岗位分析工作日志法
人力资源管理-职位分析
HRM
我们应该做……
职位分析
Job Analysis
HRM
职位分析的概念
职位/岗位分析是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任职 要求，即制定职位说明和职务规范的系统过程。
HRM
职位分析的概念
职位分析就是全面收集某一职位的有关信息，对 该职位的工作从六个方面开展调查研究： 工作内容（What） 责任者（Who） 工作岗位（Where） 工作时间（When） 为什么要这样做，目的（Why） 怎样操作（How）
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案例引入
这是一个典型的因工作职责不清引发的分歧，而工作职责 的确定不是好说话的多干活，不好说话的少干活，或者是 看到哪位就叫哪位干活。而是采取一系列科学的工作分析 的手段和方法，并结合本单位的实际，进行分析研究得出 的。
本章将对工作分析、职位管理进行比较系统的阐述，对工 作分析的基本过程、手段、方法以及工作设计和岗位说明 书的写法，工作评价的技术和方法等做一个全面的介绍。
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职位分析的概念
工作分析的直接结果是职位说明书。
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与职位分析相关的概念
工作要素(Job Elements)：工作中不能再继续分解的最 小活动单位 任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作 要素 职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成 果而完成的一系列任务的集合 权限(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者 必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。
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访谈过程中应注意的若干细节问题
如果员工对主管人员进行抱怨，职位分析人员也不要介 入，不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工 夸大自己的职责，对收集信息工作产生误导。 职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评 和建议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情 绪。 克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别 与几个员工面谈的方法来解决。
工作分析的方法
工作分析的方法
访谈法的缺点：一方面，这种方法收集的信息 有被扭曲的可能，由于工作分析常常是调整薪酬的 序幕，员工容易把工作分析看成变相的绩效考核， 因而在访谈中会有意或者无意夸大工作职责与难度； 另一方面，为了获得有效、可靠的信息，要求工作 分析人员具有较高的谈话技巧，而大规模的访谈本 身就是耗时和成本较高的一项活动。
工作分析的方法
（二）问卷法
问卷法是由工作分析 人员根据工作内容拟定一 套切实可行、完整、科学、 内容丰富的调查问卷，然 后由任职者填写的一种工 作分析方法。
工作分析的方法
问卷可以分为结构化问卷、开放式问卷和混合型问 卷三种类型。结构化问卷是对某项工作的任务、职责等 进行大量描述，提供问题的选项，由任职者判断是非或 者选择正确的内容。开放式问卷不提供任何问题的选项， 要求任职者自行回答，容易产生与访谈法类似的问题。 混合型问卷是介于结构化和开放式之间的一种问卷，也 是工作分析中最常使用的问卷。
项目
工作分析的方法
工作分析的方法
在进行工作分析的过程中，需要大量收 集工作分析信息，工作分析的方法很多， 但是各有利弊，没有一种方法能够提供非 常完整的信息，因此应该综合使用多种工 作分析方法。从大体上，工作分析的方法 可以分为定性的工作分析方法和定量的工 作分析方法两类。
工作分析的方法
一、 定性的工作分析方法
工作分析的方法
（三）观察法
观察法是工作分析人员观 察任职者的工作过程、行为、 内容、特点、性质、工具、环 境，并用文字或图表的形式记 录下来，然后进行分析和归纳 总结的一种工作分析方法。
工作分析的方法
1. 观察的适用范围
（1） 被观察者的工作应相对稳定。在一定的时间内， 工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。
岗位分析的基本方法
、资料收集的方式和研究的其他要求。 • 4、为达到访谈的目的需要取得回答者的支持。 • 5、控制访谈，使访谈指向一定的目标。
• 6、控制个人举止、行 为等其他会影响结果的 因素。
• 7、记下意外的重要信 息，尤其是正式访谈计 划中没有想到的或新的 信息。
•
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行
5.26.20215.26.202108:3008:30察法分析法的工作分析程序
• 观察分析法进行时，有几种方式：
• (1)一种是工作分析人员可以在员工的工作期间观察并 记录员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工 进行补充。
• (2)工作分析人员也可以一边观察员工的工作，一边和 员工交谈。
• 第一种方式比较好，因为工作人员可以专心观察和记 录，而且不会干扰员工的工作。
访谈法的优缺点
优点： •可以对工作者的工作态度与工作动机 等较深层次的内容有比较详细的了解。 •运用面广，能够简单而迅速地收集多方 面的工作分析资料。
• 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准 确。
• 使工作分析员了解到短期直接观察法不 容易发现的情况，有助于管理者发现问 题。
• 为任职者解释工作分析的必要性及功能 。
• 上午工作多少小时？（ ）
• 上午休息几次？（ ）
• 第一次休息时间从（ ）到（ ）
• 第二次休息时间从（ ）到（ ）
• 上午完成产品多少件？（ ）
工作分析的方法和工具
工作分析的方法和工具一、本文概述工作分析是人力资源管理的重要基础，它帮助我们理解各种工作的职责、任务、工作环境以及所需的技能和经验。
通过工作分析，组织可以更好地进行职位设计、招聘、选拔、绩效管理、薪酬设计等重要的人力资源管理活动。
本文将介绍一些常见的工作分析方法和工具。
二、工作分析的方法1、访谈法：访谈是一种通过与从事工作的人进行直接对话来获取信息的方法。
通过访谈，分析人员可以了解工作的具体内容、职责、工作环境、以及所需的技能和经验等。
工作分析是一种通过收集与特定职位相关的信息，对其进行描述和分类的过程。
这一过程对于组织的许多方面都非常重要，包括人力资源管理和招聘、员工培训和开发、以及工作设计与改进等。
在工作中，为了确保分析的准确性和有效性，常常需要使用多种方法和工具。
其中，访谈法是一种常用的获取工作信息的方法。
访谈是一种通过与从事工作的人进行直接对话来获取信息的方法。
通过访谈，分析人员可以了解工作的具体内容、职责、工作环境、以及所需的技能和经验等。
这有助于确保工作描述的准确性和适用性。
在使用访谈法时，分析人员通常会制定一系列问题，以便更好地了解工作的各个方面。
这些问题可能包括工作的日常任务和职责、所需技能和经验、工作环境和条件、以及工作所需的决策和问题解决能力等。
通过与从事工作的人进行交流，分析人员可以获得宝贵的信息，并更好地了解工作的要求和挑战。
除了访谈法外，工作分析还可以使用其他多种方法和工具。
例如，职位分析问卷（PAQ）是一种常用的工作分析工具，它通过一系列问题和问卷调查来收集工作的信息。
另一种常用的方法是关键事件技术（CMT），它通过收集与工作中重要事件相关的信息来描述工作。
此外，还有许多其他技术和工具可用于工作分析，包括观察法、文献分析法、以及工作样本技术等。
总之，工作分析是组织中许多方面的重要基础，而访谈法则是获取工作信息的一种有效途径。
通过与从事工作的人进行直接对话，分析人员可以更好地了解工作的各个方面，并确保工作描述的准确性和适用性。
名词解释-工作分析
名词解释1、工作分析工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作职务的信息，包括职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等全面的信息，进行分析与整理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观依据的系统过程。
2、工作要素工作要素是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位，是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书中。
3、任务任务是指一系列为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
4、职责职责是指由一个人负担的一项或多项相关联系的任务集合，常用任职者的行动加上行动目标加以表达。
5、权限权限是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。
6、职位职位即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
7、职务职务是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
8、职业职业是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。
9、职位分类职位分类是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制作成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。
10、职系职系又被称为工作族，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。
11、职组职组是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群。
12、职级职级是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。
13、职等职等是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
工作分析的方法及优缺点
工作分析的方法及优缺点一般而言，工作分析的方法可以分为职务定向方法和行为定向方法。
前者相对静态地描述和分析职务的特征，收集各种有关“工作描述”一类的材料；后者集中于与“工作要求”相适应的工作行为，属于相对动态的分析。
关键事件法就是一种常用的行为定向方法。
这种方法要求管理人员、员工以及其他熟悉工作职务的人员记录工作行为中的“关键事件”——使工作成功或者失败的行为特征或事件。
在大量收集关键事件以后，可以对它们作出分析，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特。
主要方法如下：一、访谈分析法访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。
是指工作分析人员就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化方谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
1.访谈法的优点：①可以结合工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；②运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作资料；③使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；④为任职者解释工作分析的必要性及功能；⑤有助于与员工沟通，缓解工作压力。
2.访谈法的缺点：①访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员；②比较费精力费时间，工作成本较高；③收集的信息往往已经扭曲和失真；④访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以他们会故意夸大或弱化某些职责。
3.工作分析的访谈内容：访谈法广泛运用于以确定工作任务和责任为目的的情况。
访谈的内容主要是得到任职者四个方面的信息：①工作目标：组织为什么设置这个工作岗位，并根据什么给予报偿。
②工作的范围与性质（面谈的内容）：工作在组织中的关系，所需的一般技术知识、管理知识和人际关系知识，需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范围内进行，员工行为的最终结果如何度量。
基础岗位分析——工作日志法和观察法
基础岗位分析——工作日志法和观察法大家好，本期为你分享的主题是“基础岗位分析——工作日志法和观察法”。
人力资源管理担负着人才选、用、育、留的基本职责，重中之重是实现人和岗位的最佳匹配。
岗位是承载工作的基本单元，企业战略目标逐层逐级向部门和岗位分解，最终将每一项具体的工作落实到每一个岗位和员工，因此，要将企业的人才置于适合的岗位，使得人尽其才、才尽其用，就必须对岗位进行分析和评价。
很多HR不知道怎么做岗位分析，下面就为大家介绍集中比较常见的岗位分析方法，分别是适用于基础岗位的工作日志法、观察法，适用于管理岗位的访谈法和为绩效考核提供依据的关键事件法。
本节内容为大家介绍的是工作日志法和观察法，访谈法和关键事件法将在后面两节内容中为大家介绍。
工作日志法的实施主体实际上是岗位任职者本人，这种方法通常需要配合其他岗位分析方法一起使用，一般不单独运用。
工作日志法也称为岗位写实法或岗位工作自我描述法，是由岗位任职者在规定的时间周期内，通过填写《工作日志》表单，记录各项岗位工作内容，收集各种工作信息的方法。
工作日志法将岗位分析的注意力集中于工作中各项活动的过程而不是结果，因此，这种方法主要适用于工作内容重复性高、工作循环周期较短、工作状态相对比较稳定的岗位。
工作日志法最重要的是要设计工作日志表，工作日志表上要有员工姓名，工作岗位，所属部门，直属上级以及工作的开始时间、结束时间，工作内容以及工作成果，还可以加上工作类别等相关信息。
设计好工作日志表之后，要求岗位任职者按照工作日志表上“填表说明”的要求，在规定的记录周期内填写工作日志表。
填表说明一般可以对工作时间、工作内容、工作成果提出要求，比如：请每隔半小时记录前面的工作内容，如果任务连续不可间断，可在任务完成后填写；请记录具体的工作活动以及完成或未完成这项工作的具体行为；工作的直接成果，请尽量用数字填写，定性工作请按照1至5级描述所完成的工作质量情况，等等。
最后，岗位分析人员在确定的时间收回工作日志表，对收集到的信息进行归纳、整理和分析。
工作分析名词解释
《工作分析》名词解释⏹工作分析：也称职务分析、职位分析或岗位分析，它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程。
⏹工作描述：是反映某项工作的性质、任务以及责任，也可称为TRDs。
⏹工作规范：是反映从事该项工作的任职资格，也可称为KSAOs。
⏹工作分析报告：是通过工作分析发现组织管理过程中存在的问题为组织有效性的诊断提供依据的一种书面文件。
⏹微工作：指涉及基本的动作，如触及、抓起、安置或放下一个物体。
⏹要素：指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
，⏹任务：指工作活动中为达到某一目的而由相关要素直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。
⏹职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务的集合。
⏹职权：指赋予完成特定任务所需要的权力。
⏹职位：由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又成岗位。
⏹工作：也成职务，指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
⏹工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。
⏹职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。
⏹职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
⏹工作分析流程：是指完成工作分析任务的一系列相关衔接的步骤。
⏹信息收集员：是指在工作分析过程中承担信息收集任务的人员。
⏹信息分析专家：是整个工作分析的核心人物，他负责对工作分析进程和结果的控制。
⏹组织结构图：是用来描述组织中各个组成部分之间相互关系的，从结构图中，可以看到部门或职位之间的关系，每一个部门或职位应该向谁负责，每一部门或职位的下属是谁，发生关联的部门和职位有哪些。
⏹工作分析评价：是要对工作分析工作的成效进行评估，以确定其价值，并总结经验教训，为今后更科学、有效的进行工作分析提供借鉴。
⏹观察法：是指工作分析人员通过感官或利用其他工具对员工正常的工作状态进行观察记录，获得有关工作内容、工作环境以及人与工作的关系等信息，并通过对信息进行分析、汇总等方式得出工作分析成果的一种方法。
工作日志法及其优缺点
等其他方法结合使用的一种岗位分析方法。虽然这种方法可以收集到比较原始的信息和相对 详尽的资料，但其所获取的信息一般只作为岗位分析和编制岗位说明书的基础资料进行参 阅。工作日志法的优缺点如下。
1. 工作日志法的优点 （1） 在和岗位任职者进行充分交流沟通的情况下，工作日志法所获得信息的可信度比 较高，适用于确定岗位相关工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。 （2） 工作日志法对于岗位分析而言，成本较低，特别是对于一些复杂且重复性工作的 分析，经济有效，性价比高。 2. 工作日志法的缺点 （1） 工作日志法将岗位分析的注意力集中于工作中各项活动的过程而不是结果。因 此，这种方法主要适用于工作内容重复性高、工作循环周期较短、工作状态相对比较稳定的 岗位。 （2） 由于工作日志法由岗位任职者完成，是一种单向信息获取方式，因此，对岗位任 职者的工作有干扰，个别任职者会根据主观意愿填写工作日志，夸张或忽略某些工作活动或 工作行为。 （3） 对于岗位分析人员而言，由于信息繁杂和理解误差，导致对所收集信息进行整理 分析时的工作量比较大，归纳总结并形成最终成果需要一定的时间。
工作日志法及其优缺点
工作日志法也称为岗位写实法或岗位工作自我描述法，是由岗位任职者在规定的时间周
期内，通过填写《工作日志》表单，记录各项岗位工作内容，收集各种工作信息的方法。
《工作日志》表单示例如下：
《工作日志》表和填表说明
员工姓名：
填写日期：
年 月 日至
年月
日
工作岗位：
岗位代码：
所属部门：
直属上级：
序
开始
结束
工作分析的方法介绍
工作分析的方法工作分析的不同内容决定了工作分析调查的侧重点及所收集的信息的不同，也决定了工作分析所采用的方法的不同。
工作分析的方法很多，如按照结果的可量化程度，可划分为定性分析法和定量分析法两种；按照所采用的方式不同，可划分为访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法及工作日志法等。
选择适合本企业实际情况的方法是工作分析成功的重要因素之一。
访谈法访谈法，又称面谈法，是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论进而收集岗位信息的一种方法。
访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。
一、选择访谈法的形式访谈法通常有以下三种形式。
(一)个别员工访谈法个别员工访谈法主要适用于工作差异较大的岗位以及工作分析时间较为充足的情况。
(二)集体访谈法集体访谈法适用于工作岗位性质比较相近的情况。
(三)主管人员访谈法主管人员访谈法是指工作分析人员通过同某一岗位任职者的直接上级领导进行面谈从而收集岗位信息的一种方法。
做好访谈前的准备工作，是保证访谈成功的重要前提。
访谈者要根据调查的目的、要求和受访者的特点，事先确定并充分熟悉访谈的内容和范围，确定调查方案或拟订访谈提纲。
调查方案的内容包括明确访谈的目的、确定访谈的步骤、拟订提出的问题、安排提问的顺序、选取访谈的对象等。
调查方案样本见表2-l。
表2-1 访谈调杳方案二、访谈提纲样例访谈提纲是指对访谈的内容或问题列出一个大致的纲目，其内容是围绕岗位展开的，形式可以多样化。
(一)工作分析非结构化式的访谈问题样本样本的具体内容主要包括如下14个问题。
(1)请问您的姓名、职务、职务编号是什么?(2)您所在的部门?直接上级主管是谁?部门经理是谁?(3)您所在岗位的目标是什么?(4)您工作的主要职责是什么?请列举1～2个实例。
(5)工作中遇到的最大挑战是什么?有其他人员的协助吗?(6)工作中容易出错的地方有哪些?产生错误的原因主要是什么?对其他工作有什么影响?(7)岗位的任职资格要求大致有哪些?例如教育背景、工作经验等。
岗位分析的方法
岗位分析的方法
1、问卷调查法
问卷调查法是岗位分析中最常用的一种方法，是根据分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作人员填写后回收整理，提取工作信息的一种方法。
也是一种最快捷、最省时间的方法。
问卷调查表可以设计成开放式和封闭式两种。
开放式调查表：工作执行者可以自由回答所提问的问题。
封闭式调查表：工作执行者可以从所列答案中选择其中最合适的答案。
2、写实法
写实法是指对员工正常工作的状态进行观察、记录，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出岗位分析成果的方法。
可分为工作日写实法、阶段观测法。
3、面谈法
是通过与员工面对面的谈话来收集岗位信息资料的方法。
4、参与法
是直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。
5、工作日志法
按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。
6、统计分析法
此方法适用于短期内无法调查工作量的岗位，如检修、机加工等岗位，岗位分析人员可根据工作台帐、经验等进行分析。
7、专家讨论法
专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行岗位分析的一种方法。
这种方法适合于发展变化较快，
或岗位职责还未定型的企业。
由于没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的岗位状态。
以上方法既可单独使用，也可结合使用。
由于每个方法都有其自身的优点和缺点，为保证调查结果的真实性，一般以问卷调查法为主，根据各车间具体情况，辅以其他方法。
人力资源管理中的工作分析方法有哪些
人力资源管理中的工作分析方法有
哪些
（一）访谈法访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。
是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
（二）问卷调查法问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。
（三）观察法观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。
（四）工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。
（五）资料分析法为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格
等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。
（六）能力要求法指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
（七）关键事件法关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。
工作分析的方法
14、讲话口齿清楚————。 15、思路清晰————。 16、向经理汇报工作————。 17、每天总结自己的工作————。 18、每天锻炼身体————。 19、和同事保持良好关系————。 20、自己设计一些小型促销活动————。 21、不怕吃苦————。
（一）问卷设计 1.职位基本信息 2.职位目的 3.工作职责 4.绩效标准 5.工作联系 6.组织构架 7.工作特征 8.任职资格 9.所需培训 10.职业生涯
1.观察者要有足够的实际操作经验；
2.在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员 的要求等不会发生明显的变化，要求工作应相 对稳定；
3.观察法适用于大量标准化的、周期较短的、以 体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主 的工作；
4.所分析的工作主要由身体的活动构成，如流水 线上的工人、会计等所做的工作。
发现问题 有助于员工的
沟通 ...
缺点
需要专门的技巧， 需要受过专门训 练的工作分析人 员
比较费时费力， 工作成本高
收集到的信息往 往已经扭曲和失 真
易被员工认为是 其工作业绩考核 或薪酬调整的依 据，所以故意夸 大或弱化某些职 责
访谈法注意事 项：
•访谈准则
•访谈典型提问 方式
1.对访谈者进行系统的培训 2.事前沟通 3.技术配合 4.提问技巧 5.话题控制 6.追问细节 7.与被访谈者进行信息确认
（二）问卷测试 （三）样本选择 目标职位任职者较少(3人以下)，则全体均为调查
对象，若任职者较多，则选取3～5人为宜。 （四）问卷发放与回收 （五）问卷处理与运用 三、操作注意事项 1.问卷设计的质量 2.调查前培训 3.问卷调查过程的控制 4.问卷调查信息的确认
（一）优点 1.可以在短时间内从众多任职者那里收集所需信息 2.可以生产和工作时间之外填写，不影响正常工作 3.调查范围广，可用于多种目的和用途的工作分析 4.比较适用收集管理职位的工作信息 （二）缺点 1.对问卷编制的技术要求较高 2.会产生信息资料的误差进而偏离工作分析的目标 3.问卷的回收率通常偏低 4.不适合对文字理解能力和表达能力较差的人
常用岗位分析方法分析
常用岗位分析方法分析当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就成为重中之重，而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。
同样的在岗位分析过程中，根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。
目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。
1、访谈法访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
访谈对象包括:该职位的任职者;对工作较为熟悉的直接主管人员;与该职位工作联系比较密切的工作人员;任职者的下属。
为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。
访谈法分为个体访谈:结构化、半结构化、无结构;一般访谈、深度访谈;群体访谈:一般座谈、团体焦点访谈。
进行访谈时要坚持的原则有:1)明确面谈的意义2)建立融洽的气氛3)准备完整的问题表格4)要求按工作重要性程度排列5)面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是:1)所提问题要和职位分析的目的有关;2)职位分析人员语言表达要清楚、含义准确;3)所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄;4)所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围;5)所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
其优点是可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。
其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。
因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。
此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断;职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。
该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。
及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。
适用于对文字理解有困难的人。
访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
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工作日志法
说明：
一、 工作日志填写中几项关键词解释：
1．“开始时间”、：“结束时间”分别为单项工作的其实和终止时间 2．“工作活动名称”为单项活动类别的名称 3．“工作活动内容”是对工作活动进行简单描述 4．“工作性质”中“例行”表示日常的工作活动，包括经常的和周期性的。
“偶然”表示一个月内很少碰到，没有固定周期的工作活动 5．“重要程度”中“一般”是指该项工作活动只对本部门产生影响，“重要”表示该项工作活动将对公司内一到两个部门产生影响，“非常重要”表示该项工作活动将对公司内3个以上的部门产生影响。
6．“备注”主要填写该工作活动的权限与相互关系，如承办、报批等。
范例
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