品约７００种。
随着连锁规模的迅速膨胀，运用现代化技术，运用计算机进行管理已经成为发展和进一步发展的必由之路。
公司总经理室在联华超市起步阶段就意识到实现计算机管理的重要性，并成立专业部门进行研制开发和实践。
目前联华超市各直营店、便利店、部分合资店，加盟店均实现条码扫描，实现计算机ＰＯＳ。
销售管理以及ＭＩｓ／＇－Ｊ店进销存管理，各门店配送中心和总部通过远程共享网络全面沟通信息，总部计算机中心对信息汇总和统计供总经理室，各职能部门分析、决策。
下面就联华超市计算机系统的建立的和应用情况作一介绍。
一．连锁超市是一种现代化商业业态，其发展必须以运用现代化技术为先导１．连锁超市采用电脑管理是商业现代化发展的需要连锁超市是大工业生产化的必然延续。
这种大工业生产化的商业企业行为，为通过电脑实现商业现代化管理提供了得天独厚的条件，连锁超市电脑管理成为实现商业现代化管理的突破点。
２．连锁超市管理必须依赖电脑及先进的管理手段作为现代商业模式，传统的商业管理手段不能适应现代化连锁超市管理，随着连锁规模的扩大，如没有现代化电脑管理将导致企业管理的瘫痪。
３．连锁超市采用电脑管理是商业企业现代化管理竞争的需要激烈的市场竞争毫无例外地反映在连锁超市业态中，竞争越趋白热化，成本的降低，信息调整，边际效益的实现都需要依靠电脑技术，现代化管理越显得重要，连锁超市电脑管理是现代化管理的重要标志。
上海联华超市的供应链管理
从当初累计亏损500多万元人民币，到如今每天3家店的扩张速度，上海联华究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？1.领先一步的“联华战略”这位上海联华超市有限公司董事长王宗南认为，要成功实施“联华战略”，最重要的一条是必须按中国加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。
正是凭借在这些核心技术上的提升，上海华联的高速发展才有了坚实的平台。
一个商业企业的核心技术究竟是什么？王宗南说出了一个答案——这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。
联华采购的商业已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。
传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。
联华为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。
至今，联华的订货系统已与上百家大型供应商联网。
随时沟通信息。
上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在2万~4万中左右，是涉及到的供应商有3000多家。
其中，像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过我们供应商平台来自动供货。
莲花的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。
通过联华所构造的“供应商服务平台”，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时补货。
与外部供应链不同，联华的内部供应链系统致力于解决企业内部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。
现在华联在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总公司可以通过网络岁所有门店进行业务监控和管理。
在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰的显现出来。
供应链管理使得上海联华的总运营成本下降了10%。
要知道，对于一家庞大的连锁企业来讲，10%的成本结余意味着什么？上海华联苦心构建的这条供应链不仅是一家连接供应商和用户的信息链、物流链和资金链，更是一条增值链，它使联华“订货——生产”周期缩短为原来的25%~30%。
经营乙类 OTC 药的 质量管理制度
一.有关业务和管理岗位的质量责任二.药品购进的管理规定三.药品验收的管理规定四.药品储存的管理规定五.药品陈列的管理规定六.药品养护的管理规定七.首营企业和首营品种审核的规定八.质量事故的处理和报告的规定九.质量信息管理的规定十.药品不良反应报告的规定十一.各项卫生管理制度十二.人员健康状况的管理规定十三.服务质量的管理规定十四.对各项管理制度应定期检查和考核的规定(一) 公司成立乙类非处方药经营管理领导小组。
全面领导和负责我公司药品经营全过程(药品质量管理的组织、协调、监督、检查)。
组长：商品管理总部部长副组长：商品管理总部主管药品的部长、联华上海超级市场管理总部主管药品的部长组员：主管药师、执业药师乙类非处方药经营管理领导小组的职责：1. 坚决贯彻药品质量第一的指导思想，组织并监督有《药品经营许可证》门店实施《中华人民共和国药品管理法》和《上海市从事乙类非处方药销售的若干规定》等药品管理的法律、法规。
2. 行使药品质量管理职能，全面负责所经营药品的质量管理。
3. 审定联华超市股分有限公司经营乙类OTC 药品的质量管理制度，指导、催促下属持药证门店对制度的执行。
4.定期检查、考核质量管理制度的执行情况，每年不少于两次。
5.负责首营企业和首营品种的质量审核、批准。
6.负责有药证门店药品质量管理员、药品理货员岗位的设置，确定各岗位职责。
7.确定乙类OTC 药品经营质量管理措施。
8.指导和监督有药证门店在药品储存、养护、陈列、服务中的质量工作。
9.开展对有药证门店药品质量管理员、药品理货员药品质量管理方面的教育或者培训，并建立培训档案。
10.建立公司所经营乙类OTC 药品及首营药品的质量档案。
11.加强与市、区药监局与我公司相关的事宜的联系。
(二) 药证门店设质量管理员一位，由门店店长或者店助担任。
全面负责门店乙类OTC 药的日常经营、管理、监督工作。
其职责为：1.坚决贯彻药品质量第一的指导思想，对所经营的药品的质量负责。
杭州联华华商运作手册
JDB
双方合作
1997年 2010年 由浙江各地经销商自行合同条款谈判及服务 继续保持区域合同合作（ 杭州 嘉兴 宁波 金华 衢州 丽水 绍兴 温州 台州按
区域经销商签订年度合同） 2011年 2012年 ……
JDB
加多宝对联华华商供货单品清单
联华华商系统中现有加多宝产品的单品资料
海报牌价卡---信息剖析： 海报价格信息：一定做好海报价 格干预，避免海报乱价,及时查看 促销商品价格标贴，是否低于我 司建议零售价
JDB
市调价格管理
1：市调商品原则： 热敏感商品 海报商品：在竞品商场进行市调，原则上发现低价现象要求跟价 活动（竞品商场价格的98%），调两次，具体时间不确定 3：市调组组成：总部商品部，营运部及门店市调人员。 4:市调对象：乐购系统、大润发系统 5：恢复价格： 总部按活动档期，档期结束方可结束；门店可通过门店处长/店长进行恢复 6：恢复价格的依据：市调竞争店售价POS收银条，或门店价格标签。
价格管理
促销期价格 市调价格 低价管理
JDB
价签---信息剖析：
SKU零售单价信息： A:1 单听： 会员价3.5元 零售价3.6元 A6:六联包： 会员价21元 零售价22元
A12:大礼盒：会员价41元
零售价42元
促销价格调整时间信息： 业务动作： 可看到该商品价格调整 准确时间
1:观察门店价格是否我司可售卖价格 2：查看门店商品价格调整时间，推断 价格影响范围。 3：及时提供门店准确价格信息至区域负责人。 JDB
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经销商需提供的申请资料
供应商信息表（附带相关信息证件复印件） 供应商代理商品厂方代理授权书（JDB产品代理授权书） 四证复印件（营业执照、税务登记证、组织机构代码证、卫生许可证）
泰州市世纪联华超市仓储管理现状调查报告
《仓储管理》课程报告仓储管理现状调查报告题目：泰州市世纪联华超市仓储管理现状调查报告班级：11营销1班小组成员及分工：组长：分工：负责实地调查，负责仓储问题的分析的撰写，负责整合论文组员：分工：负责仓储管理问题重现的预防措施的撰写打分：94组员：分工：负责实地调查和库存控制情况的撰写打分：92组员：分工：负责仓储作业的基本流程的撰写打分：95组员：分工：负责解决其仓储管理问题的对策的撰写打分：95组员：分工：负责仓库服务对象、规模的撰写打分：91组员：分工：负责保管条件、所用到的设施设备的撰写分：85组员：分工：负责仓库布局、存储的货物类型的撰写打分：85小组考核成绩：指导教师（签字）：目录1 仓储现状调查 (1)1.1 仓库服务对象（黄益河） (1)1.2 规模（黄益河） (1)1.3 仓库布局（路帆） (1)1.4 货物类型（路帆） (2)1.5 世纪联华超市仓储设施设备（杨心道） (3)1.6 世纪联华连锁超市保管条件（杨心道） (3)1.7 泰州世纪联华超市仓储管理基本流程（吴安妮） (4)1.8 库存控制情况(杨玉倩） (5)2 仓储问题的分析（颜倩雯） (6)2.1 食品部仓库的规划不合理 (6)2.1.1 仓库作业区划分不明确 (6)2.1.2 酒水商品出现乱置 (6)2.2 商品养护力度不足 (7)2.2.1 商场里营业员少工作量大 (7)2.2.2 商场存储缺少防潮技术 (7)3 解决仓库管理问题的对策（骆岩） (7)3.1 食品仓库的合理规划 (7)3.1.1 明确仓库作业区域划分 (7)3.1.2 合理放置换季商品 (8)3.2 加强商品养护力度 (8)3.2.1 采用绩效考评的管理机制 (8)3.2.2 对仓库温湿度进行合理的调节与控制 (8)4 仓储管理问题重现的预防措施(徐烨) (9)4.1 规章制度监督 (9)4.2 更新仓储设备和设施，提高仓储利用率 (9)4.3 管理人员监督 (9)4.4 仓储人员的培训 (9)泰州市世纪联华超市仓储管理现状调查报告1 仓储现状调查1.1 仓库服务对象（黄益河）世纪联华超市针对的是周边地区的居民的日常生活日用品和生活用品服务。
联华超市财务管理模式研究
联华超市财务管理模式研究联华超市股份有限公司于1991年起在上海开展业务，于十八余年间,以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司。
截至于2００8年1２月３1日，联华超市及其附属公司的总门店数目已经达到3,87２家(不包括本公司联营公司经营的门店），遍布全国２0 个省份及直辖市，继续保持中国快速消费品连锁零售行业的领先地位。
借助金蝶软件，联华超市实现了耦合式的财务管理模式-—财务部门以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配等财务活动，在信息化的基础上实施全面预算管理。
耦合式财务管理的形成２00０年起,国内零售业烽烟四起，群雄并立；国际零售巨头大举进入,来势汹汹。
中国零售业进入新一轮的景气周期，社会消费品零售额稳步增长。
2004年、20０５年、200６年增长率分别达到1３．3％、1２.9％和13．７％，到200７年增长率已超过１5％.随着中国零售业在2005年正式向外资开放，家乐福、沃尔玛等外资超市巨头纷纷把中国作为重要战略拓展地，加快了在华扩张速度.随着外资超市巨头的攻城略地，通过并购等形式迅速提高在中国的市场份额。
以规模经营为生存之道的超市行业竞争更为激烈，本土超市连锁经营企业只有借鉴世界零售商巨头的发展经验,依靠资本的集中，上市发行股票，或是业内间的并购等扩张方式发展。
此时，联华业务高速扩张,门店数量跳跃式增长，并购业务频繁.２003年,联华超市以Ｈ股形式在香港联交所上市,成为首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。
为了利用自己的品牌和信誉优势，联华超市坚持区域集中化、有质量的发展战略：继续以长江三角洲·区域为发展重点，全面关注中心城区、规划新区、城郊区块、中心集镇各层级市场的网点资源，向市场纵深拓展。
联华超市执行好网点开发流程，重视定位研究和网点再评估，保障发展质量；推进直营和特许加盟并重，大型综合超市、超级市场和便利店三大业态同步发展战略；坚持细分市场，推进强店战略，注重对成功转型经验的总结和应用；强化商品经营能力，致力于建立具有持续优化商品结构能力；致力于基础管理能力的提升,推进经营管理的标准化建设和流程改善;奉行以人为本的宗旨，继续坚持绩效为导向的企业文化;完善耦合式财务管理模式，强化财务的主动性和前瞻性,进一步加强财务与企业战略的耦合、财务与业务的耦合、财务与供应商的耦合、财务与金融机构以及财务与其他相关者的耦合.《辞海》将“耦合”解释为,“两个或两个以上的系统或运动方式之间通过相互作用而彼此影响的现象”.系统耦合是能使两个或两个以上的系统相互作用、彼此影响和融合，进而形成成分更为复杂、结构更为合理、功能更为高级的统一体的状态和过程。
联华超市模式集中就是力量.doc
联华超市模式集中就是力量对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？王志刚最近可谓扬眉吐气。
就在一年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第一份业绩答卷是：占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。
这一并不光辉的开端如今被彻底扭转。
根据其公布的2008年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利8000余万元。
作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。
1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任上海内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市一定让他头疼：网点41家，累计亏损560万元。
王宗南在此后选择了积极扩张。
数年之后，联华超市可谓脱胎换骨。
到2003年上半年，营业额已达100多亿。
但随后，因为陷入上海市场接近饱和的窘态，联华开始对全国各地大规模进军，但这一举动却严重地挑战了其管理能力，一度拖累其单店销售额和利润。
几年的调整，对不良网点的梳理，对既存门店的持续提升，以及对重点地区的强调，联华超市在继续高速扩张以及不断地被质疑中——就在2005年，其推进标准超市的转型工作，还被认为投入过大——最终证明了自己。
如今，这个国内最庞大的连锁超市企业，门店总数已经达到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其蓝黄两色标志都抬头可见。
这无疑是个颇具成长性的业态——进入《财富》“全球500强”的53家零售商中，46家为超市、大卖场。
国内零售业中，连锁超市和大型综合超市在短短几年内已夺取超过2/3的市场份额。
那么，作为排头兵和引领者的联华超市，在曲折中却保持不断扩张，它形成了怎样的管理模式，又有多大的借鉴意义？作为联华超市发展见证者和重要的参与者，朱伟给出了她的答案——集中管理。
她的身份是联华超市财务部部长，在联华超市已经工作了近10年。
谁说速度和管理不可兼顾？《中外管理》：零售连锁可能是最近几年最“火”的行业之一。
世纪联华超市临时摊位管理办法
世纪联华超市临时摊位管理办法为满足春节期间广大市民需求，规范春节期间世纪联华超市的临时摊位管理，经研究决定，将部分及提供娱乐的临时摊位分流集中管理，具体管理办法如下：一、经营时间：2020年1月18日-1月30日（腊月二十四--正月初六）共13天。
每天早上8:00-晚上5:00。
其中经营春联摊位摆放时间为2020年1月18日-1月24日共7天，提供儿童玩具及娱乐活动摊位摆放时间为1月18日-1月30日共13天。
二、临时摊位设置地点、数量及经营范围：1、超市南侧；设置摊位28个，全部经营春联等张贴、悬挂类年货。
2、超市西侧：设置摊位22个，全部经营春联等张贴、悬挂类年货。
3、超市北侧：设置摊位10个，全部经营售卖小件玩具及提供套圈等小型娱乐活动。
4、超市东侧：设置28个摊位。
（在未取得广场摊位经营权的经营户抽签决定）三、设置广场摊位的注意事项：每个摊位长4米、宽4米，共16平方米。
要求亭棚尺寸为4×4米，蓝色或红色。
各摊位必须严格按照要求在经营范围开展活动，娱乐经营活动严格限制在摊位划定范围内开展，禁止经营充气城堡、蹦蹦床、海盗船等存在安全隐患的项目，禁止经营烟花爆竹等易燃物品，禁止售卖水果、食品，禁止超出摊位范围开展有关娱乐活动，禁止开展一切违法活动。
四、报名时间、地点：报名时间1月1日-1月14日，地点在XX路66号世纪联华超市综合办。
报名带本人身份证原件及复印件，一户不得用多人身份证多次报名，如被发现或举报查实，取消摊位资格。
联系电话：XXXXXXXX五、抽签时间、地点：由于春节摊位数量有限，报名人数过多。
要求每位经营户只能报一个摊位，望经营户谅解。
抽签方式确定摊位号，抽空者无摊位。
抽签时间：1月15日下午2:30超市南、北侧经营户。
1月16日下午2:30超市东、西侧经营户。
抽签地点：世纪联华超市三楼会议室。
六、费用问题：1、超市不收取任何行政性费用。
2、临时摊位经营户向世纪联华超市缴纳一定的物业管理费用,用于超市管理人员对非机动停放、卫生保洁及秩序管理维护等，费用由经营户与超市商定。
联华超市管培生晋升流程样
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文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!联华超市的管培生（管理培训生）晋升流程，主要可以分为以下几个步骤：1. 招聘与选拔- 联华超市会定期在其官方网站、招聘网站以及其他招聘平台上发布管培生招聘信息。
联华公司标准型超市商品销售一体化管理分析报告PPT文档36页
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
联华公司标准型超市商品销售一体化管理 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。 分析报告
关于加强收银机管理的若干规定
关于加强收银机管理的若干规定第一条值班长、收银员的岗位操作纪律（1）值班长保管的收银机钥匙，严禁借给他人保管和使用，否则，由此造成的一切后果均由值班长负责，值班长因故需要暂时离开现场，在征得店长或店助同意的情况下，应把收银钥匙交予店长或店助保管和使用。
（2）收银机必须定人定岗，在岗收银员不得随意换机，严禁在他人收银机上操作，不得擅自或自行找人顶替。
收银员擅自离岗或请人顶替造成的一切差错由该收银员负责，并要追究其违反劳动纪律的责任。
（3）收银员每天早晚必须检查备用金抽屉内外隐蔽处有否现金。
除收银机银箱外，其他隐蔽处不准放置现金。
收银台边柜只能分类堆放马甲袋，不准放置现金和私物。
（4）收银员必须保持收银机及周围环境的整洁。
收银操作中必须“三唱”。
（5）收银员不准随身携带现金上岗，如一经发现，不论是否属于个人现金一律视作收银机溢余予以没收，并给予罚款处理。
（6）遇顾客付款后急于离开又无须找零，收银员应在当笔收银结束后，立即将此笔销售打入收银机，收银条上交店长或值班长。
收银员必须及时将顾客遗留的零钞上交店长或值班长。
（7）严禁任何情况下，收银员单独一人利用键盘操作与当前一笔销售无关开启收银机收银箱的动作。
（8）收银机附近不得放置书写工具和计算工具一类的物品。
（9）每笔交易结束后，银箱应呈关闭状态，若有必要整理箱内钱款，应当报告值班长，并在值班长在场的情况下，方可进行。
（10）店长或值班长（收银组长）负责收银员的备用金发放及零钞调换。
收银员相互间不得换取钞票，更不得离开岗位外出调换，此项工作由值班长或收银组长负责办理。
（11）遇扫描失误、条型码错误、收银员操作不当等造成的差，应收回错单，由店长或值班长进行退货操作，做好登记并签名。
（12）严禁任何人在任何情况下单人作退货操作。
遇顾客的即时退货，由店长或值班长进行退货操作，及时做好登记并签名。
遇顾客的过时退货，收银员必须经店长或值班长准许并在场的情况下进行退货操作，及时做好登记并签名。
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新品的货架陈列管理——业务员
• 管理的内容：进入联华公司时新品所处的排面位置及大小，其后若干次排面位置和大小的调整。
• 决策者：业务员全权负责其引进的新品货架陈列。
• 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况 战略性商品的货架陈列管理——业务员
从商品销售管理演进看联华标准型超市的货架陈列管理： • 联华超市发展过程中，逐步实现了统一采购，统一进行滞销商品的淘汰，统一进行营促销规划。 • 目前，决策层已经意识到统一货架陈列管理对促进销售的重要作用。从联华超市商品销售管理演进看， 加强货架陈列管理已成为必然。 • 港汇店的实践表明，总部加强货架陈列管理确实能带来销售的增长。
商品销售各职能管理的分析
新品引进分析
Seven-eleven的商品开发管理
• 团队MD(team MD)，主要由生产商、批发商 和7-11共同组成商品开发团队。
• 集团MD(Group MD)，主要由伊藤洋华堂、 日本乳制品集团等各种企业集团组成的商品 开发联盟。
• 全球MD(Global MD)，主要与美国沃尔玛麦 德龙集团、被那同等海外著名企业结成商品 开发的国际战略联盟。
标准超市商品销售一体化管理分析
门店与业务员管理货架的优劣势对比
对货架陈列管理的优势
对货架陈列管理的劣势
• 门店对商品特性的熟悉程度差于业务
• 门店熟悉当地居民的消费习惯和消费
员，这可能导致在某些缺乏历史数据，
层次。
需要根据商品特性做出货架陈列决策的
门
• 门店获取销售信息直接。在当前联华
商品被随意堆放。
联华的商品开发管理
• 新品引进的主要渠道是供应商自我推荐，通 过样品审查，由新品审定委员会通过后进入 主档。
• 定牌产品开发主要选择中小供应商，开发过 程及其后的管理缺乏团队合作，无法形成有 效供应链。
• 进口产品由香港公司和南方的公司引进。
建议
• 与重要的供应商和生产商结成联盟，通过团队开发的方式拓宽新品引进的渠道。
各个门店消费者的特征，在进行货架陈
业 务
员对商品特性熟悉的优势表现得更为明 显。
列时的决策不可避免的带有主观性。 • 业务员获得的销售信息是第二手信息，
员
• 业务员能容易理解贯彻决策层的战略
而且未经过分析处理，由于失真与粘性，
意图。
其价值已低于门店的第一手信息，由这
• 由业务员统一操作可实现步调一致。
标准超市商品销售一体化管理分析
货架陈列管理分析（二）
联华标准型超市货架陈列管理现状： • 目前的货架管理由门店自行负责。以四平店为例，补货由店长与助理根据POS机存储的当日销售信 息以及库存信息，依据经验做出明日的补货种类及数量的决定。 • 总部的业务员不管理门店货架陈列，区域管理处在换季的时候对门店的补货品种和货架陈列提出指 导性的意见。 • 在目前进行的品类管理中，总部对一些大类如妇女卫生用品的货架陈列进行了调整，但这种局部的 调整显然无法达到整体最优，在具体执行中也可能和门店产生冲突。
营促销商品货架陈列管理——业务员 • 管理的内容：营促销商品所处的排面位置及大小，其后排面位置和大小的调整。 • 决策者：营销部配合业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内调整的灵活权利。 • 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。
各商品大类的货架资源分配比例——业务员 • 管理的内容：在扣除营促销商品分配的货架资源后，制定各商品大类所占货架资源的比例及调整。 • 决策者：业务员负执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。
• 门店无法达到一致并对季节性商品缺 乏预见。
其他稳定品
除上述商品外的稳定品
• 门店具有熟悉消费者以及掌握第一手 销售信息的优势。
• 业务员具有熟悉商品特性和全局视野 的优势。
标准超市商品销售一体化管理分析
商品分类协同管理方式总论
目前联华上海市的直营门店达到300多家，受到管理幅度的限制，由业务员直接管理门店所有商品的陈 列是不可能的；又由上述的分析可以看出，业务员全权接管理货架将是对门店资源，包括对顾客的熟 悉、销售信息的准确两大资源的浪费。 但是完全由门店管理货架则会出现：营促销统一规划时容易出现矛盾，在新品管理能力上的不足，决 策层战略意图无法得到贯彻，季节性商品调整的滞后，以及由门店自身特点决定的局部行为与短视行 为。 管理行为由两个过程组成，决策的制定与决策的执行，在执行过程中，不可忽视区域的作用。在加强 区域分析能力以及管理能力的前提下，将区域的力量结合到货架陈列管理中是可能也是必要的。 由于上述的认识，我们提出了基于商品分类的协同管理模式对联华的货架陈列进行管理。
标准超市商品销售一体化管理分析
A．商品销售管理的现状分析
商品管理总部商品销售管理综述 商品销售各职能管理的分析
B．货架陈列管理方案
协同模式进行货架陈列管理 利用商品配置表方式进行货架陈列管理
标准超市商品销售一体化管理分析
基于商品分类的协同管理模式进行 联华货架陈列管理
门店与业务员管理货架的优劣势对比 基于商品分类的协同管理模式的理论分析 基于商品分类的协同管理模式总论 基于商品分类的协同管理模式的执行 基于商品分类协的同管理模式执行的必要支持因素
店
信息系统尚未得到大幅提升，信息传递
• 门店容易出现短视信给和局部行为，
的不畅与失真无法避免的情况下，此优
这将成为贯彻决策层的战略意图的阻力。
势尤为重要。
• 门店在营促销和换季时会产生步调不
一致。
• 业务员对商品特性及商品适合的消费
• 由于门店数量众多，业务员无法掌握
对象熟悉，尤其是在引进新品时，业务
种信息做出的货架陈列决策是不可靠的。
标准超市商品销售一体化管理分析
商品分类协同管理方式的理论分析
从上面的分析可以看出，门店管理货架陈列与业务员管理货架陈列各有优劣势。将商品进行分类后，可以 更明晰的看出门店货架陈列管理与业务员货架陈列管理相结合的必要，如下图。
超市商品分类
包括的商品
门店与业务员比较
• 管理的内容：制定战略性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置及大小，以及其后的调整。
• 决策者：总经理牵头制定战略性商品的品种，业务员负责战略性商品货架陈列管理。
• 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。
季节性商品的货架陈列管理——业务员
• 管理的内容：季节性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置和大小。
• 提供高价值 • 一般价格较低 • 地理位置便利
这类顾客关注性价比，商品价 格尤其敏感商品的价格是决定 他们是否光顾某家超市的指标 之一，对这类顾客应该大力开 展营促销活动。
标准超市商品销售一体化管理分析
货架陈列管理分析(一）
货架陈列管理目标分析： • 商品销售额的扩大是货架陈列管理的根本目标。 • 具体到货架陈列，就必须实现最好的商品放在最好的货架上。 • 因而，货架优化管理的基本原则是商品货架面积比例的分配与市场占有率相符。
这类顾客看中产品的齐全性以 及良好的顾客服务，并不关心 促销，应减少针对这类顾客开 展的促销活动。
亲善型顾客 价值方便性顾客
• 希望能被看到在这里购物 • 有朋友的推荐 • 有同我一样的其他顾客在这里购物
这类顾客喜欢将超市的形象与 个人联系起来，对价格的敏感 相对较弱，对这类顾客也可实 行较小力度的促销。
还不具备商品 善，具有较大
开发能力。
随机性。
• 三个月试销期 形同虚设，滞 销商品早期淘 汰无效进行。
• 淘汰的依据简 单，未能建立 科学的淘汰指 标体系。
• 营促销规划存 在时间的滞后， 容易造成营促 销的无效率。
• 以季节变化为 依据，尚未上 升到细分目标 消费者。
• 目前对货架陈 列的管理只限 于运营部的监 督，
联华公司标准型超市商品销售 一体化管理分析报告
（讨论稿）
2004年11月
标准超市商品销售一体化管理分析
A. 是否该由业务员负责货架陈列管理
商品管理总部商品销售管理综述 商品销售各职能管理的分析
B．货架陈列管理方案
基于商品分类的协同管理模式进行货架陈列管理 利用商品配置表方式进行货架陈列管理
• 执行者：门店执行。
标准超市商品销售一体化管理分析
预备步骤
协同管理示意图
将商品分为营促销 商品、新品、战略 性商品、季节性商 品和其他稳定品
针对各个门店的具体 情况，将货架资源分 为好、中、差三类
协同管理的实施
商品大类货架资 源分配比例制订
营促销商品的 货架陈列管理
新品的货架陈 列管理
战略性商品的 货架陈列管理
• 定牌产品的开发尤其需要与供应商的合作，通过双向交流提高监控能力；同时可以选择集团供 应商进行合作。
• 在中国已经入世的的背景下，可以考虑建立联华进出口代理公司负责进口商品的开发与引进。
标准超市商品销售一体化管理分析
超市顾客分类
品种服务型顾客
营促销规划分析
基本特性
基本的促销策略
• 有我需要的所有产品 • 有与众不同的产品 • 能提供好的顾客服务
标准超市商品销售一体化管理分析
商品管理总部商品销售管理综述
• 货架陈列管理是商品销售管理的重要内容，因而对商品销售的管理的总体分析是必要的。 • 商品销售管理包括新品的引进，滞销商品的淘汰，营促销的规划以及货架陈列的管理。
新品引进
滞销商品淘汰 营促销规划 货架陈列管理
目前存在的 问题
对策
• 引进渠道单一， • 淘汰机制不完
门店管理货架陈列中出现的问题： • 门店营销分析能力不足，商品陈列具有极大的主观性，尤其表现在新品的陈列上。 • 无法统一贯彻决策层的战略意图，因而即使各门店达到优化，公司整体的优化仍难以达到。 • 日常的补货和陈列常常受到非理性因素如供应商赠品的影响，难以实现单个门店的优化。