麦当劳地经营战略分析报告

麦当劳的经营战略分析——论美国麦当劳公司的核心竞争力析国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。

据获悉，今年下半年麦当劳将在东北卖童装。

据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列产品将在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。

在此之前，麦当劳公司曾于1987年创立“Mckids”服装，并于1997年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。

此次将在全球同步上市的“Mckids”系列是麦当劳的一个新的国际化、多元化的零售许可计划，为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、DVD、音乐及书籍等在内的产品。

此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德基来说，无疑是一个“挑战事件”，麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下，紧紧相随的局面，至少在业务多元化方面麦比肯先行一步。

吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三：一是积极应对，规避风险。

目前快餐行业竞争异常激烈，肯德基快餐店在中国市场的数量与日俱增，已远远超过麦当劳。

仅在长春，肯德基就有11家，而麦当劳只有6家，肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。

二是多角度经营，提高市场占有率。

麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可谓“衣食俱占”，这种多角度共同经营的方式，无疑提高了其产品的市场占有率，而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排斥快餐，使麦当劳在全球的形象受损。

因此，此次麦当劳推出“Mckids”儿童系列产品，也是为了改善形象，使孩子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。

三是品牌免费广告，吸引更多顾客。

据了解，短期内“Mckids”还不会成为麦当劳的主要收入来源，只是很小一部分，这更加说明了麦当劳公司此次推出“Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一于同一个品牌，拥有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高的经营目标。

美国麦当劳（McDonald's）公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一，成就了在126个国家拥有3万多个分店的全球最大快餐业连锁店的霸主地位，并以每3小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展，成为当今快餐业的巨无霸。

麦当劳实施品牌战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。

“麦当劳”是餐饮行业的世界第一品牌，由国际著名品牌研究机构世界品牌实验室推出的《世界最有影响力的100个品牌》中，麦当劳名列第2位。

一、世界级品牌巨头的创建历程麦当劳公司正式创建于1955年，公司创建人是雷·克罗克。

其实，麦当劳的基本经营方式的创始人是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。

1954年，雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳蒂诺市遇见了一家快餐厅，两座闪耀夺目的灯光照耀的拱门下人流如织。

这家专营汉堡包的餐厅，效率至上，质量上乘，服务快捷，干净整洁，只需付上15美分，即可买到一份已经配好调味料的标准汉堡包。

这就是麦当劳兄弟经营的快餐店。

52岁的雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里考察了三天，决心购买麦当劳餐厅的经销权。

雷·克罗克与麦当劳兄弟达成协议，由他推销“麦当劳式”的营销模式，向每个连锁分店收取占营业额19%的许可费，给麦当劳兄弟5%，雷·克罗克留14%。

1955年，麦当劳公司正式成立，创立了麦当劳特许加盟体系。

雷·克罗克首先请著名广告人重新装修了金黄色的拱门，并加装了一个挥舞长柄勺的汉堡人，制订了汉堡包等食品的统一标准，寻找稳定的供应商，开始有计划地向全国推进。

从1959年起，雷·克罗克便把圣诞节和麦当劳合二为一，作为麦当劳公司的最初目标。

到1960年，麦当劳快餐连锁店已达228家。

雷·克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当劳名称，全部买断。

到1965年底，全美国已开设了710家麦当劳连锁店，分布在44个州，拥有两万职工。

个别连锁店还发明了巨型汉堡包、鱼肉汉堡包和大松饼蛋三明治等，给公司带来了滚滚财源。

1968年，麦当劳公司已步入成熟期，雷·克罗克任董事长，弗里德·特纳被任命为总裁兼首席执行官。

弗里德·特纳成为麦当劳王国忠实可靠的接班人。

同年，创办现代化的“汉堡包大学”。

麦当劳公司在20世纪60年代未和70年代初已发展到加拿大、哥斯达黎加和波多黎各等地。

从1971年开始又发展到荷兰、德国和澳大利亚、新西兰等国。

1971年，日本的滕田丹公司派出3名女学员到“汉堡包大学”学习，回国后开办了麦当劳快餐厅，不久，又开办了两家分店，15个月总共开设了14家分店，其营业额和利润都超过了麦当劳在美国的分店，后来滕田成了著名的汉堡包大王。

1984年l月，麦当劳奇迹的创造者雷·克罗克与世长辞，享年81岁。

20世纪90年代，迎来麦当劳又一个发展的黄金时代，在国外所开设的分店无一例外地取得了成功。

1992年，第一家麦当劳在深圳落户。

到2000年6月，麦当劳在中国已经发展到了250家。

2003年4月麦当劳宣布“全球复兴计划”，推行“不提高就出局”的评级系统，麦当劳开始了“全球瘦身”。

2003年9月2日于德国慕尼黑的麦当劳全面更新品牌形象，在短短十余天内全球120多个国家的麦当劳陆续加入了更新行列。

二、品牌战略提升企业核心竞争力企业核心竞争力是企业市场竞争成败的关键因素。

核心竞争力强调的是企业具有的独一无二的参与市场竞争的能力。

企业核心竞争力的形成是企业所有资源充分整合的结果，是企业驾驭内外环境的能力体系。

企业一旦拥有了这种能力就能够依托这一竞争优势迅速占领目标市场，赢得客户的信任，形成自己独特的消费群体。

核心竞争力不仅是对消费者现时需求的满足，更重要的是它能引导消费者，激发新的消费需求。

麦当劳从创建的第一天开始，就积极实施品牌战略，以品牌为主要特征施行特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营，成为世界上最成功的特许经营者之一。

品牌是麦当劳构建企业核心竞争力的主要“着力点”。

1、麦当劳品牌的内涵提起麦当劳，人们立刻就会想到金黄色的M形拱门和小丑打扮的麦当劳叔叔。

鲜明的视觉形象识别体系是麦当劳实现一致性的外在手段。

这不仅是一种服务商标，有麦当劳的特许经营权，而且还意味着有麦当劳的一整套风味独特的快餐食品，有麦当劳的温馨店堂气氛，有麦当劳的质量和服务。

麦当劳的企业标志是金黄色的M字，双拱门的餐厅造型，符合麦当劳的实际，并具个性特色，有很强的穿透力和震撼力，金黄色常会使人联想到希望、愉快、辉煌和权威。

无论走到世界的哪一个角落，有麦当劳的地方就有双拱门；也只有见到双拱门，人们才会承认这就是真正的、风味无二的麦当劳。

象征麦当劳餐厅的人物偶像——麦当劳叔叔，是友谊、风趣、祥和的象征。

他是传统马戏小丑的打扮，黄色连衫裤，红白色的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。

其形象非常商业化：帽子是一顶托盘，里面是汉堡、薯条和奶昔，鞋子像两块大面包，鼻子上装了一双麦当劳杯子。

他的全名是罗纳德·麦当劳。

他象征着麦当劳永远是大家的朋友，时刻准备着为儿童和社会发展贡献力量。

“麦当劳叔叔”的创意最初来自一名叫哥德斯坦的麦当劳加盟者，他认为麦当劳叔叔应该站在儿童一边，做他们喜欢的事。

后来麦当劳叔叔成为了全国性麦当劳的代言人。

从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象迷住了美国的儿童。

在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。

麦当劳叔叔作为麦当劳连锁的代言人，不仅在同行业中，就是在食品业以外，都有着无与伦比的地位。

就是靠着麦当劳叔叔，麦当劳赢得了儿童市场。

在美国7岁以下儿童的快餐市场中，麦当劳占有率为42%。

在麦当劳的品牌构成中，餐厅的布点发挥着重要的作用。

麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员，其布点艺术可以归纳为五点：一是选择人潮涌动的地方，如地铁、广场、车站等交通集散点周边；二是年轻人和儿童经常出没的地方，比如儿童用品商店、青少年用品公司附近，以方便儿童就餐；三是在商厦和大卖场开店中店，吸引逛商店的年轻人就餐；四是着眼于明天，重点考察是否符合城市规划发展，是否会出现市政动迁，凡进入城市规划中的红线的，坚决不设点，老化的商圈和纯住宅区不设点；五是讲究醒目。

麦当劳布点都选择在一楼的店堂，透过落地玻璃橱窗，让路人感知麦当劳的餐饮文化氛围，体现其经营宗旨———方便、安全、物有所值。

由于布点醒目，因而吸引顾客，也便于顾客寻找。

为了选好店址，麦当劳甚至动用直升飞机，然后再乘汽车进行实地考察。

对每个选点的开设，一般要经过3－6个月的考察，再作决策评估。

黄金地段黄金市口，业主往往要价很高。

当要价超过投资的心理价位时，麦当劳不急于求成，而是先发展其他地方的布点。

通过别的网点的成功，让“高价”路段的房产业主感到麦当劳的引进，有助于提高自己的身价，于是再谈价格，重新布点。

麦当劳开“店中店”选择的“东家”，都是信誉较高的百货店。

知名百货店为麦当劳带来客源，麦当劳又吸引年轻人逛商店，可以起到优势互补的作用。

麦当劳的特许加盟制度是其品牌战略的重要组成部分。

麦当劳选择加盟者非常慎重，有一套严格的标准和规范，每开一家分店，麦当劳总部都是派员选择地址、组织建筑与内外装潢。

分店必须严格按照总部规定的标准、规范、作业程序和服务规则进行经营，还要与麦当劳总部签订合同，先付特许权使用费，总额为2.25万美元，此后，每年上交总部年销售额3%的特许权使用费和8.5%的房产租金。

麦当劳不采用区域特许权制度，一次只卖一个餐馆的特许权。

加盟者无权自行另外设店，但有权利优先购买新店的连锁权。

表现优异的加盟店主可以拥有许多加盟店；而表现较差的加盟店，则永远只能拥有一间店面，始终局限在原来的规模上，难以发展。

麦当劳通过是否给另外开店的权利来控制加盟店，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。

这是麦当劳保持长期盈利的重要原因。

麦当劳为了达到高度一致的标准化，规定所有的麦当劳加盟店，都必须达到市场水准以上的服务与标准化。

并对加盟者的提出了很高的要求，加盟者至少需具备五个条件：一是具备企业家的精神和强烈的成功欲望；二是有较强的商业背景，尤其是处理人际关系和财务管理的特殊技能；三是愿意参加培训项目，培训项目需要全力以赴，并可能需要一年或一年以上的时间才能完成；四是具备相应的财务资格；五是需要具备在麦当劳工作10年以上的经历。

在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及向加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。