【项目管理知识】房地产项目的规划设计管理(3)

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房地产项目管理规定完整版

第一章总则第1节项目运作过程管理1 项目开发业务管理的策划和运作,必须充分理解和应用项目管理的相关技术,结合股份公司现行管理模式,系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系,做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅;2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务招商管理;3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门,负责开发项目的前期论证、策划组织工作,股份公司相关业务部门负责配合运作;项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门,负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调,股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作;4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门,对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调;股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作;5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定,通过以下方式对项目运作实施全过程控制：发布业务运作必须遵循的管理规定；开发过程中的备案、核准和审批操作；报备资料综合分析；例行的现场检查等;6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后,应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况,以及项目公司采取的关联措施进行综合评价,每季度形成一份分析报告,报股份公司主管领导审阅,并抄送投资证券部备查;7 在以下情形下,股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研,并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理;工程进度严重拖延,且原因分析不清楚,或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心；发生严重质量,安全事故；项目成本标准预备费使用将超过70%；对工程质量有重大影响的新材料,新工艺应用；发生严重顾客投诉,或媒体的大量负面报导；完成例行检查约半年一次；股份公司领导指示,或股份公司其他相关业务部门提出建议;8 非商业项目工程完成住户如火、商业项目完成商场开业后,项目公司应对项目开发过程中的规划设计、施工、招商商务,销售、成本等方面工作进行系统总结和评价,详细回顾和分析项目开发过程的得失,并提出必要的改进建议,经项目公司总经理签署后报股份公司项目管理中心,股份公司主管领导审阅;第2节项目运作要素管理1 项目运作要素管理是项目开发的重要保证,是贯穿于整个项目开发过程的基础业务工作,股份公司各业务归口部门应承担其管理责任,确保项目开发的顺利进行,实现股份公司效益的最大化;2 股份公司建立的项目运作要素管理制度将根据项目开发运作的实际需要,不断地进行补充和完善;项目运作要素管理工作包括,但不限于：项目经验目标管理；项目计划管理；项目成本管理；招标采购管理；经济合同管理;3 各项目公司运作要素管理基础业务工作必须遵循股份公司发布的管理规定,股份公司尚未发布管理规定的业务工作,由项目公司自行制定和执行,股份公司对项目公司的管理制度进行备案审查;4 各项基础业务管理制度均清晰规定与该项业务管理有关的影响因素,包括：该项业务管理的目的和基本原则；该项业务的范围界定；责任、权限和工作关系主管部门、参与部门；业务操作的方法和要求；执行规定操作应形成的记录形式;5 股份公司对各项公司基础业务管理的监督方式包括：审查项目公司基础业务管理制度；在监督项目开发运作过程中坚持基础业务工作的执行情况；必要时对项目公司现场的监督检查;第3节项目管理的审批时限股份公司各业务部门和项目公司在项目运作过程中应进行密切配合,所有本手册中规定的备案、核准和审批事项应及时作出报告或回应;1 项目管理中心对于项目公司或股份公司各部室提交项目管理中心的审批事宜,只要符合相关制度要求且文件内容齐全,项目管理中心将及时予以办理,并在以下规定的时限内完成审批工作：需项目管理中心内部单一部门独立负责审批的事宜,该部门应在2个工作日内完成审批；对于需项目管理中心多个部门审批的事宜,由经办部门牵头,需在3个工作日内完成审批；对于项目管理中心经办,且需项目中心以外的股份公司其他部室审批的事宜,由项目中心经办部门牵头并跟踪,需在5个工作日内完成审批；对于需会议研究后办理事项,在3个工作日内完成,最多不超过6个工作日,需提报总裁会审批事项审批时间另行决定；紧急或特殊情况需特殊处理的事项,可根据实际情况需要特殊处理;2 特别说明股份公司各部室及项目公司除特殊业务外,须使用OA系统审批或上报相关文件；项目公司所有人员每天必须登录OA系统进行办公,并要求在上报审批文件时,应在联络事宜一栏中注明待审批事项摘要；项目公司应严格按制度要求上报相关审批文件,避免上报非制度要求审批文件；股份公司各部室所有人员必须每天登录OA系统进行审批,原则当日文件当日完成审批;第4节权责界面图例说明为保证项目管理制度各章中涉及的权责界面表达完整、简介,2010版制度采用权责表方式对各项业务工作的职责、权限进行规定;其中,图例如下：第二章项目发展管理第2章项目发展管理1 总则为有效规避项目开发风险,保证项目开发的效益和效率,所有拟开发项目必须按制度进行科学论证和决策;股份公司发展部是负责项目发展的专职管理部门,对于项目发展工作进行统筹管理;发展部依据股份公司确定的发展计划开展项目发展工作;项目公司为所在城市项目发展公司的主要责任部门,新项目发展业绩作为公司、总经理及领导班子成员的考核指标,并以此作为考核的依据之一;项目发展工作中涉及的部门和项目公司,应注意对所接触和了解的有关决策信息的保密工作;权责界面2 项目选址阶段股份公司发展部应系统性的充分调动和利用各种有效渠道资源发掘项目信息;对已有项目公司的城市,项目选址的前期工作由项目公司负责,股份公司发展部督促协调;项目公司有责任充分调动各地资源优势和渠道,定期主动拜访当地市区级政府领导和相关部门招商、规划和土地部门等,建立良好联系,寻找项目机会获取有价值的项目信息;对于向政府的项目发展推介和介绍,应熟悉使用股份公司PPT幻灯介绍、发展宣传DVD、股份公司画册和月刊等宣传资料;信息分析整理对于没有项目公司城市的项目信息,由股份公司发展部负责对项目信息进行考察调研,并按要求完成调查文件的分析整理工作;对于有项目公司城市的项目信息,首先由项目公司负责对项目信息进行考察调研和分析具体要求参见附表项目立项建议书发表1、项目市调信息表发表2、项目规划交底单发表3、项目阶段信息要点表发表4,并附：红线图、城市地图、现场照片、政府报价及优惠条件等,汇总后通过股份公司OA系统及时上报股份公司发展部、项目管理中心和分管发展副总裁,由发展部和项目公司进行论证做出综合评价,上报股份公司审批;为加快项目沟通效率,项目公司应尽量与股份公司发展部当面沟通研讨项目信息;对于项目公司上报的项目信息,股份公司发展部在收到OA上报后七日内给予反馈建议;项目信息评估和股份公司发展部立项股份公司发展部及时对项目信息分析整理,上报由分管发展副总裁和发展部召开的项目信息评估会,对所获得的项目信息进行分析评估,填批项目立项建议书,获得通过的项目信息视为股份公司发展部立项项目;项目推进对于通过股份公司发展部立项的项目,发展部和项目公司应积极推进,进一步洽谈落实有关条件,发出投资意向函和考察邀请函,协调安排政府领导和对方高层参观考察已开业项目,加深对万达的了解和信心,并可安排双方高层人员的沟通互访进一步明确意向;这一阶段需进一步明确项目的各方面条件,并取得政府或对方的正式报价和商务条件;3 评审可研阶段合同要点原则在通过股份公司发展部立项后,由发展部明确项目合同要点原则,积极与政府或对方进行洽谈沟通达成一致;问题清单调查和市政条件调查待项目合同原则条件已基本达成一致后,项目所涉及前期相关技术指标问题,由发展部和项目公司落实操作手册问题清单;由发展部形成落实后的“前期技术事项落实成果说明”,主要对问题清单落实情况加以说明,由分管副总裁签署后,作为股份公司挂牌文件等相关文件会签时的附件,对于逐步深化落实的情况,在每个阶段可予以更新;转让项目尽职调查审计对于转让项目,在签订合同前需对项目和对方公司进行项目尽职调查审计,股份公司发展部、法律事务部、财务部和投资部参加,必要时可以聘请专业机构;前期规划设计条件交底在项目通过股份公司发展部立项、取得初步红线图、项目符合万达选址原则要求后,发展部报经股份公司分管发展副总裁同意,股份公司商业规划研究院开始进行项目规划方案设计;在进行项目规划方案设计前,股份公司发展部应按要求整理相关资料文件与商业规划研究院进行前期规划交底,介绍说明有关项目情况并移交资料文件,交底文件需发展部总经理、商务规划研究院院长签字确认并报股份公司分管发展副总裁;设计条件和资料发生变化或更新的,发展部应及时与商业规划研究院更新和交底;交底和补充交底流程为：发展部提交交底→发展部总经理审批→规划院院长审批→分管发展副总裁审批→规划院;在进行项目规划设计前,规划院应进行项目现场考察和调研,发展部协调配合;规划设计成果交底股份公司商业规划研究院形成的规划设计成果图纸和指标,应由商业规划研究院院长签字后及时交底给发展部,以作为项目评估和谈判的依据;设计成果发生更新的,商业规划研究院应及时与发展部交底;当规划指标发展变化调整后,商业规划研究院应及时交底给股份公司发展部,股份公司发展部对变化指标进行测算评估以作为对规划指标变化调整的决策参考;项目前期规划方案汇报根据需要并经过股份公司分管发展副总裁同意,项目前期规划方案可以与政府或对方进行正式沟通汇报;发展部应协调组织策划好有关汇报会议安排,提前做好计划和相关准备工作;商业规划研究院负责按计划要求完成有关汇报规划文本和规划演示文件的准备工作;项目经济测算立项通过后,由发展部填写测算内联单并附落实后的问题清单,由分管发展副总裁签批后,交成本部进行测算,由分管成本副总裁签批后提交分管发展副总裁、总裁、董事长;经济测算流程：吗,发展部提出测算内联单→分管发展副总裁签批→成本部进行测算→分管成本副总裁签批→提交分管发展副总裁、总裁、董事长;商管公司意见根据需要项目要征询主力店商家选址意见的,由股份公司发展部提供项目信息和资料给商管公司,商管公司在十日内负责给予选址反馈意见和设计要求以供决策;酒店公司意见根据需要项目要征询酒店选址意见的,由股份公司发展部提供项目信息和资料给股份公司酒店建设公司并交底,酒店建设公司在十日内负责给予选址反馈意见和酒店设计要求以供决策;项目公司意见根据需要项目要征求销售指标意见的,由项目管理中心营销部组织人力进行现场调研,并在十日内给出书面意见给股份公司领导,以供领导决策;项目可研报告当项目通过股份公司立项并合同原则条件已基本达成一致后,由股份公司发展部负责协调组织相关部门、项目公司编写项目可行性研究报告,其中股份公司商业规划研究院负责规划指标,股份公司项目管理中心、项目公司负责项目中销售产品的市场调研和售价预测,股份公司成本控制部、项目公司负责项目成本测算,其它部门积极配合;对于招拍挂项目,应在土地摘牌前完成项目可研报告；对于非招拍挂项目,应在签订正式项目合同前,完成项目可研报告;4 合同谈判阶段股份公司发展部根据股份公司决策指示,协调组织法律事务部、项目公司进行项目合同谈判工作,其它部门根据需要参与谈判工作或给予相关建议;项目有关合同协议文稿含意向书、框架协议等由股份公司法律事务部和发展部负责起草,向政府或对方发出的合同文稿需经股份公司分管发展副总裁批准;项目合同协议或框架协议的签订,经股份公司发展部、项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部、酒店公司如需要、商管系统如需要等部门会签意见后报分管酒店副总裁如有酒店、分管项目副总裁、分管发展副总裁、法律事务部总经理、总裁和股份公司董事长批准;各部门会签意见要求在一周内完成;会签流程如下：提出会签流程→发展部总经理签批→股份公司项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部等相关部门会签→分管酒店副总裁如有酒店、分管项目副总裁、分管发展副总裁→法律事务部总经理→总裁→董事长项目合同存档项目合同签订后股份公司发展部及时送法律事务部、项目管理中心、财务部和档案室存档交底,其中财务部和档案室留存合同原件,同时将合同中涉及规划内容部分转规划院;项目合同协议签订当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情况描述、合同重要条款摘要、合作意向书及项目合同副本等相关文件存档;5 土地摘牌阶段项目合同协议签订后,有项目公司或已成立项目公司的,由项目公司负责协调督促政府或对方积极履行合同,实施和完成项目用地转让或土地招拍挂涉及的相关手续,确保顺利取得项目土地,发展部和法律事务部给予督促支持;对于没有项目公司的城市,由发展部负责上述工作;对于非招拍挂项目,股份公司发展部、法律事务部和项目公司应根据合同协议约定和有关政策法规规定及时完成有关法律手续的转移,得到政府和土地部门的批准和认可;对于招拍挂项目,需进行以下工作：5.3.1 挂牌规划指标和挂牌条件确认股份公司发展部、项目公司应积极沟通协调政府对土地挂牌规划指标和挂牌条件进行落实确认,在政府正式认定或确认这些指标和条件前应提前协商沟通,并报分管发展副总裁确认;5.3.2 挂牌公告和摘牌会签在取得正式项目挂牌文件后,由股份公司发展部组织项目挂牌公告和摘牌会签,针对公告文件、挂牌文件、挂牌文件中已公示的土地出让合同若有和项目可研报告进行评审会签,获得董事长批准后,方可参加土地摘牌;各部门会签意见要求在一周内完成;项目挂牌公告和摘牌会签流程如下：提出会签流程→发展部总经理签批→股份公司项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部等相关部门会签→分管酒店副总裁如有酒店、分管项目副总裁、分管发展副总裁→法律事务部总经理→总裁→董事长5.3.3 摘牌准备批准参加摘牌的项目,项目公司发展部应及时协调组织相关部门和项目公司认真准备有关摘牌文件资料和资金,相关部门给予积极配合;项目摘牌当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情况描述更新、土地挂牌出让通知、中标通知书、成交确认书副本等文件存档;土地出让合同在土地摘牌后,股份公司发展部、法律事务部和项目公司依据已签订的有关合同协议和挂牌文件,积极协调政府签订土地出让合同;土地出让合同签订前,发展部组织评审会签,要求在一周内完成,后上报分管发展副总裁、法律事务部总经理和股份公司总裁批准后签订;如果土地出让合同已在挂牌文件中公示并已经通过摘牌会签的,签订土地出让合同时报分管发展副总裁、法律事务部总经理和总裁批准;土地出让合同存档土地出让合同签订后,股份公司发展部或项目公司及时存档,并送法律事务部、财务部、成本控制部、项目管理中心存档交底,其中项目公司留存土地出让合同原件,同时将合同中涉及规划内容部分转规划院;土地出让合同签订当日或次日上午向投资证券部书面报送土地出让合同重要条款摘要、合同副本存档;6 交底跟踪阶段摘牌后或项目合同签订后信息通报摘牌后招拍挂项目或项目合同签订后非招拍挂项目一个工作日内,股份公司发展部应将摘牌信息成交确认书通报投资部,三个工作日内,股份公司发展部应将摘牌信息通报商业规划研究院、酒店建设公司如有酒店、商业管理公司、成本控制部、项目管理中心、财务部和人力资源部等部门;摘牌后或项目合同签订后规划交底项目摘牌后招拍挂项目或项目合同签订后非招拍挂项目,股份公司发展部及时与商业规划研究院进行摘牌后规划条件和有关资料交底;交底后项目规划的有关协调工作由商业规划研究院和项目公司负责;摘牌后或项目合同签订后项目交底项目摘牌后招拍挂项目或项目合同签订后非招拍挂项目,股份公司发展部及时组织项目交底会,项目管理中心、项目公司、商业规划研究院、酒店建设公司若有酒店、商业管理公司、成本控制部、财务部和人力资源部等部门参加;交底会上,股份公司发展部向项目管理中心和项目公司进行项目前期工作和有关资料文件的完整移交并签署工作移交单,移交后项目的有关管理和协调工作由项目管理中心和项目公司负责,发展部和法律事务部保持配合跟踪;交底会上发展部同时向其他参会部门介绍项目情况以便于相关部门下一步工作的开展;对于前述已签订的项目合同和土地出让合同,在就有关合同资金进行支付时,股份公司发展部参与审批;若项目发展在某一阶段确认终止,发展部应在三日内由分管副总裁确认后,正式通知规划院、项目管理中心、财务部、成本部、人力资源部;7 附件项目立项建议书模板项目市调信息表模板规划交底单模板项目阶段信息要点表模板审批会签表模板项目立项建议书模板项目立项建议书项目市调信息表项目市调信息表项目地块名称所属城市日期：制表人：1、宏观经济和房地产市场指标2、周边三公里人口数量3、项目周边销售产品调查指项目用地周边1公里范围内的主要楼盘特点情况,产权70年的住宅公寓、写字楼、产权40或50年的SOHO 公寓,及底商和车位;若周边缺乏可比项目请参考同类可比区域项目并注明必须注明本项目和调研项目的位置图,要求带距离比例尺;规划交底单模板规划交底单规划交底单模板规划交底单项目阶段信息要点表模板XX项目阶段信息要点表年月日审批会签表审批会签表适用于项目协议、挂牌文件、出让合同等会签日期：X年X月X日第三章项目设计管理第1节总则1.规划院是股份公司设计业务的归口管理部门;规划院与项目管理中心设计部、酒店公司设计部和项目公司共同履行设计业务的管理工作;股份公司其它制度中与设计业务相关的条款与本章相矛盾的地方,以本章为准;2.项目设计管理包括概念规划设计、方案深化设计、初步设计、施工图设计、实施、运营六个阶段;3.结合股份公司项目特征,项目可分为持有物业和销售物业;持有物业包括项目中的购物中心、五星级及以上酒店、持有写字楼、持有酒吧街等;销售物业指项目中室外步行街、销售的“蜡烛”、处住宅、豪宅、公寓、销售型写字楼,小区配套设施学校、幼儿园、会所等,底商销售型酒吧街、商务酒店等;4.持有物业有规划院管控；持有物业中的酒店股份公司制定酒店建设公司管控的酒店项目除外由规划院管控,酒店建设公司参与管控；销售物业由项目管理中心管控,规划院参与;以上各类管控分别按照“设计业务职责界面”规定的权责界面进行,执行相应的设计管理流程;销售物业中贴临大商业的室外步行街、“蜡烛”、豪宅及股份公司指定由规划院管控的物业,按照持有物业进行设计管控；商务酒店根据总图所处位置,由规划院和项目管理中心设计部便于管控的一方进行管控;5.规划院负责经办的设计业务发生的费用,没有项目公司的,暂由规划院负责,待项目公司成立后转拨；有项目公司的,由项目公司负责文件盖章,合同签订和费用支付,规划院负责发出付款通知;6.规划院管控的设计业务发生的费用必须在规划院对成果签认后,项目公司方可支付费用;7.设计管理中六类专业设计指：立面、室内步行街内装、景观、夜景照明、导向标识、弱电智能化;8.规划院的管理的六项专项设计应进行带单设计,并应控制不超出目标成本;9.本章中“项目设计管理操作手册”简称“操作手册”;第2节设计业务职责界面1.根据项目特征,股份公司对设计类业务各相关部门、管理界面、审批事项进行分工描述,制定此设计业务职责界面,详见设计业务职责界面表;2.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大功效”这三大项内容;1“功能布局”主要指总平面功能分区,大商业和酒店等重点管控项目的平面设计；2“面积指标”主要指项目各项面积指标；3“重大效果”主要指项目里面、室内步行街内装、景观、夜间照明、导向标识等外观设计效果,也包括持有物业的机电与设备、建筑材料和建筑部品。

房建工程项目管理分析(3篇)

第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，房地产行业逐渐成为国民经济的重要支柱产业。

房建工程项目作为房地产行业的核心环节，其管理水平直接关系到项目的成本、质量和进度。

本文将从房建工程项目管理的各个方面进行分析，旨在为提高房建工程项目的管理水平提供参考。

二、房建工程项目管理的主要内容1. 项目策划项目策划是房建工程项目管理的第一步，主要包括市场调研、项目定位、项目设计、投资估算等。

在这一阶段，需要充分考虑市场需求、政策法规、资金状况等因素，确保项目具有较强的市场竞争力。

2. 设计管理设计管理是房建工程项目管理的关键环节，主要包括设计单位的选择、设计方案的评审、设计变更管理等。

设计管理要确保设计方案符合国家规范、行业标准和客户需求，同时降低设计成本。

3. 施工管理施工管理是房建工程项目管理的重要环节，主要包括施工组织设计、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制、施工成本控制等。

施工管理要确保施工过程有序、高效，保证工程质量、安全和进度。

4. 采购管理采购管理是房建工程项目管理的重要组成部分，主要包括材料、设备、施工队伍的采购。

采购管理要确保采购的物资和设备符合质量要求，降低采购成本，提高采购效率。

5. 质量管理质量管理是房建工程项目管理的核心，主要包括质量目标、质量计划、质量控制、质量保证等。

质量管理要确保工程质量符合国家规范、行业标准和客户需求。

6. 成本管理成本管理是房建工程项目管理的重要内容，主要包括成本预算、成本核算、成本控制等。

成本管理要确保项目成本在预算范围内，提高项目经济效益。

7. 进度管理进度管理是房建工程项目管理的关键，主要包括进度计划、进度控制、进度调整等。

进度管理要确保项目按期完成，提高项目投资回报率。

8. 风险管理风险管理是房建工程项目管理的重要组成部分，主要包括风险识别、风险评估、风险应对等。

风险管理要确保项目在实施过程中降低风险损失，提高项目成功率。

三、房建工程项目管理的现状及问题1. 现状目前，我国房建工程项目管理水平总体上呈现出以下特点：（1）管理水平不断提高，但仍存在一定差距。

探讨房地产开发项目设计管理

探讨房地产开发项目设计管理作者：杨存华来源：《城市建设理论研究》2014年第03期摘要：随着房地产市场的快速发展，房地产设计管理也越来越受到房地产公司的重视。

现阶段房地产项目设计存在的问题主要是由于缺乏及时有效的管理措施所造成的。

在房地产开发项目中，设计决定了未来消费者对产品的满意度，也就决定了产品可能带来的收益值，另一方面设计也决定了产品的大部分支出。

想要更大的收益必须加强对房地产项目设计阶段的管理。

关键词：房地产设计管理；控制措施中图分类号：F293.33 文献标识码：A1 房地产项目设计阶段管理概述房地产项目设计阶段管理的主要作用是，在设计阶段及时发现问题，解决问题，避免在施工阶段影响项目的质量、进度、及造价，其作用主要体现于在设计阶段能够合理有效的避免不必要的资金及自资源浪费，为开发商节约项目的总成本。

2 房地产项目设计管理存在的问题在市场经济体制下，设计单位为了追求其自身的经济效益，而不注重建筑工程的总体效益。

为了使得建设单位或开发商选取自己的设计方案，盲目追求建筑的外观效果，高标准配置，甚至不惜为此徇私舞弊。

近些年来，在施工过程经常可以发现施工图纸的问题，给建设单位带来不少的损失，这些都是由于在设计过程中没有良好的设计管理造成的，归结起来，主要体现在以下几个方面：2.1 在设计阶段总体方案及专业方案优化设计不够，有的设计方案一经确定便需直接进行施工图设计，但有的工程设计方案需要按步骤分级进行。

深化设计是应贯穿于整个设计过程中的，即从项目可行性研究、方案设计、初步设计直到项目施工图设计，但经常出现的问题是到了施工阶段才发现有些专业图纸深化程度不够，如果在设计阶段管理人员能够及时发现问题，将深化、协调工作做好，就不会出现施工后再深化图纸的现象，也将会减少各方经济利益上的一些纠纷。

2.2 设计管理过程中只重视主体工程设计，忽视附属及配套设计不少设计单位在设计过程中只注重主体环节，而对附属设施，例如小市政工程，室外管线等没有予以重视，给日后的施工带来麻烦，如果在设计阶段，设计管理公司能够及时发现这些问题，协调好各个专业的配合工作，此类麻烦是完全可以避免的。

房地产开发项目设计管理

房地产开发项目设计管理经济管理代杨，孙慧2贾博s赵丽英4(1．恒大地产集团沈阳公司，辽宁沈阳110000；2．辽宁经纬工程招标有限公司，辽宁沈阳l10000；3．沈阳翔风房地产集团有限公司，辽宁沈阳l10000；4．中国奥园地产集团沈阳区域公司，辽宁沈阳110001)喃翻项目管理是一种新兴的管理方法。

在房地产开发项目设计管理阶段引入成熟的项目管理方法，将对设计进程中的科学决策、资源优化及贾量和戍苯控制起到积极的促进作用。

洪键词]项目管理；质量管理；沟通管理—般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和女虹图设计阶段。

这两个鼢段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。

这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工(有些项目需做扩初设计，并报批。

这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段)。

可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终威果而展开的。

由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。

方案设计阶段的重要性是不言而喻的。

其主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案(或委托设计院)，出方案报建文本，进行方案报建。

一、方案施工阶段方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。

大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。

这两种方法各有利弊。

房地产公司在取得项目后，—般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向。

而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和研讨。

在此基础上形成项目的整体方向，作为招标任务书拟定和评标的依据；有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或考察设计院实力的方法，招标方案的成果对下一阶段工作的影响不大。

对建设项目整体方向把握还不太准，或希望项目有所刨新的房地产公司，—般采用招投标的方式，集众家所长。

房地产企业项目工程设计管理规范

房地产企业项目工程设计管理规范第1章总则第1条为保证规划设计工作的进度，提高规划设计的质量，确保得到符合要求的设计成果，以加快工程建设进度，特制定本制度。

第2条本制度适用于公司所有工程设计管理工作。

第2章设计招标管理第3条对于每一项工程设计任务，总建筑师负责组织制订该项目的“设计控制计划”，明确设计控制的内容、参与人员及其责任分工、控制工作的方式、要求以及阶段性交付件等。

第4条总建筑师根据收集到的资料，组织拟定“建筑工程设计任务书”，报总经理批准后实施。

第5条收到政府部门的规划方案审批意见后，总建筑师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本，最终形成“初步设计说明书”，经总经理审批通过后实施。

第6条规划设计部应根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按公司规定的程序执行。

第7条规划设计工作结束后，规划设计部应筛选出有实力的设计部门，向其发送“招标邀请函”，并及时统计参加投标的设计单位。

第8条总建筑师组织相关人员，对接受邀请的设计单位进行考察。

考察内容包括设计单位资质、以往设计成果、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考察结果确定最终入选的投标单位，并报总经理批准。

第9条投标单位确定后，规划设计部应向其发放“招标书”。

“招标书”中应详细说明投标的日期、投标须知、招标项目简介、评标方法和标准等。

第10条投标工作结束后，总建筑师拟定评委名单，按照“投标书”确定的评标方法及标准进行评标。

第11条经评标确定中标单位后，评委应填写“标书评审记录”和“合同推荐书”并报总经理批准，经批准后，总建筑师向中标单位发放“中标通知书”，拟订“委托设计合同书”并报总经理审批。

第12条“中标通知书”发放后，总建筑师应代表公司与设计单位签订“委托设计合同书”。

第3章设计过程控制管理第13条 “委托设计合同书”签订后，规划设计部应根据项目设计特点，确定对设计过程的控制要求，形成“设计管理配合要求”，并发放至设计单位。

房地产规划与设计管理

房地产规划与设计管理1. 概述房地产规划与设计管理是指对房地产项目进行规划和设计的过程中，对项目进行全面管理和控制的一种管理模式。

房地产规划与设计管理的目的是在满足项目需求的基础上，确保项目的设计质量、进度和成本的有效管理，并最终完成一个满足客户需求的房地产项目。

2. 房地产规划与设计管理的重要性房地产规划与设计管理在房地产项目的整个生命周期中起着至关重要的作用。

它不仅能够帮助项目经理和设计团队更好地理解客户需求，准确把握项目目标，还能够提高项目的设计质量、降低项目风险、优化项目进度和控制项目成本，从而实现项目的最大化价值。

3. 房地产规划与设计管理的关键要素房地产规划与设计管理包含以下关键要素：3.1 客户需求分析在规划和设计房地产项目之前，项目管理团队需要充分了解客户需求，包括客户对项目功能、布局和外观等方面的期望和要求。

通过与客户充分沟通，项目管理团队可以准确把握项目目标，为后续的规划和设计工作提供准确的依据。

3.2 项目规划和设计项目规划和设计是房地产规划与设计管理的核心环节。

在项目规划和设计阶段，项目管理团队需要根据客户需求和项目目标，制定详细的规划和设计方案，并与设计团队进行紧密合作，确保规划和设计方案的可行性和实施性。

3.3 项目管理和控制项目管理和控制是房地产规划与设计管理的重要组成部分。

它包括项目资源的管理和配置、项目进度的控制、项目成本的管理以及项目风险的评估和管理等。

通过科学有效的项目管理和控制，可以实现项目的高效推进和顺利完成。

3.4 沟通和协调沟通和协调是房地产规划与设计管理的关键要素之一。

在项目规划和设计过程中，项目管理团队需要与设计团队、客户和相关利益相关者进行有效的沟通和协调，确保项目各方能够理解和接受规划和设计方案，并在项目实施过程中保持及时的沟通和协调。

4. 房地产规划与设计管理的流程房地产规划与设计管理的流程通常包括以下几个阶段：4.1 需求调研和分析在这个阶段，项目管理团队需要与客户充分沟通，了解客户需求，并进行需求调研和分析，明确项目目标和要求。

房地产设计管理中的五个关键要点

浅析房地产住宅项目设计管理要点殷飞（九江新湖中宝置业有限公司江西九江332000) 房地产住宅项目开发,在取得项目用地后,项目设计管理是一切工作的基础，特别是对当前日益激烈的竞争环境中，项目设计管理工作显得尤为重要。

房地产企业的设计管理要求代表房地产企业对与设计相关的活动进行统一管理和协调。

设计管理工作既是技术工作也是管理工作.那如何做好房地产企业设计管理工作?设计管理的特点，我认为关键做好以下五个方面:管理要点一:明确的设计要求，选择合适的设计伙伴房地产项目开发针对的是市场，是潜在的客户需求，所以项目设计，必须深入市场调查研究，并经过多方面、全面细致的分析研究，形成一个整体的清晰的概念.如何才能做好设计管理呢？1）明确的设计要求房地产设计管理部门是把对产品的要求转化为设计的语言，对委托单位提出设计思路和设计要求，整合管理好设计资源,而非取代设计单位的工作.所以编制有明确要求的设计任务书是保证设计成果质量的关键。

设计前期阶段，要深刻分析规划用地指标，如：红线、容积率、建筑密度、限高、退让、绿地率、配套等，要对宗地的区域、现状、土地价值进行分析，对周边竞争楼板分析、意向产品户型进行考虑，对产品价值的敏感点诸如：建筑风格、小区规划、户型设计、园林景观、商业配套等，确定开发思路，产品竞争力、性价比、项目盈利模式。

方案设计阶段，设计任务书的输入主要应包括企业最高领导层的规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提供的客户建议、开发部门提供的政府征询意见、预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测报告等；初步设计和施工图设计阶段，设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反馈意见、预算部门提供的细化成本要求以及项目现场管理部门提供的配套设备的设计要求等.项目设计的各个阶段,设计任务书的重点不太一样，前期的重心在于政府规划、产品定位、领导意图，而后者的重心则在于报批反馈意见、成本要求。

房地产公司项目设计控制

设计控制4.2.1 设计管理流程1 设计过程管理流程及相关文件如下：相关文件：《〈设计任务书〉编制规定》相关文件：《设计评审与管理控制程序》相关文件：《施工图设计交底与图纸会审控制程序》相关文件：《设计变更控制程序》相关文件：总手册《8 测量、分析与改进》2 本体系所称的“设计”包括：1、概念设计；2、项目规划设计；3、项目景观设计；4、建筑设计；5、配套设施设计；6、装修设计。

4.2.2 项目策划与规划设计控制程序1 目的通过对规划设计前期工作的有效控制，发挥公司的技术监控职能，实现地产公司技术能力的支持与保证，使公司开发项目设计管理高效运作，提高项目前期及方案阶段的设计水平，确保开发项目符合公司的开发理念，确保投资的产品质量，确保专业产品的高品质品牌特征，满足房地产消费市场的需求。

2 适用范围本程序适用于公司所有开发项目的前期规划设计工作的控制。

3 职责分配3.1 营销策划部3.1.1 负责客户市场的调研；3.1.2 根据调研结果编制开发项目《产品建议书》；3.1.3 负责组织新项目相关的市场调研，编制《项目策划书》；3.1.4 负责项目前期规划设计全过程的策划和研发工作，提出策划意见；3.1.5 负责配合发展规划部的设计单位委托、设计委托和设计任务书的编制。

3.1.6 参与规划与设计方案的评审。

3.1.7 在项目销售基本完成后对项目策划、设计和销售方案的确认。

3.2 发展规划部3.2.1 负责规划与设计全过程的组织、协调、实施工作；3.2.2 负责组织规划与设计方案的评审，提出各阶段评审报告；3.2.3 负责对地方产品技术特征的了解，汇总相关部门信息，编制、下达《规划设计任务书》和《建筑方案设计任务书》；3.2.4 与委托设计单位的沟通和协调；3.2.5 负责规划设计方案的申报，办理《建设工程规划许可证》；3.4 成本合约部3.4.1 负责规划设计阶段成本投入的论证。

3.4.2 参与规划设计各阶段的评审论证。

房地产开发项目管理

浅论房地产开发项目管理摘要：房地产开发项目是个系统的复杂工程，只有将各环节与整体的项目开发结合起来，实行项目管理，才能更好地实现各环节相互配合，紧密联系，协调发展，才能实现房地产业经济、社会、生态效益的统一，促进房地产业健康持续的发展。

本文探讨了房地产开发项目管理措施。

关键词：房地产开发项目管理措施中图分类号：f293.35文献标识码： a 文章编号：房地产业在国民经济中的地位日趋重要，它的迅猛发展已使其成为了国民经济的支柱产业。

房地产的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。

房地产开发经营中的工程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，其主要内容按过程顺序可分为开发管理、规划设计管理、施工管理和物业管理四个部分。

一、房地产开发项目管理的重要性对于房地产开发公司而言，首先它的起步应该先针对某个项目，在国家有意向出让某地块用于房地产开发后，这地块的开发形成了这个项目，让有意向的组织者组建项目筹委会，这组织者可以是个人、企业或者是多个法人，项目筹委会可以是组织者或者组织者和他们所聘请的管理人，筹委会委员必须有实力派人物或者专家参与。

有了项目筹委会，也就有了开发项目的可能，在国家有意出让的项目上，通过项目筹委会分析、讨论、计算、参与投标获得项目的开发权后，一个有目标、有任务和管理者的房地产开发活动并随即产生。

与此同时，对于开发的新项目，项目管理随之产生。

对于个人或者组织者切勿盲目搞开发，对于房地产开发项目，它是一个投资大、风险大、回报相对丰厚的管理活动，他的成败很大程度上直接就决定着一个企业的进步或倒闭。

组织者无视开发项目的成本或自身实力及外部影响因素，很容易造成组织者的迅速倒闭、损失。

在某地区有一个政府组建的房地产公司，它自己开发了三期工程后决定将剩下的一半地块以拍卖的形式转让于他人开发，被一个刚起步的组织者拍走，该组织者在得手后到处筹集资金，而限约时间到后，该组织者仍未能筹集到一半的成交款，结果因为成交款无法筹集，导致土地收回并没收押金。

房地产设计管理

房地产设计管理一、背景介绍房地产设计管理是指对房地产项目的设计进行管理和监督，确保设计方案的质量、进度和预算的有效控制。

在房地产开发过程中，设计是一个关键的环节，它直接影响到项目的整体效果，包括建筑的外观、功能、舒适度等方面。

因此，对于房地产设计管理的重要性日益凸显。

二、房地产设计管理的意义1.提高项目质量：通过对设计方案的审查和评估，可以提前发现和纠正设计中存在的问题，确保项目的质量符合标准和要求。

2.控制项目成本：设计方案的合理优化可以减少不必要的费用，通过对设计进展和预算的管理，可以有效控制项目的成本。

3.提高设计效率：合理的设计管理可以提高设计团队的工作效率，节约时间并确保项目按时完成。

4.加强沟通协调：设计管理包括与设计师、工程师和其他相关人员的沟通协调，以确保设计方案的顺利实施和目标的实现。

5.保证安全环保：设计管理要关注建筑的安全性和环境保护，并确保设计方案符合相关的法律法规和标准。

三、房地产设计管理的主要内容1.设计招标与评审：根据项目需求和规模，进行设计机构的招标，并对参与招标的设计机构进行评审和筛选，选择合适的设计团队。

2.设计目标与要求的确定：根据项目的定位和需求，明确设计的关键目标和要求，包括建筑风格、功能布局、空间利用等。

3.设计方案的审查与优化：对设计方案进行全面的审查和评估，包括外观效果、结构安全、可施工性等方面，在保证质量的前提下进行优化。

4.设计进展的管理：对设计进程进行监督和管理，确保设计按时完成，并及时解决设计过程中出现的问题和风险。

5.设计预算与费用控制：编制设计预算并进行费用控制，确保设计费用在合理范围内，并进行费用的核查和结算。

6.监理与质量检查：对设计过程进行监理和质量检查，确保设计方案的实施符合规范和标准，并及时发现和纠正问题。

7.风险管理与问题解决：及时发现和解决设计过程中出现的问题和风险，确保设计方案的顺利实施。

8.沟通协调与合作管理：与设计师、工程师、业主等相关人员进行有效的沟通协调，确保设计方案的顺利实施和目标的实现。

房地产开发项目设计管理

建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，何如控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段：案设计阶段和施方工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工。有些项（目需做扩初设计，报批。里将扩初视为施工图设计过程的～个阶段。可以并这）认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：定招拟标设计任务书，案招标，案评审及咨询，方方方案定案（托设计院）出方案或委，报建文本，行方案报建。进大部分房地产开发公司都在这～阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，希望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违】么设计成果偏离了目标，要要么设计进度一拖再拖，延误了建设

房地产住宅项目的设计管理要点

房地产住宅项目的设计管理要点提纲：一、规划和设计的重要性二、设计管理的要点三、技术标准和合规性四、质量保证和控制五、项目管理和协调一、规划和设计的重要性房地产住宅项目的规划和设计是影响项目生命周期的关键因素之一。

规划和设计对项目的成本、性能和时间表具有重要影响。

一个好的规划和设计可以确保项目顺利进行，从而最大程度地提高投资回报率。

在规划和设计阶段，开发者需要考虑一些关键因素来确定住宅项目的最佳布局和设计。

首先，考虑位置、土壤条件和交通状况。

这些因素将影响住宅项目的总体规划和设计，如楼层数量、建筑物高度和间距等。

其次，需考虑周边环境，如公共设施和社区设施。

将这些设施整合到规划和设计中，将使住宅项目更具吸引力。

最后，应为住宅项目设计合适的房屋类型，包括公寓、别墅和城市住宅等。

确保住宅项目符合当地的建筑法规和规定是至关重要的。

二、设计管理的要点在规划和设计阶段，项目经理应考虑以下设计管理的要点。

1.确定正确的设计团队：设计团队应该由具有相关经验和知识的专业人士组成，如建筑师、结构工程师和土木工程师等。

他们应该了解所有涉及住宅项目的方面，并可以协同工作，确保高质量、整体一致的住宅项目。

2.明确规划和设计目标：在规划和设计阶段，项目经理应该明确住宅项目的具体目标，并确保整个设计团队了解他们一直在工作的目标。

3.监督设计过程：项目经理应该检查和评估设计团队的工作情况，包括他们的进度、质量、成本和技术性能。

这有助于确保每个项目阶段都按照规划进行，不会超出预算或延误进度。

4.协调设计需求：项目经理应该协调设计团队之间的需求，并确保每个项目阶段的重点都得到了适当的处理。

这有助于确保整个住宅项目的质量和高标准的实施。

5.利用现代科技：如BIM（Building Information Model）。

这可以让项目团队在设计和建造过程中进行协作和沟通，在提高生产效率的同时降低了成本并减少了设计错误。

三、技术标准和合规性在房地产住宅项目的规划和设计过程中，技术标准和合规性需要得到特殊关注。

房地产开发工程项目管理

浅谈房地产开发工程项目管理摘要房地产一直是当前热门的话题，就开发商而言，如何提高开发工程项目管理水平，降低开发成本，提高开发利润率，是其研究的热点。

文章阐述了当前房地产开发工程项目管理现状，针对相关问题，探讨了项目管理优化措施。

关键词：房地产工程管理项目优化措施引言房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。

一般划分为项目策划阶段，项目设计阶段和项目实施阶段。

房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目开发成败负总责。

房地产开发商对其工程建设的项目控制管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。

现阶段，我国房地产开发商的项目管理历史较短、缺乏经验，尚未形成一个系统性管理模式。

开发工程项目管理实例概况：项目实例，位于广州市中心区，南临中山四路，西接农讲所，东北部接多栋高层住宅，用地面积5400 m2，是一栋商住大楼，本工程总建筑面积23379m2，其中地下室3042m2。

为单栋商住大楼，31层高。

首层～2层为商场，首层高5.7m，3～6层为办公层，裙楼高25.9 m ；7～31层为住宅，层高2.95m。

建筑物总高度111.65m。

外墙主要贴瓷质釉面砖，裙楼外墙面干挂花岗岩，公共部分墙面贴800×800釉面砖，屋面采用膨胀珍珠岩隔热砌块，地下室及天面防水采用app防水卷材。

两层地下室、层高6.0m。

设高低压电房，生活水池、消防水池及泵房，空调机房，车库，人防工程。

基础采用冲钻孔灌注桩，桩长约25m，桩径为0.8m、1.0m、1.2m、1.4m、1.6m、1.8m五种尺寸。

桩身砼c30。

地下室底板厚度为400mm，侧壁板厚度为350mm，砼采用c40砼。

梁板采用c30砼。

±0.000以上主体砼为c40、c30、c25、c20。

开发建设时间2006年10月——2010年11月该开发项目实施的全过程中，项目管理工作自始至终贯穿其中，项目部力求通过贯彻落实建设总计划，分阶段计划、工作任务实施方案细则来实现项目建设总目标和各阶段目标管理任务。

房地产项目工程管理ppt课件

对监理设备的管控对监理人员的管控对监理服务费的管控28录录工程管理架构工程管理架构工程计划管理工程计划管理工程技术管理工程技术管理工程师能力管理工程师能力管理29计划管理的目的计划管理的目的房地产是一个资源整合行业计划是将所有资源进行有序有效整合的主线房地产开发是项目开发计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理30怎么做好计划管理怎么做好计划管理动态反馈调整及时资源均衡使用wbs工作分解团队成员得到明确工作指令关键目标明确必达工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理31计划管理体系计划管理体系1定义集团关键节点2提供集团项目计划指导模板3建立集团计划管理平台系统自动督促提醒工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理32目录目录一项目基本开发流程二项目开发关键控制点三项目阶段性成果管理四公司计划管理体系五进度控制33一项目基本开发流程投资决策土地购买项目设计项目建设项目销售项目交房工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理34二项目开发关键控制点二项目开发关键控制点完成开发预案投资决策土地购买项目启动工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理35概念设计方案设计初步设计二项目开发关键控制点二项目开发关键控制点下达项目目标成本工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理36施工图设计施工准备二项目开发关键控制点二项目开发关键控制点完成三通一平景观设计工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理37二项目开发关键控制点二项目开发关键控制点主体结构施工到可售状态内装外装设备安装工程项目销售策略方案方案版初设版预热版开销售项目建设项目销售售楼处样板房建设装饰工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理38竣工移交业主入住商场开业项目结束二项目开发关键控制点二项目开发关键控制点项目总结工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理39阶段性成果管理的目的明确项目信息流的管理每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号对阶段性成果的完成质量由总经理下游项目职能负责人项目负责人进行评价项目运营知识的积累和共享三项目阶段性成果管理工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理40项目阶段成果管理目的项目阶段成果管理目的设立项目关键阶段项目质量核查点保证项目运营质量均好性运营知识积累和共享工程管理架构工程计

房地产投后项目管理

房地产投后项目管理投后项目管理指自项目摘地起至项目竣工交付阶段所开展的项目管理工作。

投后项目分为自营（即：自操盘）项目和合作（即：非操盘）项目两类。

一、自营项目投后管理1、管理原则（1）以项目现金流为核心，利润为根本，围绕项目销售和回款展开各项管理工作，重点做好产品定位设计、融资，确保项目经营零风险；（2）项目管理各项工作执行目标管理机制，在项目开工前30日内，项目公司完成项目经营计划编制和项目经营责任书的签订，作为项目执行依据；（3）集团会议按照项目月度经营例会和专题会形式组织召开；项目会议由项目公司自行制定会议形式组织召开。

2、管理模式（1）前期（≤5个项目）以项目公司管理为主、集团参与的管理模式，运营管理中心作为监管部门;（2）后期（＞5个项目）以集团标准管控、项目公司执行的管理模式，各管理中心依职责进行管控，其中成本和财务为条线垂直管控。

3、项目公司组织架构（详见附件）（1）项目公司董事长、总经理、副总经理，财务、成本部门经理及以上级别人员录用权归集团；（2）项目公司成立后，依据集团制度和流程编制项目公司管理制度、工作流程、审批权限、组织架构、岗位编制和责任分工。

4、规划设计管理（1）文旅商：以市场和客户需求为导向，原则上按照文旅品牌方的产品标准进行产品定位和方案设计，结合项目实际情况和市调，可做适当的优化升级；（2）住宅：以市场和客户需求为导向，充分借鉴优秀地产企业，特别是项目当地龙头企业及周边的产品，结合文旅项目定位，进行住宅产品定位和方案设计；（3）设计管控：合理平衡产品成本与品质两者间的关系，对客户关注敏感度高的工程（如园林景观、建筑外立面、入户门、门窗、五金等），适当提升展示效果，选用优质品牌，以提高产品的溢价和受卖点。

对客户关注敏感度低的工程，在确保安全的前提下，严格控制设计指标（如钢筋、混凝土含量等）和费用投入。

合理平衡容积率与业态布局，在确保有现金流的情况下，以利润最大化为准；（4）设计标准：结合品牌方设计标准和企业经验总结等，陆续建立企业设计标准。

项目设计管理制度

房地产公司项目设计管理制度4管理体系文件目录九、项目设计管理1、项目设计(产品设计)是房地产开发的重要工作之一，项目设计管理体系是公司管理体系的重要组成部分，是项目管理的重要内容之一。

加强项目设计管理有利于提高产品的设计质量，有利于减少设计变更和工程洽商，有利于实现项目进度、造价控制指标.2、本部门内容体现了以下指导思想：（1)产品研发创新能力是公司应具备的核心能力之一.创新的产品设计能极大地提高项目的竞争力，并能极大地提高项目的附加值,进而能缩短项目的销售时间,提高项目的利润率.（2）在设计单位对项目的理解深度、责任心与开发商还难以比拟的情况下，在设计单位的设计能力有限的情况下，公司必须持续地加强产品定位、设计创新和设计策划能力.（3）选择境内外着名的设计机构有利于提高项目的销售力。

加强对设计机构的选择管理有利于提高设计质量、降低设计费用。

(4）设计变更通常会导致工程进度的延迟和工程造价的增加。

加强设计评审管理有利于提高设计质量、降低设计变更的数量.（５）产品设计是一项不断总结、提高的过程.加强设计改进管理有利于发现项目设计的缺陷,有利于持续提高产品的设计水平。

3、根据项目设计过程,本部分内容包括了以下内容：（１）项目定位与策划管理制度；(2）设计委托与设计方案评审管理制度；（３）施工图会审与技术交底管理办法；（４）设计变更管理制度。

4、公司产品技术部是设计管理的主控部门，在分管领导（总工程师）的指导下，具体负责项目设计、设计管理工作，并指导项目公司的设计管理。

5、**部门、项目公司应以“提高设计效率和设计质量"为己任，积极配合、支持公司产品技术部的工作。

项目设计管理职权分工项目定位与策划管理制度第一条目的为综合考虑**衡影响产品的**专业意见，完成项目整体定位分析（包括市场定位、客户定位、产品定位等)和产品策划结论，指导下阶段的概念设计、营销推广整体思路以及项目运营策划书深化等工作，特制定本管理制度。

房地产项目工程管理

房地产项目工程管理房地产开发项目的工程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，其主要内容按过程顺序可分为规划设计管理、开发管理、施工管理和物业管理四个部分。

对房地产开发企业而言，做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。

工程项目施工管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。

由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成，所以开发项目的工程施工管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对投资目标、进度目标、质量目标进行有效的控制，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。

（一）工程施工管理对于房地产开发企业来说，开发项目的建筑施工和建筑工程安装是生产阶段最主要的任务，它不仅决定开发企业能否为社会提供优质的房地产产品，而且从经济角度分析，施工阶段的投入和开支远高于准备阶段。

因此，有效的施工管理也是合理节约开支、提高房地产开发项目投资效益的关键环节。

房地产开发商在工程项目施工管理中的主要任务如下：1.安全管理。

安全管理是工程管理中最重要的任务，因为安全管理关系到人身健康和安全。

制定严格的安全措施计划，进行安全教育和培训，进行安全技术交底，防止重大安全事故的发生。

2.投资控制。

主要包括编制投资计划，审核费用支出，研究节支途径。

3.进度控制。

主要进行进度分析，适时地调整计划，协调各参建单位进度。

4.质量控制。

提出质量标准，进行质量监督，处理质量问题，组织工程验收。

5.合同管理。

对施工前签订的施工合同进行管理，并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。

6.息与沟通管理。

通过息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的沟通与协调，极大地提高工作效率，更好地实现项目的预期目标。

7.项目组织和协调。

一方面，选择施工、供应等承包商，明确其在业务往来中应遵守的原则；另一方面，应进行项目施工阶段的准备和组织工作，包括设计意图的落实、施工方案的选择、材料设备供应品种和方式的审批。

浅析住宅工程项目管理(3篇)

第1篇摘要：住宅工程项目管理是房地产企业实现项目目标、提高经济效益的关键环节。

本文从住宅工程项目的特点、管理目标、管理内容、管理方法以及项目管理团队建设等方面进行浅析，旨在为我国住宅工程项目管理提供一定的理论参考。

一、引言随着我国城市化进程的加快，住宅工程项目数量逐年增加，工程项目管理在房地产企业中占据着越来越重要的地位。

住宅工程项目管理涉及项目策划、设计、施工、监理、验收等环节，对提高工程质量、缩短工期、降低成本具有重要意义。

本文将对住宅工程项目管理进行浅析，以期为我国住宅工程项目管理提供借鉴。

二、住宅工程项目的特点1. 投资规模大：住宅工程项目一般投资规模较大，动辄数十亿、上百亿，对房地产企业资金实力要求较高。

2. 建设周期长：住宅工程项目从立项到竣工交付，一般需要数年时间，建设周期较长。

3. 涉及领域广：住宅工程项目涉及建筑设计、结构工程、机电安装、园林绿化等多个领域，专业性强。

4. 产业链长：住宅工程项目产业链较长，包括规划设计、材料采购、施工安装、监理验收等环节。

5. 质量要求高：住宅工程项目直接关系到人民群众的生活质量，对工程质量要求较高。

三、住宅工程项目管理目标1. 实现项目目标：确保项目按期、按质、按预算完成，实现投资回报。

2. 提高工程质量：确保工程质量达到国家标准，满足用户需求。

3. 缩短工期：合理安排施工进度，确保项目按期竣工。

4. 降低成本：合理控制项目成本，提高经济效益。

5. 增强企业竞争力：通过高效的项目管理，提升企业品牌形象和市场竞争力。

四、住宅工程项目管理内容1. 项目策划与决策：包括项目可行性研究、市场调研、投资决策等。

2. 设计管理：包括设计方案审查、设计进度控制、设计变更管理等。

3. 施工管理：包括施工组织设计、施工进度控制、施工质量管理、安全文明施工等。

4. 采购管理：包括材料采购、设备采购、分包商选择等。

5. 监理管理：包括监理单位选择、监理合同签订、监理工作实施等。

房地产开发项目中设计管理探讨

房地产开发项目中设计管理探讨【摘要】项目管理经济学科随着近些年来市政工程、楼盘项目等基础城市化工作建设进程步伐的加快，愈发被建筑产业化企业等所倍加重视。

基于此，文章中主要对房产开发设计阶段的项目管理方法进行了阐述，谈及了加强质量管理以及搞好协调管理等内容，以期房产项目在投产运营阶段能够保障基础营运功能与质量。

【关键词】房地产开发；设计管理；质量管理；产业化经济随着国家国民服务经济的大力发展，人们生活水准日益提高，对社会基础服务设施建设的需求强度越来越高。

其中像人们赖以生存的住宅产品更是需求其质量、功能、安全等能够保证。

因此，伴随近些年来建筑楼盘的逐年增加，项目开发商与所有项目参建单位等也非常重视项目设计管理，并在设计、施工生产、经营管理等方面所取得的成果也较大。

但是，随着当前产业化经济的迅猛发展，市场竞争也日益激烈，社会各阶层群体只会对住宅商品的功能需求等愈发强烈。

所以，如果房产开发商及其他参建单位等仍在原地踏步，其市场核心竞争力提升也必然会处于滞缓状态，进而既不利于民，也不利于房产建筑企业。

为此，当前形势下，加强房产项目的设计管理所具备的指导意义与实用价值非常重大。

1 房产项目设计管理的指导意义与重要价值建筑项目设计阶段的管理有着它的重要价值与特殊涵义。

一方面，建筑设计的最终成效是由建筑设计专业人员所共同完成的，能够集结多数专业工程设计人员的智慧结晶，使建筑项目更具实用价值，满足大众需求。

另一方面，房产开发公司的项目设计人员在项目策划与设计阶段所起到的沟通、协调等作用的发挥十分重要，对项目后来的规范施工有着重要的促进效用。

如在项目设计阶段中，由于房产开发公司设计人员的介入，能够使的项目设计阶段更好的控制整个过程，充分调动各项内部资源与项目作业人员的能动性，从而更加利于项目设计管理走向成功。

一般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段:方案设计阶段和施工图设计阶段。

这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。

房地产公司如何进行设计管理

面进行论述
【键词】地产设计管理关房
中图分类号：Ｆ３．２文献标识码Ｂ文章编号：１０－０７２００－Ｏ０２９５０９４６（０１）８２－２５
房地产项目的开发由多个阶段组成，但对房地产项目影响最大的是设计阶段，目风格如何由设计阶段决定，市的景观影响如何由设计阶段项对城决定，客户人住的感受如何由设计阶段决定，费用如何也由设计阶今后建设段决定。现实中有许项目因为设计不好而滞销，有个别项目因为设计错误而而拆除，很多项目因为设计不合理而使用成本居高不下，有有许多项目因为设计原因边施工边改图拖延进度等等。关资料表明，相在初步设计阶段，影功能等方面的评审。经过这粗糙评审后的设计文件用于报批、施工，深很难度提高设计图纸的质量，也很难在施工中避免返工现象的出现。
２了解该设计院以往的业绩，、如果项目的定位是纯住宅项目，要留就意该设计院以往设计的项目，对高层住宅、多层住宅、低层住宅、山地住宅、滨水住宅设计是否有可圈可点之处，分析原设计风格与本项目是否相符，对不规则土地、特殊地形的用地，总平面布置是否合理，计手法是否新颖。其设
结构、给排水、电气、消防、暧通、智能化、市政、绿化等组成的设计团队