企业战略变革
联想公司战略变革分析
联想公司战略变革分析【摘要】本文主要探讨了联想公司的战略变革分析。
首先介绍了联想公司的发展历程，然后分析了导致联想进行战略变革的原因，以及公司如何进行战略调整。
文章还探讨了战略变革对市场的影响，并对与竞争对手的策略进行了比较分析。
总结了联想公司战略变革分析的重要性，并展望了联想公司未来的发展方向。
通过本文的分析，读者可以了解联想公司的战略变革过程，以及对市场和竞争对手的影响，为读者提供了对联想公司战略发展的深入了解。
【关键词】"联想公司, 战略变革, 历史背景, 战略调整, 市场反应, 竞争对手分析, 重要性, 未来发展方向"1. 引言1.1 介绍【联想公司战略变革分析】：随着全球科技市场的快速发展，联想公司在过去几年也经历了许多变化。
在这个充满不确定性和竞争的环境中，企业必须灵活应对，不断调整战略以适应市场的变化。
本文将从多个角度对联想公司的战略变革进行剖析，希望可以为读者提供一些启示和思考。
2. 正文2.1 历史背景：联想公司的发展历程在过去的30年里，联想集团经历了令人瞩目的增长和变革。
1984年，联想在中国北京成立，最初是由刘志刚在一间小屋里创办的。
在接下来的几年里，联想不断发展壮大，成为中国最大的电脑制造商之一。
1990年代初，联想开始寻求国际化并拓展其市场，其产品开始进军国际市场。
1994年，联想在香港上市，成为中国第一家在香港上市的公司。
2005年，联想收购了IBM的个人电脑业务，进一步巩固了其国际地位。
随着科技迅速发展和市场竞争加剧，联想在2010年代面临着新的挑战。
公司不得不面对着来自互联网和移动科技的巨大压力，这促使了联想进行全面的战略变革。
通过发展智能手机和云计算服务等新业务，联想不断创新和调整自己的战略来适应快速变化的市场环境。
联想公司的发展历程是一个不断追求创新和变革的过程，从一个小小的电脑厂商发展成为全球领先的科技公司，展示了联想在不同阶段的战略调整和适应能力。
变革方案分类
变革方案分类在现代社会，变革已成为企业生存和发展的关键。
为了应对不断变化的市场和竞争环境，企业需要制定适合自身的变革方案。
本文将介绍几种常见的变革方案分类，包括战略变革、结构变革、流程变革和文化变革。
战略变革战略变革是指企业对其长期目标、愿景和核心价值观进行调整和重新设计的过程。
战略变革通常是由企业内部或外部的重大变化所触发，例如市场需求的变化、技术创新的出现等。
在战略变革中，企业需要重新审视其定位、目标市场和竞争优势，并制定相应的发展策略。
结构变革结构变革是指企业内部组织结构、职责和权威关系的调整和改变。
随着企业规模的扩大或市场环境的变化，原有的组织结构可能已经不再适应当前的需求。
结构变革的目的是通过重新划分岗位、优化工作流程和提升沟通效率来提高组织的灵活性和响应能力。
流程变革流程变革是指企业内部业务流程的优化和改进。
通过重新设计和调整业务流程，企业可以提高工作效率、降低成本、加快响应速度等。
流程变革的关键是深入了解和分析现有流程的痛点和瓶颈，并寻找创新的解决方案，如引入新的技术和工具来优化流程、简化操作步骤等。
文化变革文化变革是指企业内部价值观、行为规范和组织文化的调整和改变。
企业文化是企业长期发展和成功的重要因素，但随着市场变化和员工结构的变化，原有的企业文化可能需要进行调整。
文化变革的关键在于打破陈规、改善沟通和促进创新，使企业能够适应新的市场环境和发展需求。
综合变革方案除了上述几种常见的变革方案外，企业还可以根据实际情况制定综合的变革方案。
综合变革方案通常包括多种变革措施的综合应用，旨在实现全面的企业转型和提升。
综合变革方案的制定需要充分考虑企业的资源、能力和市场需求，确保各项措施的协同效应和可持续性。
结语变革是企业不可避免的选择，而选择适合的变革方案是企业成功的关键。
战略变革、结构变革、流程变革和文化变革是常见的变革方案分类，每种方案都有其独特的优势和适用场景。
在制定变革方案时，企业应根据实际情况综合考虑，并确保变革方案的顺利实施和可持续发展。
企业战略变革的路径选择
企业战略变革的路径选择摘要：企业战略变革是企业在市场竞争中发展的需要，选择正确的路径对企业的生存和发展非常关键。
本文通过对企业战略变革的相关理论和案例的研究，提出了三种不同的路径选择，分别是成本优化路径、产品创新路径和市场转型路径。
根据企业的具体情况，可选取其中一种或综合运用多种路径实现变革。
关键词：企业战略变革，路径选择，成本优化，产品创新，市场转型正文：一、引言在市场竞争的激烈环境下，企业需要不断进行战略变革来适应市场的变化，提高自身的竞争力。
然而，企业战略变革并不是一件简单的事情，它需要企业认真分析市场经济环境和企业自身的优势劣势，制定合理的战略方案。
其中，路径选择是企业战略变革成功的重要因素之一。
在本文中，我们将对企业战略变革的路径选择进行深入探讨。
二、企业战略变革概述企业战略变革是指企业为适应市场的竞争环境和未来的发展趋势，进行的战略调整和变革。
企业战略变革的目标是使企业更加具有竞争力，提高自身的市场占有率和收益水平。
企业战略变革包括产品、组织、技术和市场等多个方面，需要企业进行全面的思考和规划。
三、企业战略变革的路径选择1.成本优化路径成本优化路径是指通过优化企业内部资源利用和管理，降低企业的运营成本和管理成本。
成本优化路径是一种比较简单和直接的方式，在企业战略变革的过程中被广泛应用。
2.产品创新路径产品创新路径是指企业通过开发新的产品，引领市场的趋势，提高企业产品的附加值和竞争力。
产品创新路径需要企业在技术、人才、市场等多方面进行投入，是一种比较复杂的战略选择。
3.市场转型路径市场转型路径是指企业通过调整市场定位和产品组合，开拓新的市场领域，实现企业战略转型。
市场转型路径需要企业对市场和消费者有深入的洞察力，同时需要企业具有较高的市场营销能力。
四、企业战略变革路径选择的决策企业在进行战略变革路径选择时，需要从多个方面进行考虑。
首先，企业需要考虑自身的实际情况和未来的发展趋势，明确变革的目标和方向。
解读企业管理中的战略变革与转型
解读企业管理中的战略变革与转型在当今竞争激烈的商业环境下，企业面临着不断变化的市场需求和消费者行为，在这个快速变革的时代，企业管理者必须适应这种环境，积极进行战略变革和转型来保持竞争力。
本文将对企业管理中的战略变革与转型进行解读。
一、理解战略变革与转型的概念首先，我们需要明确战略变革和转型的定义。
战略变革是指企业为了适应外部环境的变化或内部发展需要，对原有的战略进行重大调整和变革。
转型则是指企业在原有业务基础上，通过改变自身的结构、流程、文化等方面，实现业务的转型和发展。
战略变革与转型是企业管理中的重要课题，既是挑战也是机遇。
通过战略变革和转型，企业能够适应市场需求的变化，提升竞争力，实现长期可持续发展。
二、战略变革与转型的动因企业进行战略变革与转型的动因多种多样，以下是其中一些常见的动因。
1. 市场环境变化：市场竞争激烈，市场需求和消费者行为不断变化，企业必须调整战略以适应新的市场环境。
2. 技术进步：科技的飞速发展，新技术的出现，使得企业不得不进行战略调整，以适应技术变革所带来的机遇和挑战。
3. 组织结构需要：随着企业发展壮大，原有的组织结构已经无法适应新的发展需求，需要进行转型来优化组织结构，提高运营效率。
4. 战略目标调整：企业的战略目标可能会因为各种原因而调整，例如市场份额的扩张、产品创新等，这就需要进行相应的战略变革和转型。
三、战略变革与转型的步骤战略变革与转型需要经过一系列步骤和流程，以下是一个常见的战略变革与转型的步骤。
1. 识别变革的需求：首先，企业需要识别当前面临的挑战和问题，明确变革的需求。
这可以通过市场调研、内部分析等手段来确定。
2. 制定变革战略：一旦变革的需求确定，企业需要制定变革战略。
变革战略应该明确变革的目标、范围、时间表等，同时也需要考虑到组织的资源和能力。
3. 有效的组织变革管理：为了确保变革的顺利进行，企业需要进行有效的组织变革管理。
这包括明确变革的责任人、制定变革计划、组织变革团队等。
海尔企业战略变革及其原因
海尔企业战略变革及其原因海尔官方网站资料：其实可以总结下面这些战略：(一)集中战略从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。
通过各种促销手段和传媒管道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。
张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。
也就是我这里所说的集中战略。
选择的理由：由于当时海尔创立之初，正面临着企业的生存考验，刚创业的企业要同时兼任许多个业务显然是不现实的，而最正确的做法也就是入张瑞敏所做的决策那样，先打响品牌，再扩大业务。
建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。
它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其它品牌的产品来作定位。
而且，品牌的个性和形象能令消费者对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯。
成功的品牌可以使企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。
有调查显示，品牌的受注意程度跟其市场占有率是很接近的。
品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，令市场占有率不断上升。
因此的强势的品牌将得到消费者忠诚的支持，它们的重复消费使企业的营业额至少能维持在一定水平上。
而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润。
例如劳斯莱斯汽车，它的品牌给人的印象是名贵、质量优良，反映使用者高尚和有地位的特质。
所以即使其定价高昂，也不乏追随者。
(二)市场开发战略在冰箱打响市场之后，海尔果断采取了市场开发战略，也就是“名牌延伸战略”。
良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张。
因为消费者已经熟悉这个品牌，较之于新的品牌，他们会更快及更容易接受其推出的新产品。
例如哈尔滨制药六厂“盖中盖”等原只是一种补钙产品，但近年来开始扩张业务，进占感冒药及其它药品市场。
如何成功管理企业战略变革？
．
随着当前企业竞争 日益激烈， 环境不确定性急剧上升 ， 我圜企业正面临战略变革的严峻考验 。企业成
长 过程 就是 企业 战 略不 断变革 的过 程 。一个 能够 实 现 可持续成 长 的企 业 ， 肯定 能够 成功 地管 理战 略变 革 。
文 ／李剑平
成功 管理企 业 战 略变革 有 五种 共 同管 理行 为 ：第 容 中 。
的共 同依 赖 ，重 组 现有 技术 。国 民半 导 体公 司利 用 它
世 界 著 名 零 售 企 业— — 美 国 西 尔斯 公司 首 席 执行 官 在 单 一 集 成 电路 块 上 的 模 拟 功 能 和 数 字 功 能 一 体 化 服 根 Ａ ｔｕＭ ａｔ ｅ 、荷 兰飞 利 浦公 司首 席 执行 官Ｊｎ ｉ ｒｈ ｒ ｒ ｎ ｚ ｉ ａ Ｔ — 的核 心技 术 ， 务 于新 战略 的 实施 。其二 ， 据新 战 略
名 助 听 器制 造 商— — 丹 麦Ｏｔ ｏ 公 司 的 首席 执行 官 ｉｎ ｃ １协调 新战 略 和资 源 的动态 关 系 ．
Ｌ ｒＫ ｌ ｄ 法 国Ｆ ａｒ ａｓ ｏｉ 、 ｎ ｌｉ有限 公司 总 经理 、美国 国 民半
在 新 战略 执行 过程 中 ，企 业有 意识 地创 造 和积 累
企业 战略 变革 管 理是 一项 难度 大 、历 时长 的复杂 流的中心 ，芯片将成为半导体行业的竞争焦点。他在
管理工程 ，因此需要组建战略变革管理团队。这个团 这 个观 念 未 盛 行 时 ，就 早 早 采取 塑造 Ｉ ｔｌ 来 的行 ｎｅ未
队的 灵魂 人物是 最 高管 理者 。最 高管 理者 具 备强 大 的 动 。
（）坚 定不 移 地支 持和 推进 新 战略 ，做 实施 新 战 １ 略 的模 范 。企 业 家 的言行 一 致在 员工 中起 到示 范 和扩 散 作用 ，容易 使他 们 在 战略 变革 中找 到 中心 参照 物 。
战略变革的种类
高顿财经CPA 培训中心高顿财经CPA 培训中心电话：400-600-8011 网址：cpa 公众微信号：gaoduncpa 1 战略变革的种类戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有四种类型：1.技术变革技术变革往往涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。
这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量。
技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。
比如，一个污水处理厂，其技术变革是指设计出高效的污水再生系统，它还可以采用先进的信息技术在组织内传播技术知识。
2.产品和服务变革产品和服务变革是指企业输出的产品或服务的变革，包括开发新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。
例如：某机床公司面对激烈的外部竞争，将自己转变为一个全面的服务供应商。
它不仅提供机床，还提供所有的工业塑料、流体、化学制品。
现在，机床业务只占该公司全部利润的四分之一。
新的产品与服务帮助它扩展了市场与顾客群，使它在这个行业中成功地生存了下来。
3.结构和体系变革结构和体系变革是指企业运作的管理方法的变革，包括组织结构变化、企业政策变化和控制系统变化。
结构和体系变革即指组织管理领域的变革，组织管理领域涉及到组织的监控和管理。
结构与体系变革通常是由上而下地进行，也就是说，由最高管理层下令进行变革。
而产品与服务变革则通常是由下而上进行。
比如企业裁员就是一个由上而下结构变革的例子。
4.人员变革人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。
人员变革即指企业文化的变革，文化变革是指价值、态度、期望、信念、能力、员工行为的改变。
例如：某公司是一家为化学行业供应特种金属的公司，它本来的文化特征是怀疑与不信任。
管理人员经常不征询员工意见就强制进行变革，有时候还会突然改变管理方法和政策。
后来该公司改变了它的文化，开始尊重员工的价值，鼓励员工的参与，对管理也有了新的认识。
引领企业成功战略变革的五大关键点
引领企业成功战略变革的五大关键点每个企业都有生命周期，也都会历经创业期、成长期、成熟期与衰退期四个阶段。
那么我们如何利用这四个阶段的特性，发展好我们的企业呢随着当前企业竞争日益激烈，环境不确定性急剧上升，我国企业正面临战略变革的严峻考验。
企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。
一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。
正如着名企业家张瑞敏所说：“企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
”因此，对于我国民营企业的可持续成长，分析如何成功管理企业战略变革具有重要的现实意义。
成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：第一，建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队;第二，全面、科学评估企业内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式;第三，在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系;第四，有机结合人力资源管理和企业战略变革;第五，培育和优化企业战略学习机制。
一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队企业战略变革管理是一项难度大、历时长的复杂管理工程，因此需要组建战略变革管理团队。
这个团队的灵魂人物是最高管理者。
最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。
最高管理者的战略能力体现在以下内容中。
1、战略制定能力(1)深刻理解企业优势和企业劣势。
分析清楚后，要敢于在极短时间内根据企业的实际现状，来作出与发起战略变革，因企业的变革管理涉及到方方面面，首先是企业家与高管的观念更新，从原来陈旧观念中进行洗礼，必须要从上至下进行企业的全貌演变。
(2)准确识别行业竞争规则的演进趋势。
作为现代型企业来说，一定要将人力资源当作企业的第一资源来看待，要作为企业战略的高度来分析，因企业所有的部分与离不开人，而且核心也是由人而组成，之所以要充分发挥人力资源的重要性，通过人力资源内的相关工具来挖掘各层管理者与广大员工的内在潜力，从而促使企业全面而健康地发展。
企业变革的组织战略分析
企业变革的组织战略分析在日新月异的市场竞争中，不断的发展与进步是企业存续的基本法则。
然而，在经历了一段时间的发展后，企业往往会面临内部结构和组织方式的瓶颈，这时，企业需要对其进行变革以满足市场需求和持续发展的要求。
对于企业变革而言，组织战略是不可或缺的一环。
本文将会对企业变革的组织战略进行一定的分析。
一、组织战略组织战略是企业与市场相互作用的桥梁。
这是企业要实现自身全面战略目标的先决条件。
组织战略的核心是对企业内部结构和组织方式进行重新设计和调整，以适应市场变化和实现从内部到外部的全面协调。
一个好的组织战略可以让企业做到快速反应、灵活机动和高效生产，从而扩大其市场份额和利润空间。
二、企业变革企业变革是一个全方位的过程。
它要求企业从自身出发，进行组织结构、流程、质量等各个方面的高度重构和改进。
在变革过程中，必须要对企业内部资源和外部市场状况进行广泛的调研和评估，以找出企业的短处和优势，并且对此进行相应的调整和优化。
三、组织战略与企业变革的关系组织战略和企业变革是相互依存的，缺一不可。
在企业变革过程中，组织战略是必不可少的一部分。
企业需要从自身出发，对组织结构和内部流程进行评估，并且找出对企业发展有利的地方，进行加强或调整。
这样，才能适应市场变化，取得成功。
在组织战略的过程中，需要对企业的资源和数据进行充分的分析和评估，如此才能制定出合适的组织战略。
在此过程中，企业需要重视市场数据、用户反馈等信息的收集和处理，以便更好地适应市场需求。
四、组织战略的实施组织战略的实施是企业变革的关键。
在实施过程中，需要协调各个部门、推进各项措施，确保顺利完成。
因此，企业需要进行全面的计划和调配，在人力、物力和信息等方面进行投入，以确保组织战略的实施。
同时，在实施过程中，企业需要及时对变化和问题进行监测和管理，确保变革过程的顺利进行。
要采取有效的措施，及时调整和修正，使得企业能够更快地适应市场要求。
五、小结在市场竞争日趋激烈的当下，企业需要经历变革才能获得持续的竞争优势。
企业战略变革管理研究综述
、
企 业 战 略变 革 理 论 的研 究起 源
战略变 革研 究 的主要 类型如下 ： １渐进 式 战略变革 ． 渐 进式 学派 认为 战 略变 革是 由企业 主动 引发 的缓慢 变 革 过程 ，通常 发 生 在 企业 已有 的企 业 结构 或 管 理流 程 中 ， 在 一定 时间 内往往 只对企 业 内部较 少 的构 成 因素进 行 了调 整 ，但 它是 一系 列 的持续 改进 。通 过 这个 过程 ，企业 部分 组 成要 素在 某 一段 时间 里可 以 以一种 渐进 和分 离 的方 式解
ＸＩ ＮＮ０ＮＧＣ ＵＮ
２ ２． ０ｌ ０１
企业 战略变革管理 研究综述
胡泓鑫
（ 西南财经 大 学经 济信 息工程 学院 ，四川成都 ６ １３ ） １ １ ０
摘 要 ：本 文首 先介 绍了企业战略 变革理论的研 究起 源，紧接 着对 国内外有关战略变革理论的研 究进行 了梳 理和总结 ，之 后 又对企业战略 变革 的概念和分类进行 了阐述 ，最后提 出了企业战略 变革理论研 究的进一步发展趋 势。 关 键词 ：企 业战 略 战略 变革 变革 管 理
企业 战 略变革 的理 论 是从 ２ Ｏ世 纪 ８ ０年 代初 规 划学 派 开始兴起， ２ 到 ０世纪 ８ Ｏ年代 定 位学 派 建 立 了若 干 成熟 的 理论 体 系 ， 业 战略 的理 论 已经 发 展得 比较 完善 。正是 在 企 这一 背 景 下 ， ｎｚｅ（９ ７、Ｂ ｅ ｅ １８ ） Ｍｉｔ ｇ１８ ） ｏ ｋｒ ９ ９等人 提 出了 企 ｂ （ 业战 略变革 的理论 ， 渐成为 战略管 理研究 中的一 个重要 并逐 分 支 。实 际上 ， ｍｅｔ Ｒｕ ｌ 在其 著作 《 略 、结构 与绩效 》 中 战 已经简 单 提及 了 战略 变 革的 理论 。Ｒ ｍｅｔ 为， ｕ ｌ认 战略 可 以 分 为专业化 战 略与多元化 战略 ， 划分 专业化 战略 与多元化 战 略 的标 准是 以公 司内某 项产 业销售 额 是 否 占到公 司总 销 售 额 的 ７ ％。若 高 于 ７ ％， ０ ０ 则认 为公 司 的利 润主 要 源 自于 该 产业 ， 公司 目前实行 的便 是专 业化 战略 。否 则 ， 多元 该 便是 化 战 略。 而讨论 公 司 在专 业化 战略与 多元化 战略之 间的转 换 问题 便是 公 司 战 略变 革研 究 的课题 。但 是 ， 该 著作 中， 在 Ｒ ｍｅｔ ｕ ｌ没有提 及 “ 战略变 革 ”的概念 。其 原因主要 是 当时 的美 国正是 卖方市场 时代 ， 品的需求 远远 大于供 给 ， 产 企业 没有 必 要考 虑 战略变 革 的 问题 。但是 随着 市场 渐渐 进 入 买 方市 场 时代， 随着市场 不确 定性程 度 的增 加， 企业 战略如何 随 着外 界 环境 的变 化而 改变 的 问题 变得越 来 越 突 出。在 这 种 背景 下 ， 变革 的研 究不 但成 为企业界 ， 且成 为理 论 界越 战略 而 来越 重视 的问题 。
如何进行战略变革管理
如何进行战略变革管理在竞争激烈的市场环境下，企业发展的关键是不断进行战略变革。
但是如何进行成功的战略变革，是企业管理者需要思考的主要问题。
本文将从几个方面探讨如何进行战略变革管理。
一、识别战略变革的需求在选择变革之前，必须识别变革的必要性。
通常，战略变革是由可持续发展的需要而产生的。
这可以是由于市场环境发生了变化，竞争加剧，技术发展改变了业务模式等原因。
企业管理者必须具备敏锐的洞察力，深入了解市场发展趋势、竞争对手的策略以及自身的优缺点，判断是否需要进行战略变革。
在进行战略变革之前，还需要注意制订详细的计划和目标，以及制定变革实施的步骤和时间表。
二、建立战略变革的团队战略变革要求组建一个全面的团队，他们有不同领域的经验和知识，有能力领导变革并实施变革。
这个团队应该由来自不同部门和层次的人员组成，他们的意见和观点都应该互相支持、一致，这样能够有效地推动变革并提高企业的成功率。
在此过程中，需要有良好的沟通和协作能力。
建立一个团队，团队成员要有相关的技能和素质，需要为企业成功的变革过程做出积极的贡献。
三、制定战略变革计划一旦确定了需求和团队，企业管理者就需要制定详细的战略变革计划。
这个计划应该包括战略目标，实施步骤和时间表，资源分配和费用预算等内容。
在制定计划时，需要明确每个工作流程的时间表和项目目标，以确保整个变革过程的顺利实施。
四、实施战略变革在进行战略变革期间，企业管理者应该确保所有团队成员都能了解变革的目标，并对整个变革过程负起责任。
同时，团队成员也应该感知到各自所担负的责任。
实施战略变革时，应该注意团队成员之间的沟通和协作。
随之而来的是对变革的反应和反思，并且针对相应的问题制定解决方案。
如果出现任何不确定的问题，团队应该及时解决并找到正确的方法去解决。
第五、评估和整合战略变革在战略变革工作结束后，企业管理者需要对整个过程进行评估。
这是以学习和重新评估现有流程，以及更好地进行研究和未来市场需求预测为基础的。
企业战略的转型及系统变革
企业战略的转型及系统变革企业战略的转型及系统变革随着市场的变化和竞争的加剧，企业在发展过程中必须不断调整和变革自己的战略，并对内部的系统进行相应的变革。
本文将探讨企业战略转型及系统变革的重要性以及如何进行有效的转型和变革。
企业战略的转型是指企业在已有的战略基础上进行重大调整，以适应市场的变化和未来的发展需求。
一个企业如果不能及时调整自己的战略，就会面临市场份额的流失和竞争力的下降。
而企业的系统变革是指企业为实现转型目标而对内部的管理、流程和技术进行的全面革新。
只有通过系统变革，才能够支持企业的战略转型，并确保其顺利实施。
企业战略的转型及系统变革的重要性在于可以实现企业的可持续发展和竞争优势。
市场环境是不断变化的，如果企业不能适应这种变化，就会被市场淘汰。
同时，技术的进步也给企业带来了更多的机遇和挑战。
通过战略转型和系统变革，企业可以实现从传统的经营方式向数字化、智能化和可持续发展的方式的转变，提高企业的竞争力和创新能力。
战略转型和系统变革并非易事，需要企业投入大量的人力、物力和财力，并且需要企业的高层领导具备清晰的战略思维和对未来的预测能力。
首先，企业需要对市场进行全面的分析和评估，确定企业的竞争定位和发展方向。
其次，企业需要制定详细的转型计划，并确保计划能够得到全体员工的理解和支持。
在变革过程中，企业还需要不断监测和评估变革的效果，并根据实际情况进行适当调整。
在企业战略的转型和系统变革过程中，人才的培养和引进是非常重要的。
企业需要具备一支高素质的管理团队和技术团队，他们可以带领企业走向成功。
此外，企业还需要改善内部的流程和业务模式，引入先进的技术和管理工具，提高生产效率和产品质量。
企业战略转型及系统变革的案例是众多的，比如摩托罗拉公司从传统的移动电话制造商转变为技术解决方案提供商，通过收购和合作伙伴关系来扩大产品和服务的范围。
又如苹果公司的战略转型，从一家电脑制造商转变为全球领先的移动设备和软件公司，通过不断创新和引入新产品来保持竞争优势。
关于企业战略的论文
关于企业战略的论文范文一：企业战略管理的变革摘要：企业战略变革是企业实现从优秀到卓越的必经之路，好的变革能提升企业的核心竞争力。
随着我国加入WTO国内企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。
为此企业必须改进管理模式关键词：战略管理变革改进0 引言经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团，随着我国加入WTO,企业的内外环境都发生了巨大的变化，在越来越白热化的竞争中，国内企业要想获取竞争优势，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要改变自身的管理模式，形成有别于其它企业，为本企业所特有的核心竞争力。
只有这样，企业才能获得长久的竞争优势，为了保证企业可持续发展,基于环境的变迁和自身资源与能力的变化,有必要对原有战略进行重大调整,实施战略变革。
1 战略管理的概念所谓企业战略变革,是指企业为了获得可持续竞争优势,根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化,企业在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
2 企业战略管理改革的过程关于战略变革过程有两种情况:过程的类型及性质;过程的具体内容。
已有的研究主要集中在第一种情况。
prahalad和doz1987在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程:公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程;公司主动引发的缓慢的变革过程。
后者是战略变革的基本过程,前者是后者的极端情况。
他们通过考虑影响战略质量的因素,认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。
英国战略管理学教授johnson 和scholes1993对此问题的观点是:组织中的战略变革是渐进式的,偶尔会出现一些转型式变革,由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程,是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。
企业组织变革的四种类型和三个阶段是什么
企业组织变革的四种类型是什么?企业组织变革的四种类型是什么?根据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型:(1)战略性变革；(2)结构性变革；(3)流程主导性变革；(4)以人为中心的组织变革组织结构变革的原因是什么?企业组织变革的四种类型是什么?接下来我们来看看!企业组织变革的三种类型是什么?根据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型:(1)战略性变革：战略变化是组织对其长期发展战略或使命的变化。
如果组织决定收缩业务，就必须考虑如何剥离相关业务;如果组织决定扩大战略，就必须考虑购买和收购的对象和方式，以及组织文化重建。
(2)结构性变革：结构性改变是指组织需要根据环境的变化及时改变组织结构，重新分配组织的权利和责任，使组织更加灵活，更容易合作。
(3)流程主导性变革：过程主导变革是指组织紧紧围绕其关键目标和核心，充分利用现代信息技术重构业务流程。
这一变化在组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等方面都发生了重大变化。
(4)以人为中心的组织变革：组织中人的因素是最重要的。
如果组织不能改变人的观念和态度，就无法谈论组织的变化。
以人为中心的变化是指组织必须通过对员工的培训和教育，使他们在观念、态度和行为上与组织一致。
组织结构变革的原因是什么?一般来说，组织结构变化的原因是:一是，企业经营环境的变化。
例如，国民经济增长速度的变化，产业结构的调整，政府经济政策的调整，科技的发展导致产品和工艺的变化等等。
企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构的适应性调整。
二是，企业内部条件的变化。
企业内部条件的变化主要包括:(1)技术条件的变化，如企业进行技术改造，引进新设备，需要技术服务部门的加强和技术、生产、营销等部门的调整。
(2)人员条件的变化，如人员结构和素质的提高。
(3)管理条件的变化，如计算机辅助管理、优化组合等。
3.企业自身成长的要求。
不同生命周期的企业对组织结构有不同的要求。
企业战略变革与组织变革
企业战略变革与组织变革一、企业战略变革企业战略变革是指企业在适应市场发展、人口消费、产业竞争等方面的需要下，改变原有的企业战略，以达到预期目标的过程。
在变革过程中，企业必须做出战略调整、优化产品体系、精细管理等一系列改革。
1.1战略调整战略调整是企业开展战略变革的核心环节。
要全面了解市场发展，了解热点需求和趋势变化，让企业在变革中不断适应市场的变化发展。
在战略调整过程中，需要进行深入的调研分析，确定有针对性的战略方向，如增产、扩大市场份额、优化生产、改善产品质量等。
1.2产品体系优化产品体系是企业开展战略变革的重要组成部分。
企业需要通过产品优化，创造出市场中的新产品或服务，以满足客户需求，提高销售额。
此外，企业还需要不断提高产品质量、强化产品服务和升级管理体系，以服务于战略调整的目标。
1.3精细管理企业变革不单单是战略调整与产品优化，还需要在内部管理上进行精细化管理，以便促进战略目标完成。
精细管理是企业最大的竞争力，可以提高效率和质量。
制度化、规范化、科学化是精细化管理的核心。
二、组织变革企业战略变革是企业在市场变化和竞争激烈的环境下做出的根本性改变，如果企业只进行战略调整而不进行组织变革，那么战略变革是没有意义的。
组织变革是一种高度复杂的过程，它涉及到企业的组织结构、管理方式、人员流程和文化氛围等方面的变化。
2.1组织结构变革组织结构变革是企业重组的重要环节。
通过重新分配资源、优化各个部门内部流程、强化各部门相互协调、建立有效沟通渠道等一系列工作，重新确定企业的结构框架，以便实现战略调整的目标。
2.2管理方式变革在企业开展组织变革时，也需要调整原有的管理方式。
新的组织结构、新的战略调整将需要新的管理方式来支持。
企业必须建立灵活、高效、稳定的指挥机构，以适应新的组织结构和管理体系。
同时，也要提高管理水平，加强管理规范和标准化的监管，确保管理工作的高效运营。
2.3人员流程变革人员流程变革是企业重组的关键，这是因为人员对企业的发展至关重要。
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教学目的： 学会如何对企业战略进行有效的变革 教学任务： 掌握战略变革的动因、类型和过程
引导案例
一只其貌不扬的蛹变成了美丽的蝴蝶，这个 过程中究竟发生了什么？蛹在外表上静止不 动，但其内部进行着剧烈的变化，而且蜕变 之前要历经种种凶险，才能最终破茧而出、 翩翩起舞。
企业的竞争力要想得到不断的延续，就不得 不承受各种风险，进行必要的变革。
激进式变革的根本目的是通过不断地矫正企业成长 的轨迹,使其朝着正确的方向努力,而不是推进企业 在现有的模式下加速行进。
案例：实达电脑的战略突变式变革
1998年实达电脑不恰当的组织与战略变革成 为公司在大好的市场形势下连续两年亏损的 主要原因。公司于2000年采用“战略突变式” 进行战略与组织变革，强调突出主业、巩固 传统产品的领先地位，进行结构与经营范式 的变革，制定了“重新塑造新实达(ReStart) 计划”。经过两年的努力，取得了预期的效 果。
激进式变革
激进式变革是由企业危机引发的迅速而又剧烈的变 革,是战略变革的极端情况,它打破了企业原有的框 架,由不平衡变成一个新的平衡。
它强调变革的不可预测和变化的本质,认为由于时 间的压力与情景变量,成功的战略变革没有事先的 规定,也不依赖于详细的计划与方案,而是靠对相关 复杂事项的理解以及识别可选方案的范围。
但是随着公共进程的推进,复杂性会越来越大,问题也会越来 越多,问题的解决也会越来越困难,当局部问题的解决已经不 能再挽救企业时,企业又会转而采用激进式变革战略,即创造 新的组织和管理流程,实现技术上的突破,生产新产品,开发新 市场。所以说,企业战略变革往往是混合型的。
案例：联想的战略变革
联想从“技、工、贸”一体化发展到实现“大船模 式”向“舰队模式”的过渡；由硬件生产商向互联 网服务供应商的战略转变；拓宽经营领域推行以 “客户为中心”的相关多元化战略；“归核化”与 “二元化”战略和国际化战略。
能够对自己所采取的每一个行动的可能结果
有充分的了解。基于此,可以实现企业的发展 与绩效的提高。
案例：长城电脑公司的“战略渐变式”。
在上市之初确立了“以PC为中心”和“立足 中间扩展两端”的纵向一体化战略。
在1999年的网络经济热潮中，公司融和“以 Internet为中心”的战略变革内涵。
2001年在继续奉行“以网络为中心”战略的 同时，强调从“以产品为中心”向“以市场 为中心”、“以客户为中心”转移，进行战 略重新定位，推行专业化战略。
文化变革
变革中的文化需要必要的规范予以确定，需 要一定的企业战略予以制度化，尽可能及早 明确变革后企业的愿景及对员工行为、绩效 的期望，有助于员工明确自身目标，减轻心 理压力，将可能的组织震荡降至最低，避免 变革后组织中制度缺位的不利现象。文化变 革涉及到员工思考方式的改变，所以它更是 一种头脑中的变革，而不像技术、结构或产 品外观上或具体事物的改变。
从获取竞争优势的角度可以分为技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革、文化变 革
以战略变革的演变态势可分为渐进式变革、 激进式变革、混合式变革
以领导变革主体的行为方式可分为强制式变 革、理性或自利式变革、教育或交流式变革
技术变革
技术变革是指组织生产过程的变革，包括其 保证差异化竞争的知识、技能等的变革。这 些变革的目的是提高生产效率，增加产量， 从而增加利润。技术变革涉及到产品的制造 技术，包括工作方法的变换、设备更新、工 作流程完善等。
产品与服务变革
产品与服务变革是指一个企业输出的产品或 服务的变革。产品变革包括对现有产品的调 整或开辟全新的产品线。开发新产品的目的 通常是提高市场占有率或开发新市场、新顾 客。
战略与结构变革
战略与结构变革是指企业管理领域的变革。 管理领域涉及企业的很多方面，这类变革包 括组织结构、战略管理、政策规定、薪酬体 系、劳资关系、管理信息与控制系统、会计 与预算系统等的变革。结构与系统变革通常 是由上而下地进行，即由最高管理层下指令 进行变革，如企业裁员减员、企业战略的调 整或者变革等。
领导图景
技术变革
产品与服务 变革
战与结构 变革
文化变革
国际环境 市场
渐进式变革
做事情不能一步 登天，也不能守
株待兔
渐进式变革的理论依据是:企业所处的环境 是一个简单的、稳定的封闭系统,企业所采取 的行动一般都会发生预期的结果,而不会受到 来自于外部事件的过多干扰;企业可以对其所 处的环境进行充分的分析,并且能够依据这种 分析制定出详尽的、可执行的战略方案;企业
战略变革的界定
战略变革是组织中对变革的预先管理行动。 Mintzberg & Westley（1992）当组织改变的
内容涉及方向性的组织要素时，如抽象性思 维层次的愿景、定位和具体性行为层次的程 序、设施等，那么此时的改变就是企业战略 的变革。
大动不如小动，小动不如 不动，不动之动乃是生生
不已之动。--王芗斋
使命或愿景动因。公司的价值观与宗旨见表8-6。早 在1994年，在成立10周年之际，联想正式提出了跨世 纪愿景中的BHAG目标。
领导者动因。柳传志先生为联想集团的董事局主席， 一直负责集团的重大战略决策的制定工作。联想的发 展壮大无疑与柳传志先生正确的战略决策密切相关。
11.2 企业战略变革类型
11.1企业战略变革动因
企业战略环境的变化 企业的成长
企业面临的变革压力
全球化 信息技术与计算机网络的发展 劳动力的性质发生改变 市场的冲击
案例：联想集团战略变革动因分析
环境动因。随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热 化”与PC利润的“稀释”又成为新的变革原因。
企业动因。联想因前期公司的快速发展，规模扩大， 从成长走向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有 一定的影响。
混合式变革
你中有我 我中有你
企业的变革方式并不是非此即彼,渐进式变革与激进式变革 也并不是截然分开的, 二者都是企业为了适应环境与生存而 实施的变革,只是在企业的不同发展阶段、不同的环境与压 力情况下偏重点不同。
渐进式变革是从复杂的最外沿来解决企业存在问题的方法, 其变革是在企业本来已经复杂的系统中制定出更多的规则, 希望能够通过一系列持续、稳步前进的变革使企业实现稳 步前进,这种变革在实践中确实也取得了不少可喜的成果。