国美业务操作规则及流程简述
KA卖场代销操作流程
实习报告——KA卖场代销操作流程国际经济与贸易0311班解松松2003441042我们都知道，在KA卖场，经销商品是凭入库单对账。
物流对入库单交接都比较重视。
很少出现单据丢失或者打错单据之类的问题。
而代销产品大部分是月结，是根据卖场每月卖多少商品结算多少货款，而不是凭入库单对账。
所以我们的产品寄放在各大卖场的仓库。
样机免费在各专柜出样，所以，在一些单据的交接上，促销员在上岗交接稍微疏忽，再加上现在KA的操作流程比较复杂等情况，我们稍微不注意，就很容易造成公司产品的损失，而产生一些不必要的费用。
所以如果能对运营的流程比较了解，这样不仅可以节省很多时间，同时还可以避免一些不必要的损失。
以下是我在KA渠道的流程操作经验和心得，希望能与大家一起分享和学习。
这个流程主要以国美为例，其他卖场与此大同小异。
一、合同公司经营的大多数品牌都是国内外知名品牌，所以很多品牌都通过上游厂家与KA渠道总部直接签订大盘合同，我们主要跟KA卖场签订三方协议。
对于我们业务员来讲，主要是就合同点数（月返+费用）、账期、年保底金额、特价机占比进行操作。
什么时候可以对账，费用点数有没有多扣等，这样我们在与卖场对账时才能心里有数。
这边我要特别提出的是年保底金额和特价机占比，所谓年保底金额，就是在年底未完成保底销售任务，需要按主体合同签订的商业折扣进行补利，我们业务员时时刻刻都得知道自己年初到现在的总销售。
通常在前九个月如果总销售额离保底金额太远的话，业务员要主动找厂家，项目经理或者公司要促销政策，力保年保底销售金额的完成。
所谓特价机占比，就是特价机占总销售额的比例。
这个比例通常不同地区有有不同限制，大概在15%-20%。
超过这个比例按正常扣点补收返利。
特价机占比考核期经常在变动，从最期的半年考核一次到如今两个月就考核一次，看有没超占比。
今年的特价机不仅考核占比。
也考核特价机滞销。
考核期为30天，就是说货入库30天未销售，补收正常机返点。
国美最齐全的管理制度总汇好
国美最齐全的管理制度总汇引言国美作为中国领先的综合性电商平台和零售集团，为了保障企业的高效运作和业务的正常发展，建立了一套齐全的管理制度。
本文将对国美最齐全的管理制度进行总汇，以帮助员工更好地了解和遵守这些制度。
一、组织架构管理制度国美的组织架构管理制度旨在明确各级部门的职责和权限，保证公司内部各部门的协同工作。
该制度详细描述了不同职位的职责范围、上下级关系、工作流程等。
二、人员管理制度国美的人员管理制度涵盖了员工入职、晋升、离职等方面的规定。
这些规定涉及到员工的权益保障、考核评价机制、绩效奖励体系等，并明确了员工的权利和义务。
三、财务管理制度国美的财务管理制度是确保公司财务运作规范、透明和安全的基础。
该制度包括有关财务报表的编制、审核、审计等要求，规范了各项财务活动的流程和流转。
四、市场营销管理制度国美的市场营销管理制度规范了公司的市场推广活动、促销策略和品牌营销。
该制度包含了市场调研、广告宣传、渠道管理等方面的要求，以确保公司的市场竞争力和品牌形象。
五、供应链管理制度国美的供应链管理制度对于保障产品质量和供货渠道的稳定性起着重要作用。
该制度明确了采购流程、供应商评估和合作、库存管理等方面的要求，以确保产品能够及时、准确地供应给消费者。
六、信息技术管理制度国美的信息技术管理制度涵盖了公司内部的信息系统建设、运维、安全等方面。
该制度规定了信息技术的使用规范，确保信息系统的稳定性、信息安全性和数据的保密性。
七、安全环保管理制度国美高度重视安全环保工作，制定了一系列相关的管理制度。
这些制度涵盖了工作场所的安全设施、安全事故的预防和应急处理等方面的要求，以保障员工的生命安全和环境的可持续发展。
八、知识产权保护制度国美致力于保护知识产权，确保公司合法经营和创新发展。
该制度明确了对知识产权的保护措施，包括发明专利、商标注册、著作权保护等方面的要求，以维护国美的合法权益。
结论国美最齐全的管理制度总汇中涵盖了组织架构、人员管理、财务管理、市场营销、供应链、信息技术、安全环保和知识产权保护等多个方面。
国美公司使用sap的业务流程
国美公司使用SAP的业务流程1. 概述在现代企业中，ERP（企业资源计划）系统被广泛应用于企业的各个功能模块，以实现信息的集成和业务流程的高效管理。
国美公司作为中国著名的家电零售企业，也采用了SAP系统作为其ERP解决方案。
本文将介绍国美公司使用SAP的业务流程。
2. 采购管理在国美公司中，采购管理是其重要的运营环节之一。
国美公司使用SAP系统实现了采购管理的自动化和集成。
主要的采购管理流程包括：•采购需求确认：根据销售数据和库存情况，系统自动生成采购需求，并由相关部门确认。
•供应商选择：根据供应商评估标准和供应商的历史表现，国美公司使用SAP系统进行供应商选择。
•采购订单创建：根据采购需求，国美公司使用SAP系统创建采购订单，并将订单发送给供应商。
•采购订单跟踪：通过SAP系统，国美公司可以实时跟踪采购订单的状态和物流信息。
•采购收货与验收：国美公司使用SAP系统进行采购收货和验收的管理，以确保物品的正确交付和质量的合格性。
•供应商付款：根据采购合同和采购订单的执行情况，国美公司使用SAP系统进行供应商的付款管理，确保及时、准确的完成付款流程。
通过SAP系统的支持，国美公司的采购管理过程得到了高度的自动化和流程的优化，提高了采购效率和供应链的可见性。
3. 销售管理国美公司采用SAP系统来管理其销售业务流程，以实现销售订单的快速处理和客户关系的有效管理。
主要的销售管理流程包括：•销售订单录入：国美公司的销售人员使用SAP系统录入销售订单，并指定相关的产品、价格和交货日期等信息。
•库存管理：通过SAP系统，国美公司可以实时掌握库存的情况，以便及时满足客户的需求。
•发货管理：国美公司使用SAP系统进行发货的管理，包括发货准备、发货单生成和物流信息跟踪等。
•销售收款：通过SAP系统，国美公司可以方便地管理和跟踪销售收款情况，提高财务的可操作性和决策的准确性。
通过SAP系统的支持，国美公司的销售管理过程实现了信息的集成和流程的自动化，提高了销售效率和客户满意度。
国美业务操作流程
二、主要流程 （二）费用产生及兑付流程 2、场地支持费
（1）国美一般采用一年重装一次门店，各品牌重新选位，因位置存 在好坏，对销售影响较大，国美分部对较好的位置收取一定费用， 销售好的门店收取较多费用。虽然国美总部最后确认各品牌的位 置，但当地品牌的占有率、与当地国美的关系和给予场地支持费 的多少，三者决定位置的好坏，费用支持起到很大作用。 （2）国美重装或新开门店时与当地谈好某个位置给予多少费用支持， 因大合同规定不再收取场地支持费，国美当地要求我们给予销售 或促销支持费，如我们为确保某个位置而给予一定费用，建议确 认函要明确如果不能给予该位置，该费用确认函作废，以防当地 谈好，而被国美总部强制调整，支付无效费用。 （3）场地支持费可票折兑付，但国美往往改成其他费用，如促销支 持费、赠品费用，该类费用只能开普通发票，从货款中扣除。
二、主要流程 （三）结算回款流程 1、帐 期：货到15天。 2、结算地点：国美分公司。 3、结算资料：发票、到账期的入库单（根据入库时间核算是 否到帐期）一并交国美当地财务结算处，并取得国美的发 票签收单，发票有误国美会拒收。 4、结算方式：6个月期限的银行承兑汇票。
国美电器DM单管理办法
生效日期
2004年4月1日
页次
3/3
附件数
0个
由于DM的制作周期相对较长，应注意价格保密，可以多刊登形象、活动、服务的宣传，也可以利用大版面来吸引厂家广告的加入。
在DM制作过程中，要充分利用厂家资源，有效开展全面互动营销，将厂家广告和商品介绍纳入国美的DM单中，同时向厂家收取相应的费用。
DM单在实际运用上存在发放到达率不准确、成本较高，投入产出不合理等现象，公司原则上不提倡分部在正常的促销活动中使用DM单。
（3）指定投递：利用当地正规的投递公司进行指定范围（一般为居民小区）的信箱投递，优点为到达率高，受众为我方指定人群。适用于会员制中的会员使用。
（4）散发：利用投递公司或公司工作人员进行指定地点是公司卖场内。散发，优点为流动宣传性强，价格较低，缺点为形象较差，到达率一般，受众为路过的人群，无法选择（在正规场合或交通要道，如没有投递证，无法派发，因此，最好不要选择本公司员工投递）。
4、职责
1
5、作业内容
1
6、注意事项
3
7、附件
3
总裁审批
管理研究室审核
撰写人
制度名称
DM单管理办法
文件编号
国美—销—企划018
1目的：为规范各分部DM制作投递等相关工作的管理，特制定如下管理办法。
2范围：
适用范围：国美电器有限公司总部企划部及各分部广宣部
发布范围：国美电器有限公司总部各中心、各部门；各分部
（7）DM单制作费用的帐务处理不变，由国美承担的DM单费用纳入“促销活动费”科目下进行核算，如由厂家单独承担或厂家与国美共同承担的费用，必须按财字2004年045号文件执行，即收到厂家费用计入“其他业务收入”，代垫厂家支出计入“其他业务支出”科目；
财字（218）提货卡操作流程和指导
保密性：■一般 □秘密 □绝密时效性：□一般 ■加急 □特急国美财字[2006]第218号提货卡操作流程和指导在公司的大力推广下，提货卡销售的业务量逐渐增大，为规范提货卡业务的操作，门店管理中心和财务中心共同下发提货卡操作流程指导，要求各分部、直营店遵照执行。
提货卡的购买形式目前主要有两种：第一种是分部联系提货卡的购买单位，单位客户直接在分部或门店购买提货卡；第二种是全国性购买提货卡，全国性购买提货卡根据情况不同分为两种不同的操作方式：一种是单位客户在各地区（分部）需求的提货卡数量和金额已经确定，在这种情况下，财务中心提供各分部的汇款账号，由客户直接向分部进行汇款购买提货卡；另一种是单位客户在各地区（分部）需求的提货卡的数量和金额无法事先确定，在这种情况下，由客户将全部款项汇至总部财务中心帐户，由财务中心通知各分部财务在款项的限额内进行提货卡的充值业务。
待该客户购买提货的数量、金额、所属分部都已确定，再由财务中心将款项汇至各分部帐户。
一、提货卡操作的一般流程1、购卡单位填写《提货卡意向书》（见附表1）；2、分部客户部或门店服务台根据《提货卡意向书》进行开卡、登记操作；3、分部财务部或门店财务确认款项已收取，根据《提货卡意向书》进行充值审核操作；二、全国性购买提货卡，单位客户在各地区（分部）需求的提货卡的数量和金额无法事先确定的情况下提货卡充值操作流程1、购买提货卡的公司客户首先按指定账户，把提货卡款项打到总部账户上；2、由总部财务中心确定货款到帐后，通知总部客户管理部；国美电器有限公司 GOME HOME APPLIANCE CO.,LTD帐务处理为：借：银行存款/现金贷：其他应付款－其他单位往来－**单位3、总部客户管理部提供给财务中心各分部/直营店提货卡充值数量和金额；4、总部客户管理部负责通知分部团购主管进行开卡、登记工作；5、开卡、登记工作完成后，分部团购主管通知总部客户管理部和分部财务部会计主管（或其他提货卡负责人员），并提供提货卡的号段以供核对；6、总部客户管理部将分部开卡、登记完成情况通知财务中心，由财务中心下发通知，通知分部财务部门进行提货卡的审核。
国美网上商城
4、企业自营配送模式
含义：指企业或厂商网站在其目标市场上设置的物 流送货点。即在上网人群较密集的地区设置仓储中 心和配送点，由消费者所在地附近的配送中心或配 送点配货并送货上门。物流配送各环节均由企业自 身筹建并组织管理。
2、不足：
① ② ③ 前期物流系统的建立需要大量的资金投入，且 部分物流节点存在服务区域重叠的情况 物流活动管理需要专业的管理人员的投入使用。 100%的承运外包是的产品的配送服务存在一 定的风险。
配送模式的选择 物流配送的现状 配送模式的优势与不足
一、配送模式的选择
自建的物流配送系统与第三方承运的方式相结合。
1、自建的物流配送系统 国美在中国家电零售行业，率先成立了以高度信息化为 平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，从 而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运 作效率。 2005年10月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应 市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专 业化的物流机构。 经过充分的整合，国美物流中心下设项目部、运营管理 部、检查培训部三大部门。
3、配送流程与退换货流程
为满足网上业务快速增长的需要，国美对已进行 试用的一套ERP系统进行修改和补充，这套系统将为 国美建立一套真正适合网上商城管理的内部快速反应 体系。
退货流程：
换货流程：
三、配送模式的优势与不足
1、优势： ① 通过网上商城与实体门店配合的方式，形成的 庞大的物流配送网络。 ② 在信息化系统建设上，采用了全球最顶级的信 息化系 统，SAP、惠普、埃森哲、 毕博咨询都是国美电子商务平 台的合作伙伴。 ③ 基于对承运商强有力的控制，能够获得成本与 服务的双赢。 ④ 承运外包的方式能共合理的解决产品在淡旺季 对配送的不同需求的问题
国美经营管理手册
前言“国有国法，家有家规”，法是治国之本，规是齐家之根。
企业从规范行为，协调运作的角度也须建立系统化的制度，探究跻身世界500强的企业成功和持续发展的动源无一不是依靠在长期的经营管理中不断总结、不断创新，建立起一整套完整、细化、实用的制度体系。
这一点对新兴且快速发展的企业更为重要，正是基于这种实际需要《经营管理手册》汇编而成了，这是全体参及手册编写人员智慧的集中体现，是总结企业成立以来工作经验和借鉴其它企业先进经验的结果。
“道之以政，齐之以刑”，《经营管理手册》的推出执行是企业加强正规化管理的标志，企业的制度化管理将步上新的平台，企业将通过制度的完善，加强企业按章办事按规运行的依法治企的进程。
同时，《经营管理手册》的推出将成为企业加速规模化发展的催化剂，要实现连锁企业在管理模式方面迅速复制和快速推广须依靠制度的完善建设和严格执行加以保障。
从此意义上讲，《经营管理手册》将做为企业的宪法，成为企业的根本大法。
老子曰“道生一，一生二，二生三，三生万物”。
《经营管理手册》是企业相关规范的总纲，是指导企业运作的范本。
“纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行”。
任何制度只有强有力的执行才有效果，只有落到工作实处才有作用，否则，只能是表面文章，只能是置之高阁的“天书”。
为此，企业全体应认真学习《手册》的内容，并自觉地付诸予工作实践。
所有管理者即是《手册》的参及编写者，也是《手册》身体力行的宣贯推广执行者。
勿庸置疑，现行的《手册》尚有许多缺失之处。
随着企业的发展，经营模式将不断变化和创新，管理方式也将不断丰富和调整，《手册》的内涵将随企业的发展而渐进完善、优化，只有此《手册》才能真正起到指导意义。
在此方面，公司将定期对《手册》加以更新，全员均有责任、有义务为《手册》的建设完善提出宝贵的意见和建议。
经营管理手册总目录前言公司文化员工规范第一编 **公司组织构架及职能**公司分部（大区）组织构架**公司分部组织构架**公司分部组织构架职能**公司商店组织构架**公司商店组织构架职能第二编 **公司岗位说明书**公司总部岗位说明书**公司分部岗位说明书第三编 **公司总办管理制度第四编 **公司人力资源管理制度第五编 **公司业务管理制度第六编 **公司财务管理制度第七编 **公司行政管理制度第八编 **公司企划管理制度第九编 **公司客服管理制度第十编 **公司物流管理制度第十一编 **公司信息管理制度第十二编 **公司卖场管理制度第十三编 **公司开发管理制度第十四编 **公司工程管理制度第十五编 **公司商店管理制度第一编 **公司组织构架及职能**公司总部组织构架**公司总部组织构架职能**公司分部（大区）组织构架**公司商店组织构架**公司商店组织构架职能第二编 **公司岗位说明书**公司总部岗位说明书**公司分部岗位说明书第三编总办管理制度目录第一章总办管理制度第一节工作计划管理制度第二节公文管理制度第三节印信管理制度第四节专项任务管理制度第二章印章使用流程公章、合同章使用流程内部专用章管理流程印章借出流程证照原件使用流程证照复印件使用流程第三章常用表格文件审批表内部发文签收表发文格式会议纪要格式用印审批表合同（协议）审批用章表证照使用申请表周工作总结周工作计划月工作总结月工作计划专项任务单专项任务单回执第四编人力资源管理制度目录第一章基本管理制度第一节劳动合同管理制度第二节担保制度第三节社会保险制度第四节考勤制度第五节员工异动管理规定第六节资遣规定第七节奖惩制度第八节合理化建议奖励办法第九节员工关系第二章培训管理第一节培训管理体系第二节兼职培训师管理规定第三节经理人沙龙的管理第四节新店员工培训管理第五节商店员工各级别岗位培训及考核标准第六节服务礼仪规范及督导第七节服务礼仪督导制度第三章人力资源管理流程新员工入职流程员工录用流程内部调配流程员工辞职流程员工辞退流程员工请假流程加班申请流程工资表的制作、审核、审定及工资发放流程第四章人力资源管理表单招聘需求表编制调整审定表职位申请及面试评估表一职位申请及面试评估表二员工工资审核及记录表担保书新员工入职清单新员工入职报到通知单基本信息采集表员工录用定级表员工内部调配审定表调动通知单员工工作移交表员工辞退/辞退审定表员工离职约见表离职人员工资结算表年度离职人员登记表各类假期申报核准表月度考勤统计表加班申请单未按时打卡说明书月度员工资异动汇总表月度新办保险统计表第五编业务管理制度目录第一章业务制度第一节业务例会管理第二节业务合同管理第三节业条谈判管理第四节价格管理第五节商品管理第六节销售计划管理第七节业务订单管理第八节样机管理第九节库存管理第十节残次滞销积压商品的管理第十一节广告促销管理第十二节大客户管理第二章业务管理流程合同签定流程业务谈判流程价格文件传递流程调整供价流程调整零售价格流程订单管理流程出样管理流程库存管理流程残次商品处理流程积压商品的处理流程广告制作流程合同签订流程第三章业务实用表单价格文件标准格式样机管理卡出样通知卡大客户销售月报表大客户档案大客户合作情况明细表第六编财务管理制度目录第一章财务制度第一节费用管理暂行办法第二节低值易耗品管理暂行办法第三节固定资部管理暂行办法第四节物料用品管理暂行办法第五节其他资产管理暂行办法第六节备用金管理暂行办法第七节库存商品盘点制度第八节非商品销售收入管理制度第九节关于代收支项目管理规定第十节直营店财务管理规定（暂行）第十一节供应商货款结算流程（暂行）第十二节商店各类费用收取规定第十三节税务手册第十四节发票管理暂行办法第十五节财务部合同管理规范第十六节商店出纳管理制度第十七节商店收银员管理制度增值税税金计算及申报流程第三章财务常用表格费用报销单付（借）款申请单出差审批单差旅费报销单司机出差费用报销明细表市内交通费用明细表业务招待费支付申请单新闻宣传费用发放总结表第七编行政管理制度目录第一章行政管理制度第一节设备资产管理第二节低值易耗品管理第三节办公印刷品管理第四节车辆管理第五节电子设备使用管理第六节环境卫生管理第七节外部关系管理规范第二章行政管理流程设备资产采购（领/借用）流程低值易耗品采购流程设备维修流程印刷审批流程日常用车流程车辆外借流程车辆维修流程外部关系开发/维护费用审批流程办公设备采购申请表办公用品采购申请表办公设备（用品）领取登记表用品（设备）领用申请单用品（设备）出库单办公设备（用品）借用登记表印刷审批表印刷名片信息采集表出车申请表借车审批表车辆维修（保养）审批表办公设备维修申请表第四章保安管理制度第一节安保人员招聘第二节办公区安全管理规定第三节办公工作秩序管理要求第四节保安交接班制度第五节安保器械管理制度第六节对讲机管理制度第七节分店保安员工作要求第八节商店保安主任工作要求第九节商场保安工作要求第十节保安执勤权限第十一节保安员处理问题的原则和方法第十二节保安员奖惩制度第十三节安全突发事件处理预案第八编企划管理制度目录第一节新闻宣传管理制度第二节促销管理制度第三节广告宣传管理制度第二章企划工作流程新闻宣传活动审批工作流程新闻宣传活动工作流程新闻宣传日常管理工作流程促销活动计划审批流程促销活动执行流程促销奖（礼）品/赠券使用流程促销活动评估流程半年广告投放计划月广告投放计划费用核准第三章企划相关表新闻活动总结表新闻宣传周总结表新闻宣传达室月总结表新闻宣传月计划表促销计划审批表促销计划表周促销活动报表促销品库存情况月报表促销总结月报表第九编客服管理制度目录第一章客服制度第一节化解客诉制度第二节呼叫中心管理制度第三节客户回访制度第四节回访规范日常绩效考核标准第五节公司会员制章程第六节空调安装管理奖惩标准第七节退、换商品管理规定第二章客服管理流程空调安装派工流程安装管理费计收流程空调安装管理合同审批及合同签定流程回访流程顾客自提商品退货流程集中配送商品退货流程同型号换货流程客诉化解流程第三章客服管理表单顾客投诉处理反馈单安装队每日空调派工量反馈表安装管理费确认单安装返利确认单会员申请表维修合同专用印审批表签约安装、维修技术服务部设立申请表商店退、换货顾客明细表分部（商店）退、换货汇总表第十编物流管理制度目录第一章仓储管理制度第一节住库人员行为规范第二节仓库安全管理第三节库房清洁卫生制度第四节仓储设备的配置第五节仓储管理细则第六节配送中心选址第二章配送管理制度第一节车队管理制度第二节货运管理制度第三节配送绩效考核第四节货运车辆调配（含单位及个体）第三章岗位工作规范第一节售后回执干事工作规范第二节派车员工作规范第四章物流工作流程退换货流程有质量问题的自提商品退换货有质量问题的集中配送商品退换货赠品发放流程赠品入库流程残机入库流程商品入库流程商店残次返库流程配送中心及商店之间商品调拔的标准操作流程商品转仓流程图—商店及商店之间转仓新分部承运车辆招募流程第五章物流实用表格配送服务车月考评留言条送货司机电话变更登记表第十一编信息管制度目录第一章信息管理制度第一节台式机使用制度第二节交换机和路由器使用制度第三节计算机外设使用制度第四节机房管理制度第五节UPS的使用守则第二章ERP管理制度第一节ERP系统切换计划第二节ERP系统应急方案第三节商店ERP权限管理制度第四节ERP使用处罚制度第三章ERP流程操作流程合同审批流程合同终止流程建立供应商信息流程定义商品信息流程商店代销要货流程经销商及物流代销商品进货流程特价商品进货流程商店代销商品订货流程（商店无权进货商品）商店代销商品订货流程（商店有权进货商品）带货安装进货流程商品入库流程商店代销商品退厂流程赠品入库流程上交及自购礼品入库流程赠品发入流程价格文件审批流程根据调研报告调整零售价格流程调整供货价格流程促销活动优惠管理流程商店自提商品销售流程商店收取定金流程物流集中送货商品销售流程带货安装商品销售流程顾客自提商品退货流程带货安装退货流程集中送货退货流程—物流未发货集中送货退货流程—物流已经收货集中送货退货流程—物流已发货，顾客未收货（在途）集中送货换货流程—同型号商品换货流程—不同型号商品商品转仓流程—物流转商店商品转仓流程—商店转物流特价机管理流程样机管理流程—供应商提供的0元样机入库流程样机管理流程—现有商品转为0元样机入库流程样机入库流程—正常商品出样样机销售流程—供应商提供的“0”元样机样机销售流程—按成本价出样商店、物流仓库盘点流程空调安装管理合同审批及签定流程空调安装派工流程空调安装费计收流程建立顾客档案及回访流程优惠券发放、使用的核算物机卡核算商品分类方法第十二编卖场管理制度目录第一章卖场管理制度第一节卖场规划设计制度第二节广告位出租及收费制度第三节卖场布局陈列制度第十三编开发管理制度目录第一章开发管理制度第一节开发选址制度第二节开发部驻外人员管理制度第三节租凭合同范本第二章开发管理流程开发选址审报流程开发项目流程图第三章开发管理表单选择新商店的基本程序表新商店的基本情况表新开商店年经营情况预测表第十四编工程管理制度目录第一章工程管理制度第一节工程管理系统规程第二节工程装修验收标准第三节工程验收制度第二章施工管理流程第一节施工审批流程第二节装修及验收流程第三章施工管理表单装修整改通知书工程交工验收书第十五编商店管理制度目录第一章商店管理制度第一节商店例会制度第二节商店晨会制度第三节商店值班经理制度第四节服务礼仪督导制度第五节商店服务礼仪规范第六节商店交接班制度第七节商店消防安全管理制度第八节商店环境卫生管理制度第九节商店服务示例第二章常用表格商店检查专用表一（员工管理部分）商店检查专用表二（店容店貌部分）商店营运情况周报。
国美电器经营管理物流管理规定流程手册
最新资料,Word版,可自由编辑1.物流中心1.1负责控制公司物流成本并提升服务质量；1.2制定仓储规范,并进行监督、管理和考核；1.3负责物流园区的规划、开发和招商工作；1.4负责第三方物流业务的拓展及客户关系维护；1.5负责全国物流工作的管理、检查和监督工作;2.配送部2.1对全国物流系统送货人员进行培训；2.2送货价格的审核、调整；2.3全国运输及二、三级市场调拨运输价格审核、调研、调整；2.4对全国物流系统运输及送货服务进行监控,在控制物流成本的基础上优化服务系统及质量；2.5调整运力结构、提高运营效率及拓展配送市场;3.仓储部3.1拟定公司整体仓储规划；3.2拟定仓储标准；3.3拟定仓储安全标准〔防火,防盗,防水〕3.4拟定公司残次管理标准,同时进行考核,并通报；3.5依据标准制定作业流程及管理制度,并落实检查；3.6拟定库房装修标准和规范,以及库址的选择标准,同时对装修方案进行审定；3.7对仓储成本进行控制；3.8定期对各地库房商品的盘点结果进行汇总分析,跟踪解决；3.9负责对库房合同版本提出修改性建议,按授权进行合同审核;4.项目部4.1进行物流系统的专题性研究；4.2物流园区的规划、开发、招商计划；4.3物流系统软件的开发维护、升级；4.4物流信息的统计分析、建立物流系统的KPI指标体系；4.5物流市场信息的收集、整理、分析；4.6第三方物流业务的拓展；4.7第三方物流业务的管理及客户关系维护；4.8探索新的物流业务模式、拓展市场空间、开发新的物流利润源；4.9对物流系统违规违纪事件的检查、处理；4.10物流园区安全、消防检查；4.11分部物流部日常运营的检查、督导；5.分部物流部职责5.1负责门店所需商品的调拨；5.2负责集中送货类商品的配送服务；5.3负责商品的收货、保管、发货、盘点等操作；5.4负责分部之间商品调拨；5.5负责所需运力的招募、谈判、签约工作；5.6负责库房选址、改造工作；5.7负责运价的调研上报工作；5.8负责对客服反馈信息进行跟踪处理;第三部分物流中心各岗位职责1.总部物流中心职责：1.1物流中心总经理职责1.2物流中心总监分管仓储、配送部职责1.3物流中心总经理秘书职责2.配送部职责：2.1物流中心配送部经理职责2.2物流中心配送部配送主管职责2.3物流中心配送部配送干事职责3.仓储部职责：3.1物流中心仓储部经理职责3.2物流中心仓储部副经理职责3.3物流中心仓储部仓储主管职责分管电器3.4物流中心仓储部仓储主管职责分管音像3.5物流中心仓储部残次管理主管职责3.6物流中心仓储部管理专员职责4.项目部职责：4.1物流中心项目部经理职责4.2物流中心项目部培训巡查主管职责4.3物流中心项目部培训巡查专员职责4.4物流中心项目部信息技术副经理职责4.5物流中心项目部信息技术专员职责5.分部物流部职责：各级分部适用5.1物流部经理职责5.2物流部副经理职责5.3物流部调度主管职责5.4物流部调度员职责5.5物流部仓储主管职责5.6物流部保安班长职责5.7物流部品类库管职责5.8物流部库工职责5.9物流部会计/出纳职责5.10物流部司机职责5.11物流部后勤业务干事职责5.12物流部仓储干事职责5.13物流部干事职责5.14物流部保安员职责5.15音像物流部库管职责5.16音像物流部库工职责5.17音像物流部会计职责6.门店库房职责：6.1门店库管职责1.总部物流中心职责：1.1物流中心总经理职责报告上级：总经理督导下级：物流中心副总经理、分部总经理、副总经理岗位职责：A、根据物流系统的工作职能要求,组织制定切实可行的各项标准、制度和要求,并监督执行;B、负责宏观掌控各分公司门店的经营活动,把握总体业务方向,制定物流中心的大政方针;C、整合公司内部和社会资源,打造国美电器的品牌形象,提高公司品牌价值;D、根据公司的发展方针,制订公司物流体系统的阶段性计划及中长期发展计划;E、监控公司各项阶段性经营指标的完成情况,并根据市场变化,及时调整经营策略,同时对各分部进行绩效考核;F、监督、检查、指导总部物流中心及分部物流体系统工作,并根据公司授权标准,对物流系统运筹过程中发生的各项费用进行审批和审核;G、宏观掌控各分部选址及门店装修、改造工作,并对其相关文件进行审批和审核;H、主持对物流中心各级员工的绩效考核及奖金的制定;I、定期主持召开总部物流中心例会、全国物流系统会议,布置的贯彻公司的经营策略,及时解决、协调问题;J、宏观调控物流中心各项费用的使用情况;K、完成上级领导交办的其它各项工作;1.2物流中心副总经理分管仓储部、配送部职责报告上级：总经理、物流中心总经理督导下级：总部物流中心对口部门经理、分部总经理、分部副总经理、分部物流体系对口部门经理岗位职责：A.对公司物流工作的整体运营进行有效的管理和监控；B.控制和降低物流成本；C.物流工作业务流程的构建和运营的监督；D.对各分部物流部经理通过量化指标进行定期绩效考核；E.建立先进的物流配送模式,并在全国范围内逐步推广；F.完成上级领导交办的其它各项工作;1.3物流中心总经理秘书职责报告上级：物流中心总经理督导下级：物流系统各部门干事岗位职责：A、监督总部及各分部各类制度、文件、任务的跟踪,并落实执行与完成情况；B、协助物流中心总经理,完成日常事务性工作;C、负责协助物流中心总经理安排工作日程与会客计划;D、负责物流中心专项任务的督促和填报工作;E、负责记录物流中心总经理的日常公文批示与文件存档工作;F、负责物流系统对外的文件传递及日常工作的上传下达;G、对物流中心总经理日常审批文件进行整理、把关,减少授权外文件的审批;H、根据物流中心总经理日常决策需求,收集汇总相关业务参考数据;I、负责物流中心制度的收集、汇编、完善等工作;J、负责物流中心负责召开的各项会议的会议安排与记录;K、负责物流中心的每月考勤统计与汇总工作;L、完成上级领导交办的其它各项工作;2.配送部职责2.1物流中心配送部经理职责报告上级：物流中心总经理、副总经理督导下级：物流中心、配送部主管、干事、分部物流部经理岗位职责：A.负责对公司物流配送工作的整体运营进行有效的管理和监控；B.负责对分部物流部及所辖的二级市场调拨与配送业务进行监督与管理；C.负责督导分部优化运力资源,维持合理的运输成本；D.负责配送工作业务流程的构建在全国范围内逐步建立与推广先进的物流配送模式；E.负责督导外部车辆管理,以提高顾客服务水平与送货服务满意度；F.负责对各分部物流部经理通过量化指标进行配送业务绩效考核；G.对全国性重大促销活动的物流配送实施支持和监控；H.对各分部物流部年度运费计划进行监督和审核；I.对集中配送商品的配送流程的制定和改进审核；J.负责审核各地区市内配送运价；K.负责新开业地区配送方案的审核工作；L.负责审核各分部间手机调拨运费结算及各分部间手机运价审核、调拨差异跟踪处理；M.负责各地区车队合同签约审定工作,监督各分部物流部车队管理工作;N.完成上级领导交办的其它各项工作;2.2物流中心配送部主管职责报告上级：物流中心配送部经理督导下级：物流中心配送部干事岗位职责：A.负责物流部运输与配送作业工作流程的编制并实施；B.负责监督各分部物流部物流配送工作,并向本部经理汇报各分部物流部物流作业的运营情况；C.负责对各分部运输与配送作业员工进行专业培训；D.负责对各分部运输与配送车辆使用情况及形象工程执行情况进行监督管理；E.负责制定各分部送货服务外包方案,并监督执行；F.负责控制运输与配送作业物流成本,监督与检查运输与配送的物流服务质量；G.负责不断完善运输与配送作业物流的内部管理体系,并与客服中心和财务中心进行沟通；H.负责物流部运输/配送作业报表体系的建立,对各分部配送中心运输/配送作业日常工作的完成情况进行评审；I.负责制定各分部运输/配送作业费用考核方案；J.负责对收集到的重大投诉事件进行跟踪处理；K.负责手机、数码类商品调拨差异跟踪处理,负责费用核对与结算；L.负责监督分部对车队实行绩效考核情况；M.负责收集与监督各分部物流部服务车会议召开情况；N.对全国重大促销活动的配送支持方案进行审核；O.完成上级领导交办的其它工作;2.3物流中心配送部干事职责报告上级：物流中心配送部经理、主管督导下级：无岗位职责：A.公司日常文件的收集与管理；B.物流各项工作指标的统计计算；C.各分部相关人员的联络与沟通；D.物流部日常文件的起草打印工作；E.物流部文件及表格的发放；F.建立各分部物流中心固定资产台帐,对固定资产使用情况进行登记、统计和考评；G.办公用品的申购与管理；H.完成领导交办的其它工作;3.仓储部职责3.1物流中心仓储部经理职责报告上级：物流中心总经理、副总经理督导下级：总部物流中心仓储部副经理、主管、专员,分部物流部经理岗位职责：A.对公司物流仓储工作的整体运营进行有效的管理和监控；B.对各分部物流部经理通过量化指标进行定期仓储工作绩效考核；C.对各分部物流部仓储工作进行订岗定编,费用考核；D.监督各分部物流部完成总部下达任务的执行情况；E.对新建库房进行审验,对已有库房进行改进；F.对全国性重大促销活动的物流仓储实施支持和监控；G.对各分部仓储部年度费用计划进行审核；H.对各分部物流部库房设备添置进行监督和审核；I.对各分部物流部仓储临时发生费用与超计划费用进行审核；J.对重大技术改造方案和操作流程的制作和审核；K.完成上级领导交办的其它各项工作;3.2物流中心仓储部副经理职责报告上级：物流中心仓储经理督导下级：总部仓储部主管、专员,分部物流部岗位职责：A.协助物流部经理对公司仓储工作的整体运营进行有效的管理和监控；B.负责物流部仓储日常工作监督和管理；C.根据部门工作计划、负责对部门员工日常工作进行指导与考核；D.负责对各分部仓库选址、新建与搬迁的初审与指导工作；E.负责协调各分部物流部,做好对新开分部的支援工作;F.完成上级领导交办的其它各项工作;3.3物流中心仓储部仓储主管职责分管电器报告上级：总部物流中心仓储经理、副经理督导下级：总部物流中心仓储部专员、分部物流部岗位职责：A.物流部仓储作业工作流程的编制实施；B.对各分部物流部仓储作业员工进行专业培训；C.对各分部库房及其设备使用情况进行监督管理；D.对各分部库存商品的库区码放和安全保障的监督；E.对仓储作业物流成本的控制,物流服务质量的监督与检查；F.对不断完善仓储作业物流的内部管理体系,并与采销部门和财务部进行沟通；G.物流部仓储作业报表体系的建立,对各分部配送中心仓储作业日常工作的完成情况进行评审；H.向本部经理汇报各分部配送中心仓储作业的运营情况；I.对各分部配送中心仓储作业设备添置情况进行调研并提出方案；J.制定全国性重大促销活动的仓储作业方案；K.对新建配送中心的构建提出方案；L.制定各分部仓储作业费用考核方案;M.完成上级领导交办的其它各项工作;3.4物流中心仓储部仓储主管职责分管音像报告上级：总部物流中心仓储经理、副经理督导下级：分部物流部经理、音像库管、库工岗位职责：A.全面管理和监控全国物流工作的运营状况；B.负责制定物流工作相关的工作流程及方案；C.控制费用,对各分部物流部临时费用、计划外费用、退厂费用及年度费用计划进行审核；D.对各分部物流部经理进行定期量化考核；E.负责协调各分部物流部对新开分部的支援工作;F.负责与音像采销及厂家对商品出入库、退换货事宜进行协调;G.负责与公司各部门协调与沟通;H.对全国重大促销活动的音像配送方案进行审核;I.及时完成公司领导交付的其它工作;3.5物流中心仓储部残次管理主管职责报告上级：总部物流中心仓储部副经理督导下级：分部物流部岗位职责：A.残次商品管理,制度的拟定、修改、完善；B.物流系统残次商品的统计、汇总、分析；C.拟定残次考核指标并负责跟踪执行情况；D.自有品牌残次商品管理；E.负责编制各项残次商品报表；F.协调采销、门店管理等相关部门,解决需重点落实的残次品的处理问题；G.完成领导交办的其它工作;3.6物流中心仓储部管理专员职责报告上级：总部物流中心仓储主管督导下级：分部物流部岗位职责：A.全国物流存货的统计、分析；B.编制仓储报表；C.监督门店集中配送商品库存管理情况,按需要编制报告；D.对全国仓储考核指标数据进行汇总,提供考核依据；E.物流系统库房立项申请,库房租赁合同的报审流程；F.完成领导交办的其它工作;4.项目部4.1物流中心项目部经理职责报告上级：物流中心总经理、副总经理督导下级：总部项目副经理、主管、专员,分部物流部岗位职责：A.全面完成公司对本部门下达的各项任务,贯彻、执行公司管理方针、领导实施与控制管理目标;B.对各分部项目立项报批文件进行审核;C.对本部门员工进行监督、指导与考核;D.负责对配送中心建设项目实际方案的审核及合同签定;E.掌握公司业务发展情况及动态,对不能满足需求的配送中心库房提出改进意见和措施;F.制定物流园区的规划、开发、招商计划;G.探索新的物流业务模式、拓展市场空间、开发新的物流利润源;H.完成领导交办的其它工作;4.2物流中心项目部培训巡查主管报告上级：物流中心项目部经理、副经理督导下级：培训巡查专员、分部物流部岗位职责：A.建立物流系统各业务操作、管理人员的培训体系与培训方案;B.汇编统一的培训教材;C.安排培训师资,并对培训结果进行考核、评估;D.对物流系统违规违纪事件的检查、处理;E.负责对物流系统配送中心库房消防安全进行检查、考核;F.对物流园区的安全、消防消防检查;G.完成领导交办的其它工作;4.3物流中心项目部培训巡查专员报告上级：物流中心项目部培训巡查主管督导下级：分部物流部岗位职责：A.协助培训巡查主管做好对物流系统整体的业务培训和全面检查工作;B.对分部物流部日常运营的检查、督导;C.跟踪分部物流部培训进程与结果;D.负责整理相关培训资料;E.在对各分部物流部培训巡查中发现的问题提供解决方案;F.完成领导交办的其它工作;4.4物流中心项目部信息技术副经理职责报告上级：物流中心总监、副总监、项目部经理督导下级：总部项目信息技术专员、分部物流部岗位职责：A.协助项目经理完成本部门各项工作;B.负责公司物流系统软件的开发维护、升级;C.物流信息的统计分析、建立物流系统的KPI指标体系;D.物流市场信息的收集、整理、分析;E.为本中心战略决策提供数据依据;F.为物流系统信息化提供解决方案;G.建立数据模型及分析工具方案;H.完成领导交办的其它工作;4.5物流中心项目部信息技术专员报告上级：物流中心信息技术副经理督导下级：分部物流部岗位职责：A.协助信息技术副经理做好物流系统软件的开发维护、升级;B.负责建立物流系统提前预警、安全库存、差异分析、成本分析等方面的分析工具及数据模型;C.负责物流系统全面业务数据的统计分析;D.负责物流园区信息系统的初期搭建工作;E.负责物流项目信息系统的对接、维护和升级改造;F.完成领导交办的其它工作;5.分部物流部职责：各级分部适用5.1物流部经理报告上级：总部物流中心各部门经理、副经理、分部总经理、副总经理督导下级：本部员工岗位职责：A.全面负责物流部包括门店库房的业务管理工作的日常运作和管理；B.制定物流部短期及长期的改善和发展计划并实施；C.负责物流部各项作业程序的执行及过程的控制；D.负责对各职能人员进行日常工作的指导、训练及业绩考评；E.对物流部各职能人员的工作进行合理安排、监督并能及时调整；F.负责对与本部门相关的合作单位和政府主管部门的日常联系、协调工作；G.负责对二、三级市场物流工作进行监督与指导；H.对物流部内部经管的各项公司资产负责；协助安保系统做好安全、防火、防盗工作；I.对物流部各项物流成本的有效控制;J.车队筛选；谈判、签约上报工作;K.负责物流自有配送车辆的调配、管理工作;L.完成上级领导交办的其它各项工作;5.2物流部副经理报告上级：分部物流部经理督导下级：本部员工岗位职责：A.及时向厂家退残,保证残次金额在正常范围；B.审核进货价格和进货数量,有问题及时报告业务部；C.办理各分部之间调货事宜,处理分部之间的业务往来；D.根据销售部指示、加盟部要求,审核加盟部调货并调配商品；E.贯彻业务所有文件,监督配送中心财务做出及时调价；F.对物流公司送货和公司内部运力调配进行监督、协调、管理；G.监督物流部库存的合理性,对不符合A、B、C要求的品类每周提交业务经理会通报批评；H.监督装卸工作,杜绝野蛮装卸；I.组织库存商品盘点；J.完成领导交办的其它工作;5.3物流部调度主管报告上级：分部物流部经理、副经理督导下级：本部调度员、归口干事岗位职责：A.负责配送中心自备车辆的日常调度,确保门店调货、配送中心提货、退换货作业的完成；B.随时掌握售后服务车在门店和配送中心的运营情况,进行协调和调度,确保送货作业的完成及准点送达率；C.对所有进入配送中心的货运车辆进行疏导,确保各类车辆停泊的位置正确,出入的畅通;负责货运作业现场的秩序和安全保障；D.当配送中心自备车辆无法满足门店调货,需要临时雇用外部运输公司车辆时,需向配送中心经理提出申请并获批准后,由配送中心经理指定的干事与外部运输公司联络并订定车辆；E.按时完成提交当月工作总结和次月工作计划；F.制定、调整配送中心自备车辆的司机班时间表,经配送中心经理核准后上报行政管理干事备案;临时性变更一周之内可自行确定,同时上报行政管理干事备案；G.负责配送中心自备车辆和司机的月度工作考评；H.负责定期召开服务车会议,并整理上报会议纪要；I.负责根据外部绩效考核管理办法对送货人员进行考评工作；J.负责配送中心车辆的日常检查确保车辆运行安全；K.负责监督总部有关车辆管理制度的贯彻执行情况;L.负责处理与送货相关的各类客诉；M.负责对二、三级市场物流配送工作进行监督与指导；N.负责督导相关人员按时上报物流中心配送部指定的各项报表；O.完成上级领导交办的其它各项工作;5.4物流部调度员报告上级：分部物流部调度主管督导下级：无岗位职责：A.负责送货服务车司机及搬运工的日常管理,并按考核规定进行培训、指导；B.打印送货单,并及时整理、登记,合理调配；C.统一调配送货车,严格按顾客指定的地点、时间的及时送达；D.整理、核对送货人员或单位向顾客收回的结算、转账单据,进行登记、分转；E.按规定时间结算运费,做好运费核算工作；F.在销售高峰期间要合理安排配送车辆,运力紧张时应及时上报,提前做好运力筹备工作;G.负责每周不定期召开送货人员晨检会,监督形象工程执行情况；H.负责车队签约与解约的上报工作；I.负责协调与送货有关的客诉工作；J.完成上级领导交办的其它各项工作;5.5物流部仓储主管报告上级：分部物流部经理、副经理督导下级：本部归口干事岗位职责：A.全面负责物流部商品的仓储管理和库房工作人员的管理工作,妥善管理残次商品,做好库区内防火、防盗工作,保证库存商品的安全;及时与上一级领导汇报进度和工作中遇到的问题;B.建立健全库房商品帐目,作到帐实相符；C.依据出入库的工作流程,负责对商品进行验收、组织装卸、清点数量、核对型号、记录机号并办理一切入帐手续；D.负责库存商品的码放工作,要求按品种分区分类码放；E.负责监管好库区卫生,做到地面无杂物；F.做好库区内的防火、防盗工作,保证库存商品的安全；G.负责本部仓储、商品的出、入、存业务的管理,指导库房人员做好盘点工作；H.负责库存商品结构的汇总、分析工作,并及时上报；I.妥善管理残次品、协助采销人员,跟进对残次商品的清退工作；J.负责记录并整理物流部全员考勤情况,定期上报；K.负责行政文件的收发、登记、转发及分类存档；L.起草各项申请报告和撰写各类公文;M.完成上级领导交办的其它各项工作;5.6物流部保安班长负责物流部安保工作报告上级：分部安保部督导下级：本部保安员岗位职责：由安保部编写5.7物流部品类库管品类库管同时为收发货组主要成员,品类库管对各自库房出入库商品的状况及安全负责,并服从仓储主管的业务管理；同时接受保安人员的安全作业监督;报告上级：物流部仓储主管督导下级：物流部库工岗位职责：A.负责库存商品保管和保养；B.负责出入库商品检验和审核并做好出入库单据处理；C.负责组织搬运成员做好商品的搬运作业；D.做好库存商品日盘、周盘、月盘工作；E.库房单据录入；F.负责库区卫生的清扫与保持工作；。
国美在线N-POP商家后台操作手册_1219
国美在线商城N-POP商家后台操作手册目录1供应商、店铺申请 (6)1.1入驻申请（无申请编码） (6)1.2入驻申请（有申请编码） (7)2商家后台 (10)2.1登录商家后台 (11)2.2商家后台首页 (12)2.3功能菜单 (12)3商品管理 (13)3.1添加新商品 (13)3.1.1管理页面 (13)3.1.2添加新商品 (14)3.1.3批量导入商品 (19)3.2商品信息管理 (22)3.2.2 (24)3.2.3导出全部商品基本信息 (25)3.3店铺分类管理 (26)3.3.2 产品归类 (26)3.4商品上下架 (27)3.5 产品广告语管理 (28)4营销管理 (29)4.1 直降 (30)4.2 满减 (32)4.3满返（返优惠券） (42)4.4特例品设置 (44)4.5我要发券 (45)5我的店铺 (47)5.1店铺管理 (48)5.1.1店铺装修设置 (48)5.1.2店铺公告管理 (54)5.1.3店铺账户维护 (55)5.1.4店铺信息 (56)5.1.5店铺状态变更 (58)5.1.6商品页高级设置 (59)5.2站内信息 (60)5.2.1 站内信息管理 (60)5.3投诉管理 (60)5.3.1店铺投诉管理 (60)5.3.2商品咨询管理 (61)5.4店铺绩效管理 (61)5.4.1店铺级别履历查询 (61)6订单管理 (62)6.1订单管理 (62)6.1.1自储自发订单管理 (62)6.1.2退货管理 (69)6.1.3 换货管理 (74)7仓储配送 (81)7.1库存管理 (81)7.1.1可卖数管理 (81)7.1.2库存配送区域 (82)7.1.3可卖数历史 (83)7.2配送管理 (84)7.2.1 快递公司配置 (84)7.2.2店铺运费模板 (86)7.2.3快递单查询 (87)8、子账号管理 (88)8.1 角色维护 (88)新建角色 (88)角色查询 (89)修改、删除角色 (89)特别说明 (89)8.2子账号维护 (90)新建子账号 (90)子账号查询 (91)修改账号 (92)停用子账号 (92)其他说明 (92)9. 运营分析 (93)9.1 店铺销售量 (93)9.2 商品统计 (94)9.3 买家区域统计 (94)9.4 发货统计 (95)9.5 订单统计 (95)9.6 退换货统计 (96)9.7 分类销售量 (97)1供应商、店铺申请登录商家入驻首页，地址为：/zhaoshang.jsp。
某小家电销售本部业务操作流程
某小家电销售本部业务操作流程一、客户咨询与需求确认阶段在小家电销售本部的业务操作流程中，客户咨询与需求确认阶段是非常重要的第一步。
在这个阶段，公司的销售代表要与潜在客户进行有效的沟通并记录下客户的需求信息。
销售代表需要具备良好的沟通能力以及对产品的深入了解，以便能够向客户提供相关的产品建议和解决方案。
在确认客户需求后，销售代表会记录客户信息和要求，并确定进一步的业务操作。
二、报价与订单确认阶段在客户咨询与需求确认阶段完成后，销售代表将根据客户的需求和公司的报价政策编制报价单，并将其发送给客户。
报价单中会详细列出产品名称、数量、单价以及总价等信息，以确保客户清楚了解产品的价格和相关细节。
客户收到报价单后，可以与销售代表进行进一步的沟通和协商，以确定最终的订单和合作细节。
三、订单处理与库存管理阶段客户确认报价并下单后，销售代表将订单交由供应链团队进行处理。
供应链团队根据订单中的产品信息和数量，安排相应的仓库发货，并及时更新库存信息。
同时，供应链团队还会与物流部门合作，确保订单能够按时送达客户手中。
在整个订单处理过程中，供应链团队将保持与客户的沟通，及时解决可能出现的问题和延迟。
四、产品配送与售后服务阶段一旦订单处理完毕，物流团队将按照客户要求将产品发货。
他们会与客户预约配送时间，并确保产品安全送达目的地。
在产品送达客户手中后，销售团队还会进行售后服务。
他们会与客户保持联系，了解产品使用效果，并提供相应的技术支持和解决方案。
如果客户对产品有任何问题或需要更多的帮助，销售团队会及时回应并给予满意的答复。
五、客户反馈与销售数据分析阶段在小家电销售本部的业务操作流程中，客户反馈与销售数据分析是促进业务发展的重要环节。
在产品售后服务过程中，销售团队会收集客户的反馈意见和建议，并将其及时归档。
这些反馈信息将被与销售数据进行分析和整理，以评估产品的市场反应和改进的需要。
销售团队会根据分析结果制定相应的销售策略，以提升产品的竞争力和市场份额。
国美电器标准作业流程
国美标准作业流程业务部进货流程 (1)门店进货流程 (2)商品入大库流程 (3)商品入门店库房流程 (3)采购退回流程 (4)门店要货申请流程 (4)大库调拨门店流程 (5)门店调往大库流程（退残） (5)加盟店销售 (6)分部之间调拨流程 (6)加盟店或分部之间调拨销售退回 (6)门店自提商品销售流程 (7)门店送货商品销售流程 (8)门店欠款销售（门店送货） (9)门店未提货销售退回 (10)门店已提货销售退回 (11)门店销售集中送货流程 (12)门店集中送货销退回（退大库） (13)门店销售带货安装商品流程 (15)特价商品销售流程 (16)商品变价流程 (17)正品与残次移库 (18)商品盘点流程 (19)商品目录维护流程 (20)分部往来单位维护流程 (21)经销商品货款的结算流程 (22)业务部进货流程门店进货流程商品入大库流程商品入门店库房流程需明确的要点：采购入库单为保证单据正确性，必需一人录入，一人审核。
采购退回流程需明确的要点：实际出库数量必需与采购退回单一致，如果不一致，必需由业务部门进行销审，修改单据。
门店要货申请流程需明确的要点：1、门店经理是否添制要货申请单？大库调拨门店流程需明确的要点：1、大库制作调拨单必需录入手工单据号；2、如果出现调拨数量不一致？门店调往大库流程（退残）2、退残申请是否一次性调拨。
3、如大库入库时商品数量与实际不符时如何处理。
加盟店销售分部之间调拨流程加盟店或分部之间调拨销售退回门店自提商品销售流程门店送货商品销售流程需明确的要点：定期收集门店派车单，交分部售后服务人员由谁完成。
门店欠款销售（门店送货）门店营业员门店财务门店库房门店派车员门店司机顾客门店财务门店经理门店未提货销售退回门店已提货销售退回门店销售集中送货流程需明确的要点：1、确认集中送货的发送时点。
2、大库财务确认销售出库的流程，软件是在每日日终处理时自动生成集中送货销售出库单。
国美管理制度
国美管理制度国美集团是中国领先的家电零售企业，拥有较为完善的管理制度。
其管理制度的建立和执行，不仅有助于公司的规范化运营，也能够提高员工的工作效率和士气。
下面是国美管理制度的简要介绍。
一、组织架构国美集团的组织架构分为总部和分支机构两个层级。
总部负责全局策划和决策，分支机构则根据总部要求负责具体的执行工作。
不同部门之间明确职责，形成了协调配合的工作体系。
二、管理层级国美集团采用了平面化的管理层级，追求简洁高效的决策流程。
从集团总裁到各个部门的经理，各个层级都有明确的职权和责任，以确保组织的顺畅运转。
三、绩效考核国美集团设立了绩效考核机制，根据员工的工作情况和完成的目标，给予相应的奖励和晋升机会。
同时，也设立了绩效考核的监督机构，确保考核的公正与客观。
四、培训体系国美集团注重员工的培训与发展，建设了一套完善的培训体系。
新员工将接受入职培训，深入了解企业文化和岗位职责。
同时，还会定期举办各类培训活动，提升员工的专业技能和管理能力。
五、行为规范国美集团制定了一系列的行为规范，要求员工遵守职业道德和法律法规，严禁利用职务谋取私利和损害公司利益。
同时，还设立了举报机制，鼓励员工对违规行为进行举报和揭发。
六、激励机制国美集团拥有一套完善的激励机制，包括薪酬激励、福利待遇和晋升机会等。
公司会根据员工的工作表现和贡献程度，给予相应的薪资调整和奖励，保障员工的利益。
七、沟通交流国美集团重视内部沟通和交流，建立了多种渠道和平台。
公司会定期召开会议，进行工作汇报和交流，同时还鼓励员工提出建议和意见，以不断完善企业管理和服务质量。
总之，国美集团的管理制度是一套完善的体系，可使公司的运营更加规范有序，提高员工的工作效率和士气。
在未来的发展中，国美将进一步改进和优化管理制度，以适应市场变化和实现持续发展。
家电行业KA具体操作流程以及运作技巧
三、怎样做KA？
1、家电连锁：国美、苏宁（简单介绍） 2、如何进入KA卖场？
（1）选择卖场 （2）进场洽谈
1、如何选择卖场？
⑴.了解你要谈的这家卖场的基本情况（投资背景、行业地位、发展状况 等）；
⑵.了解该卖场的商品构成(卖场的定位，实际上货状况)；
⑶.了解该卖场对相关证照的要求；
⑷.了解该卖场负责你这个类别商品采购的个人情况(个人习性、爱好、 行事风格、行业口碑) ⑸.了解该卖场的结账信誉状况(结账期、结账流程、结账信誉等)。 这个 阶段需要认真全面收集资料并对数据进行整合处理。
（4） 谈判过程中建议遵循“先易后难”原则，先将双方达成一致的通过洽谈备忘 录确定下来，双方分歧的方面再进行洽谈（扩大共同点，缩小分歧与争议）。
（5）合同签定时间上建议遵循“不为先、不落伍”原则。
（6） 销售协议洽谈不是一蹉而就的事情，要有良好的心态，做好心理准备，千万 不要在渠道面前表现出急切合作、急于求成的意愿。
（4）在相关费用谈定以后，须与渠道签定费用协议，如场地费或选位费， 须签定场地使用协议，明确使用期限（一般为一年）、费用支付方式 （包括现款或转货款等支付方式）及支付时间（一般支付时间为两次， 即期初支付一半，期终支付一半）
国美商业模式
采购管理
物理配送管 理
结论
互联网家电销售模式
一是家电制造企业在自己的网站中开辟产品的网络销 售渠道，如海尔的网上商城。由于品牌厂商大都建有
完善、稳定的销售渠道，因此他们建立网上商城更多
的是在进行产品的展览展示。
23
结论
互联网家电销售模式
二是传统家电渠道商建立的综合性购物网站，例如国 美的网上商城。由于有实体门店的支撑，这种方式在
2012年，国美电商销售额为44.10亿，同比增长 119.1%。
2013-6-12
2010年11月8日，国美出资4800万元 人民币控股库巴购物网80%的股份。 2012年5月，国美收购库巴另外20%股份 。 2012年3月国美正式进驻以卖书籍为主的 电子商城当当网。 2012年4月国美电器网上商城正式入驻360 开放平台，双方联手将打造家电零售网络 平台。 2012年11月国美4亿元投标央视广告 ，宣 布电商将成其核心渠道。
2013-6-12
网上商城基本情况
总部统一采购 家电供应商 国美网上商城 下达订单 支付 下达配送任务 按采购订单发货 物流配送中心 商品送达 网络直销 客户
国美网上商城价值链
战略目标
战略目标是：国美网站，电器专家。
国美网上商城期望通过技术的进步和
服务提升，成为集家电信息资讯、产
品资讯和在线家电购物于一体的“家 电门户网站”。
2013-6-12
国美PK苏宁
发展战略
一线门店要优化网络，提升盈利能力。二 三线门店要以大店带动小店连片开发。在 2013年实现一级市场单店提升5%，在二级 市场计划新开门店200家的目标。 而苏宁一直在贯彻大店攻略，调整低效社 区店，推进“超级店+旗舰店+乐购仕生活 广场”的战略布局。 2012年苏宁全品类扩 张。苏宁新开Expo超级旗舰店13家，乐购 仕生活广场8家。
国美管理规定
国美管理规定 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】序言商业活动的核心是销售，销售是商业企业生存和发展的基石。
作为公司职能中心之一的营销中心，自2004年成立以来，积极致力于提升公司整体销售能力，强化市场控制力，营建良好的卖场氛围，传播企业品牌形象，为公司实现快速、持久、高效的发展做出了重要贡献。
销售是推动公司发展的源动力。
作为零售系统的终端，公司通过对价格、商品、服务和环境等要素的综合提高，逐步取得了业界霸主地位。
销售中心以市场为中心，从确定产品类别、制定市场推广策略、确定销售目标，到广告制作发布、新闻宣传造势、门店促销活动、卖场展示配合，多环节紧密衔接，密切配合，在生产厂家和消费者之间构架了一座通畅、高效、快捷的桥梁。
销售是塑造企业形象的前沿阵地。
通过对商品种类的不断丰富和服务水平的不断提高，企业知名度大幅上升。
成绩的取得离不开规范的管理和严谨的制度。
为了促进销售工作各快、更好地发展，营销中心对各部门岗位职责、工作流程和规章制度进行了重新修订，以此激发广大员工的责任感，切实提高工作效率，使经营管理工作朝着更加科学、规范、合理的方向发展。
制度是连锁企业能够健康快速发展的重要保证，也是体现经营思想集体智慧的结晶。
因此，营销中心认为编写这样的手册是及时和必要的。
购物广场营销中心各部门岗位职责和组织架构（试行草案）一、目的：保证人员职责的分明，提高整体营销中心管理工作效率。
二、范围：1.适用范围：本职责适用于营销中心2.发布范围：营销中心各部门三、名词解释：(无)第一节卖场管理部第一条卖场管理部岗位职能一、工作内容：（一）卖场管理科人员配置、培训、考核、奖惩、评比。
（二）制定本区域卖场管理阶段性工作计划，对制订的各分部月度计划、总结进行总体指导。
（三）广告位租赁合同签订的日常管理。
（四）企业视觉识别系统的使用监督。
（五）卖场管理规章制度及流程的汇总、编写和完善。
国美电器公司经营管理手册
国美电器公司经营管理
手册
Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
国美电器有限公司经营管理手册
售后服务系统分册目录
制作单位：鹏润投资(国美电器)有限公司管理研究室
制作时间：2004-6-18子册名称制度名称制度编号版本备注
客服子
册顾客信息处理管理规定国美—售后—客服
001
第一版
商品安装、退换、结算管理
规定
国美—售后—客服
002
第一版
安装维修网络建设管理规定国美—售后—客服
003
第一版
服务规范及监控管理规定国美—售后—客服
004
第一版
物流子
册库区规划管理规定国美—售后—物流
001
第一版
库房建设及规划管理办法国美—售后—物流
002
第一版
库房合同审批管理办法国美—售后—物流
003
第一版
库卡管理办法国美—售后—物流
004
第一版
库房清洁管理办法国美—售后—物流
005
第一版。
国美电器有限公司经营管理手册--全文
4.3陈列规模、方法的标准化
4.4服务标准化
4.5CI企划标准化
4.6广告宣传、业务促销统一化
4.7商业票据、设施设备统一化
4.8经营管理制度统一化
六、加盟连锁店
1.加盟连锁店系指国美电器总部以合同的形式，授予规定区域内加盟店“国美电器”商号使用权、经销权和营业权。加盟店应交纳一定的特许经营权使用费，承担规定的义务。
6.乙方的零售标价不得低于甲方的统一零售标价，在对外批发及优惠销售时不得以任何形式低于甲方的最低批发指导价进行销售。在接到甲方的调价通知后，乙方应如期进行调整。乙方应严格执行其广告承诺的价格、促销活动及服务措施。
7.乙方应保证“加盟店”在经营及售后服务过程中严格执行《消法》及工商管理法规，与顾客发生纠纷，造成顾客投诉的由乙方负责并承担相应的费用。
4.乙方应严格遵守国家的有关法律从事“加盟店”的经营活动，不得销售假冒伪劣商品。否则，一切后果由乙方承担并承担由此给甲方声誉造成的损失。
5.在本合同有效期内，乙方应向甲方支付特许经营权使用费每月人民币，支付方式是每季度为一期预先支付。自本合同生效后十日内，乙方应将第一期特许经营权使用费人民币一次性支付给甲方，以后每期特许经营权使用费乙方应于上期届满前十天向甲方一次性支付。
11.在合同有效期内，乙方保证不接受其他专卖或任何类似形式的指定或资格。
12.乙方应根据甲方要求定期向甲方呈报经营报表。
1.乙方应承担对甲方商业信息及机密,乃至经营管理手册
的保密义务。
2.乙方应时时处处维护甲方的商业信誉,不得以任何形式
有损甲方的声誉。
八、乙方向甲方购进的商品如长期未能销售，可向甲方提出调换商品的申请，经双方协商一致，甲方可以按当日市场进价给予调换。
国美业务操作规则及流程简述(企业管理)
国美业务操作规则及流程概述一、合同管理1、合同授权1.1、原则及关键点●使用系统：OA系统●发起人：总部副部长/部长●使用表单：合同授权申请表●功能：在新年度内，根据公司经营计划,并对比各品类、各品牌上一年度的合同政策、销售情况等因素(通过OA系统从SAP中提取）,确定新年度合同关键要素,上报合同授权,为合同修订、审批和签署提供参考依据。
●类型:合同授权、全国及地方特价机标准及占比授权、工程机授权、、全国及地方包销、定制机授权●注意:此环节无需总部业务参与1.2、业务流程图2、合同/协议范本修订及审批3、合同预案3.1、全国合同审批及签署3.1.1、原则及关键点●使用系统：ＯA系统●发起人:总部业务/主管●使用表单：合同预案审批单●合同发送范围:全国●功能：在新年度内,公司根据与供应商的谈判结果并结合合同授权的标准（作为审批时的附件)，在OA系统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过后确认合同政策，形成正式合同文本，发与供应商签字盖章,落实合同并维护到SAP系统数据库。
●合同有效期最多可顺延三个月3.1.2、业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图3.2、物流合同审批及签署3.2、1.原则及关键点●使用系统：OＡ系统●发起人:总部业务/主管●使用表单:合同预案审批单●合同发送范围：物流●功能:①未签订全国合同：在新年度内，公司根据与供应商的谈判结果并结合合同授权的标准(作为审批时的附件),在ＯA系统中上报合同预案及文本,经各层级环节审批通过后确认合同政策,形成正式合同文本，发与供应商签字盖章,落实合同并维护到ＳAＰ系统数据库。
②已签订全国合同:在政策上直接引用全国合同,复制原合同文本（唯一可修改的部分为甲乙双方公司列表），在OA系统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过后确认合同政策，形成正式合同文本，发与供应商签字盖章,落实合同并维护到SＡP系统数据库.●合同有效期最多可顺延三个月3.2、2.业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图3.3、地方合同审批及签署３.３。
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国美业务操作规则及流程概述一、合同管理1、合同授权1.1、原则及关键点●使用系统：OA系统●发起人：总部副部长/部长●使用表单：合同授权申请表●功能：在新年度内，根据公司经营计划，并对比各品类、各品牌上一年度的合同政策、销售情况等因素（通过OA系统从SAP中提取），确定新年度合同关键要素，上报合同授权，为合同修订、审批和签署提供参考依据。
●类型：合同授权、全国及地方特价机标准及占比授权、工程机授权、、全国及地方包销、定制机授权●注意：此环节无需总部业务参与1.2、业务流程图2、合同/协议范本修订及审批3、合同预案3.1、全国合同审批及签署3.1.1、原则及关键点●使用系统：OA系统●发起人：总部业务/主管●使用表单：合同预案审批单●合同发送范围：全国●功能：在新年度内，公司根据与供应商的谈判结果并结合合同授权的标准（作为审批时的附件），在OA系统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过后确认合同政策，形成正式合同文本，发与供应商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。
●合同有效期最多可顺延三个月3.1.2、业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图3.2、物流合同审批及签署3.2、1.原则及关键点●使用系统：OA系统●发起人：总部业务/主管●使用表单：合同预案审批单●合同发送范围：物流●功能：①未签订全国合同：在新年度内，公司根据与供应商的谈判结果并结合合同授权的标准（作为审批时的附件），在OA系统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过后确认合同政策，形成正式合同文本，发与供应商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。
②已签订全国合同：在政策上直接引用全国合同，复制原合同文本（唯一可修改的部分为甲乙双方公司列表），在OA系统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过后确认合同政策，形成正式合同文本，发与供应商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。
●合同有效期最多可顺延三个月3.2、2.业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图3.3、地方合同审批及签署3.3.1、原则及关键点●使用系统：OA系统●发起人：分部业务/主管●使用表单：合同预案审批单●合同发送范围：地方●功能：在新年度内，分部根据与供应商的谈判结果并结合合同授权的标准（作为审批时的附件），在OA系统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过后确认合同政策，形成正式合同文本，发与供应商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。
●合同有效期最多可顺延三个月●注意：此环节无需总部业务参与3.3.2、业务流程图4、协议预案4.1、全国协议审批及签署（特价机、包销机、定制机、工程机、一步到位价、内采赠品协议）4.1.1、原则及关键点●使用系统：OA系统●发起人：总部业务/主管●使用表单：协议预案●功能：与供应商洽谈判确定特价机、包销机、定制机、工程机、一步到位价和内采赠品政策，在OA系统中上报协议预案及文本，经各层级环节审批通过后，形成正式协议文本，发与供应商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。
●关键点：工程机采购金额不计入年度合同规模，合同中与进货或销售规模有关的合同政策条款不统计工程机金额。
4.1.2、业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图4.2、地区协议审批及签署（特价机、包销机、定制机、工程机、一步到位价、内采赠品协议）4.3、三方协议审批及签署4.3.1、原则及关键点●使用系统：OA系统●发起人：分部业务/主管●审批人：分部总监总部业务总部品类部长分管品类副总监●使用表单：三方协议表单●定义：①根据年度全国合同，各分部与本地供应商签订的为分部进行供货并结算的协议。
②各分部与供应商签订采购合同与相应资金平台谈判结束后，签订三方协议为分部供货并结算。
●功能：各地分部根据年度全国合同或当地签订的采销合同，与当地供应商或资金平台进行谈判，谈判结束后由分部业务在OA系统中上报三方协议，经各层级环节审批通过后，形成正式协议文本，发与供应商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。
4.3.2、业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图5、确认函5.1、原则及关键点●使用系统：OA系统●发起人：总部业务/主管●使用表单：确认函申请单●功能：在新年度内，与供应商洽谈促销资源，经供应商签字盖章确认后（供应商签字盖章的确认函/备忘录原件由财务保管并作为财务在OA系统中审批协议的依据），在OA系统中上报确认函/备忘录协议预案及文本，经财务中心审批通过后进入下一相关流程，并维护到SAP系统数据库。
●关键点：①确认函为蓝卡项目，后续流程为蓝卡采购流程；②确认函为其它收费项目，后续流程为财务收入挂账流程；5.2、业务流程图6、补充6.1、原则及关键点●使用系统：OA系统●发起人：总部业务/主管●使用表单：协议预案●定义：在与供应商签订全国合同时，对合同中没有规定的内容进行补充或者对已签订的合同进行修改。
●功能：与供应商洽谈判确定补充政策或合同修改内容，在OA系统中上报补充协议预案及文本，经各层级环节审批通过后，形成正式协议文本，发与供应商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。
6.2、业务流程图7、合同延期7.1、全国合同延期7.1.1、原则及关键点●使用系统：OA系统●发起人：总部业务/主管●使用表单：合同延期（终止）申请单●功能：根据合同范本，SAP系统会将合同自动延期三个月，如果三个月后仍需将合同进行延续，则需通过OA上报合同延期（终止）申请单，经各层级环节审批通过后，系统将自动对合同有效期进行延续。
●关键点：上报合同延期（终止）申请单时要同时上报该合同下的所有补充协议（不含与商品有关的协议）。
7.1.2、业务流程7.2、地区合同延期7.2.1、原则及关键点●使用系统：OA系统●发起人：分部业务/主管●使用表单：合同延期（终止）申请单●功能：根据合同范本，SAP系统会将合同自动延期三个月，如果三个月后仍需将合同进行延续，则需通过OA上报合同延期（终止）申请单，经各层级环节审批通过后，系统将自动对合同有效期进行延续。
●关键点：上报合同延期（终止）申请单时要同时上报该合同下的所有补充协议（不含与商品有关的协议）。
●注意：此环节无需总部业务参与7.2.2、业务流程图8、合同终止、撤店8.1、合同终止8.1.1、原则及关键点●使用系统：OA系统●发起人：分部业务总监●使用表单：合同延期（终止）申请单●功能：用于供应商终止合同●关键点：改变合同有效期的合同延期（终止）单审批后，自合同申请终止日期起停止带货安装类、代销类的销售及结算，停止经销类的结算。
●注意：此环节无需总部业务参与●供应商撤店审批表通过前，必须经过合同终止申请单来改变合同有效期的结束时间。
8.1.2、业务流程图8.2、撤店8.2.1、原则及关键点●使用系统：OA系统●发起人：分部业务/主管●使用表单：分部供应商撤店审批表●功能：用于供应商撤店流程●注意：此环节无需总部业务参与●供应商撤店审批表通过前，必须经过合同终止申请单来改变合同有效期的结束时间。
8.2.2、业务流程图9、供应商评估流程9.1、原则及关键点●使用系统：SAP系统●事物代码：ME61●发起人：分部业务/主管●功能：用于供应商评估●注意：此环节无需总部业务参与●在进行评估前给定每供应商的评估标准, 为了准确反应供应商的综合质量及得分的整体性，评分的指标设定为价格占25%；交货占25%；品质占25%；服务25%，不同的供应商可以使用不同的评估标准。
●价格指标及交货指标系统自动计算评分，品质及服务得分为依照事先设定的评分标准由相关职能部门给出评定，再经分部IT部门在SAP后台对其进行分数的修改。
9.2、业务流程图二、采购管理1、订单1.1、集采订单1.1.1、全国集采订单推式流程1.1.1.1、原则及关键点●使用系统：SAP系统●事物代码：●发起人：总部业务/主管●功能：根据前期签订的集采协议进行商品采购●关键点：①根据公式确定推式补货系数，在SAP系统自动生成分部采购申请，形成订单上报审批，审批通过后，发送给供应商确认。
②同一供应商同一型号二次下订单时，系统自动检查上次订单供应商是否确认，如未确认，必须先终止上次订单。
1.1.1.2、业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图20.批量生成分30.批量生成订输出订单（Adobe（Adobe订单汇总表50.生成订单汇60.直接修改订10.计算推式补1.1.2、全国集采订单拉式流程1.1.2.1、原则及关键点●使用系统：SAP系统●事物代码：●发起人：总部业务/主管●功能：授权分部自行核算订单数量，由总部审批，使用总部物流采购组织的采购订单类型。
●关键点：同一供应商同一型号二次下订单时，系统自动检查上次订单供应商是否确认，如未确认，必须先终止上次订单。
1.1.2.2、业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图10.批量生成分20.批量生成订单指定存放50.制作本分部60.生成订单并输出订单（Adobe（Adobe订单汇总表70.确认订单并80.直接修改订40.生成订单汇90.直接修改订1.2、地采订单1.2.1、地方采购送货到DC的订单1.2.2、地方采购送货到门店的订单1.3、带货安装订单1.4、采购订单打印流程1.4.1、原则及关键点●使用系统：SAP系统●事务代码：ME29N、ZMMP0024、ZMMF0007●发起人：总部业务/主管●功能：①采购订单通过审批完成后，通过邮件发送给供应商；②供应商确认订单后，通过邮件回传给总部业务/主管；③总部业务/主管收到邮件后，把该订单上传至SAP系统；④订单上传成功后，打印；1.4.2、系统操作流程操作步骤：1○1在菜单栏里输入事务代码ZMMP0024，点击回车进入采购订单打印界面。
操作步骤：○2输入采购订单号、供应商、4勾选需确认数量后点击（此为执行键）执行。
123操作步骤：○3点击执行键后，会出现采购订单的信息界面，选中此条订单信息后点击发送PDF给供应商。
点击发送PDF给供应商后，系统会提示邮件已发送到供应商邮箱，点击后，系统提示邮件发送成功1条，失败0条。
12345操作步骤：○4确认日期、确认数量可以更改。
如所输入确认数量大于订单数量，系统会提示确认数量不合法，请输入订单数量以内的数字，可以等于订单数量，不能大于订单数量。
1 2进行供应商采购回执的流程：1操作步骤：○1在菜单栏里输入事务代码ZMMF0007，点击回车进入供应商回执界面。
操作步骤：○2选择需要导入文件路径，点击执行，把确认的订单上传至SAP。
21操作步骤：○3选中PDF文件清单，点击上传PDF文件。
21操作步骤：○4点击检查采购订单，然后点击更新采购订单后，文件上传成功。