(完整版)案例分析乐凯胶片
乐凯公司实践报告实践报告
乐凯公司实践报告实践报告生产、科研、销售相关生产经营性资产，以召募方式设立的股分。
公司成立于1998年1月16日，注册地为保定国家高新技术产业开发区，属高新技术企业。
公司主营业务为彩色胶卷、彩色相纸、彩色电影胶片的研制、生产和销售。
1998年1月22日公司股票在上海证券交易所挂牌上市，股票简称“乐凯胶片”，股票代码600135。
乐凯胶片股分是我国感光材料行业唯一的上市公司，其主导产品之一的乐凯牌彩色胶卷被国家统计局授予“中国胶卷之王”荣誉称号。
1999年“乐凯”牌商标被国家商标局认定为“中国驰誉商标”。
20**年荣获中证·亚商中国最具发展潜力上市公司第4名。
20**年乐凯彩卷在首届中国名牌产品评价认定中，被中国名牌战略推动委员会认定为中国名牌产品，同年，乐凯还被《福布斯》评为“全世界最佳小公司”。
20**年，乐凯被选“中国最受尊重企业”。
乐凯胶片股分作为唯一国有控股的感光材料上市公司，拥有超级高的知名度和庞大的品牌价值，拥有优秀的企业文化，拥有国内最好的感光材料专家和研发队伍，20**年由国家计委投资的国家级技术研究中心－－感光材料技术中心在乐凯建成并投入利用，壮大的研发能力使我国彩色感光材料产品从无到有，短短十几年间产品5次更新换代，走过了“乐凯公司实践报告”版权归作者所有；转载请注明出处!发达国家几十年才走过的路。
公司拥有雄厚的资金，截至20**末股东权益9.7亿元，还有二级市场融资的优势。
拥有国际先进的实验设备、生产设备和高素质的产业工人，通过了ISO94001：20**版质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证，所生产的质优价廉的产品使国内同类产品售价远低于国际市场，20**年活着界经济增加放缓的情况下，公司出口创汇增幅逾28%，遍及全国的营销网络和专业一流的服务队伍是乐凯实施服务营销和向数码领域进军的雄厚资源，潜力庞大的中国感光材料市场和前景无穷的数码领域为乐凯提供了一个广漠的舞台。
市场营销学期末考试案例分析题(含答案)
国际市场营销学1。
京美食品的困境京美食品有限公司是一家著名包装食品公司,销售京美牌系列的食品，从饼干、方便面到软饮料甚至调味品等等。
它在同行中颇有名气,是行业的重点大型企业.现任产品经理赵峰就是这么想的,他已经在京美干了超过三十年：“如果一个产品能够满足顾客需要，它就有销量，对不对？所以顾客需要什么样的食品,我们就应该生产什么样的食品，不管它是饼干、方便面还是汽水。
”但是他同时也承认产品扩张也有经济上的考虑——京美下属的三十几个食品厂普遍存在开工不足的问题，如果增加新产品,往往能够利用闲置的生产力，而且随着销量的增大,成本也就随之降低了.最近，孙正又建议公司生产速冻食品,这种系列的食品利润远高于现在公司经营的，但是杜薇仍然犹豫不决,因为她知道速冻食品的销量不会很大，而且需要很精确的时间管理,她拿不准预期的利润会不会实现.问题：1）假设你是新的总经理，哪些可能是低利润的原因？2）你觉得应该如何来扭转这种局面？1、京美食品的困境答：低利润的原因：1）公司组决策层总是认为丰厚的利润来自巨大的销售量,不考虑利润,盲目引入能增加公司销量的新产品；（2分）2) 公司为了增加产销能力，不断兼并企业，实施横向扩张，使得公司固定成本过高，灵活性降低；（2分）3) 公司要求经销京美品牌的商店必须同时经销京美全部系列的产品。
它们有将近70种，而且经常不断扩大——这使得只有大型的商场和超市才能做到，而小规模的商店就无能为力。
这一销售政策使得销售渠道人为变窄；（2分）4)公司组织中的决策层没有人专门负责公司利润。
生产能力的扩张与销售没有人进行全盘谋划.（2分）如何扭转这种局面：1）改变销售政策，扩大销路，吸引小规模的商店经销京美的产品；(2分)2) 对现有产品组合进行优化。
进行产品线销售额和利润分析，考虑市场需求与生产能力，缩减不赚钱的产品项目；分析市场机会,引入有获利前景的产品项目；同时对产品组合进行监控，定期进行优化分析与产品组合调整；(3分）3)公司组织的决策层中设专人全盘谋划生产能力的扩张与销售。
(完整版)案例分析乐凯胶片
案例分析乐凯胶片中国乐凯胶片集团公司是中国影像信息记录产业中规模最大、技术力量最强、产品品种最多、市场覆盖面最广、跨地区的现代化企业，是国务院国资委出资的166家大型国有企业之一。
乐凯前身是化工部第一胶片厂，创建于1958 年7月1日，总部在河北省保定市，是国家“156”项重点建设项目之一。
经过了近半个世纪的风雨洗礼，乐凯人肩负着民族的理想和希望，经过三次艰苦卓绝的创业历程，在挑战中寻求机遇，在发展中努力探求适合企业发展的新途径，走出了一条成功之路，塑造了乐凯独特的企业形象。
先后创造了中国历史上100多个“第一”，填补了中国一个又一个“空白”，为新中国的经济建设和国防事业做出了巨大的贡献。
2000年3月31日，胡锦涛总书记视察乐凯时，亲切地勉励乐凯人：“乐凯原来是第一胶片厂，作为中国的‘第一’，乐凯就要牢固树立‘第一’的形象，发扬‘第一’的精神，为民族争光。
”乐凯第一次创业是从二十世纪六十年代初到七十年代末。
建厂初期，前苏联突然撤走了技术专家，又恰逢三年自然灾害。
在这极度困难的情况下，第一代乐凯人自力更生、艰苦奋斗，克服重重困难完成了工厂建设，并在第二年就生产出我国第一代照相软片、黑白电影正片、135民用胶卷，并将自己的航空航天胶片送上了人造卫星。
逐步使企业发展成为我国电影胶片生产基地。
从二十世纪八十年代初到九十年代中期是乐凯第二次创业阶段。
改革开放使中国大地上发生着神奇的变化，人们的观念、生活方式都快速地变化着，电视迅速进入了寻常百姓之家，致使电影业急剧滑坡，这给以生产电影胶片为主的乐凯带来了严重危机。
与此同时，“彩照热”在我国悄然兴起。
需求就是市场，需求就是机遇。
在这紧要关头，乐凯抓住机遇，快速研制出了我国第一代彩色胶卷、彩色相纸，并快速推向市场，打破了洋货一统天下的局面。
公司也实现了产品结构从电影胶片向民用照相材料的快速调整。
乐凯形成了自己的品牌。
二十世纪九十年代中期至二十一世纪初，乐凯处于第三次创业阶段。
中国乐凯胶片公司SWOT分析
06051020206
2.原料及能源供应不稳定；
3.成本过高，生产率低，利润率低
4.营销能力、广告宣传力度及市场占有率低，.流动资金偏少，缺乏市场有效导向地理位置偏僻。
机会(O)
1.中国加入WTO，国内外市场巨大，经济环境好；
2.行业进入壁垒高；
3.国内劳动力成本低；
4.相关技术发展迅速；
中国乐凯胶片公司SWOT分析
默子兴
06051020206
工商管理06.2
内部因素
战略选择
外部因素
优势(S)
1.国内较好的品牌形象；
2.研发能力强，掌握相关核心技术，科研技术素质高；
3.队伍稳定、素质高；
4.营销网络相对健全；
5.国内市场领导地位；
6.产品价格稳定，质量高。
劣势(W)
1.部分领域相关人才缺乏，核心技术掌握不全；
5.经济发展居民需求进一步增加，而且行业销售在中国市场增长率高；
6.纵向一体化，能够提高原料质量保证能源的供给。
S+O战略选择
√乐凯如何凭借其优势把握机会？
1.利用国内相对强势的研发能力力争在劣质材源下不断提高产品种类和质量；
2.有国内市场领导地位，价格优势及营销体系扩大领域市场份额
3.利用壁垒，开始扩张。
W+O战略选择
√乐凯如何利用其劣势把握机会？
1.充分利用其领域国内外市场，扩大产品市场占有率；
2.增加生产能力，抢占市场份额；
3.通过市场份额的抢占，扩大利润，改善能源及原料问题；
4.吸收国际领先技术，扩展国际市场；
5.调整管理体制，建立有效激励机制，显著提升企业实力；
6.制定正确发展战略，寻觅新厂址。
企业战略管理案例--中国乐凯公司
案例1 中国乐凯胶片公司中国乐凯胶片公司是国内目前唯一一家在与柯达、富士、柯尼卡和爱克发等国外胶片公司抗衡的国有大型感光材料企业。
在激烈的市场竞争中，高举民族感光工业旗帜的中国乐凯胶片公司内外环境非常严峻：一方面国际四大胶片公司不惜一切手段争夺中国市场；另一方面日益猖獗的走私水货也猛烈地冲击着中国市场，乐凯正处于内外交困的境地。
1996年的秋天，清华大学经济管理学院徐国华教授受中国乐凯胶片公司总经理杜自春先生的邀请，前往乐凯，为企业进行咨询和诊断。
杜总经理在陪同徐教授一行参观完厂区之后向他们倾吐了肺腑之言：“中国乐凯胶片公司能发展到今天的规模最重要的原因，我们做的是一条自主开发的道路，乐凯有一支由1000多名各类专业技术人员组成的科技队伍，其中最精华的300多人专门集中在科研所进行科研开发，公司的领导成员几乎都是从科研所提拔上来的，我们是一个典型的以技术生产为导向的企业。
但是，产品的技术开发能力过多地掩盖了管理上的缺陷。
这几年，柯达、富士大规模低价占领中国市场和走私的日益猖獗，使得企业的效益滑坡。
企业改革由于旧体制的影响而困难重重，譬如裁减冗员，精简机构，道理人人都懂，可一裁到自家头上，心理就承受不了，职工不愿下岗，而干部又不愿下基层。
中层干部的思想不活跃，一些改革方案和措施很难推行下去。
另外，我们的营销环节一直非常薄弱，销售量上不去，市场萎缩，原因很多……。
现在全社会都非常关注乐凯的发展，乐凯内部到底应该怎么办？现在是必须采取措施的时候了。
”一、中国乐凯胶片公司概况中国乐凯胶片公司是中国感光材料行业中的骨干企业和生产基地，其前身是化学工业部第一胶片厂，1958年开始建厂，1965年投产，当时主要生产电影胶片和航空胶片。
现在公司的主要产品有第三代金BR（GBR）100、GBR200、GBR400等彩色胶卷，新一代的黑白胶卷SHD100、SHD400，彩色电影胶片、彩色反转片、磁卡宽片、高档录像带、软磁盘芯片、SA---1型无水洗加工彩色相纸等。
乐凯胶卷的竞争战略及策略(doc 12页)
乐凯胶卷之竞争战略及策略目录第一部分：乐凯公司简介 (3)一、乐凯公司简介 (3)1、公司简介 (3)二、胶卷市场概况 (4)1、世界胶卷市场概况 (4)2、中国胶卷市场的概况 (4)第二部分、乐凯胶卷的市场环境分析 (5)胶卷市场分析 (5)1、胶卷的需求 (5)2、目前胶卷市场发展状况 (5)3、国内胶卷市场占有率情况 (5)二、主要竞争对手分析 (6)1、柯达公司 (6)2、富士公司 (7)三、中国胶卷市场的政策环境 (7)1、国家的产业政策 (7)2、宏观经济政策 (8)3、中国加入世界贸易组织 (8)第三部分、乐凯的竞争优势与劣势 (9)一、竞争优势 (9)1、政府扶持 (9)2、市场青睐 (9)3、技术开发与合作 (9)4、国民消费群 (9)二、竞争劣势 (10)1、销售渠道 (10)2、品质不稳定 (10)3、技术研发 (10)4、竞争理念 (10)第四部分、乐凯的竞争战略及策略 (11)一、总成本领先战略 (11)1．扩大生产规模 (11)2．改善管理 (11)二、目标集聚战略 (12)1．定位策略 (12)2．服务策略 (12)三、进入新业务领域的战略。
(12)1．自己研制生产。
(12)2．收购国内已有生产商 (13)第一部分：乐凯公司简介一、乐凯公司简介 1、公司简介 1）、概况中国乐凯胶片集团公司是经国务院批准的第一批57家试点大型企业集团之一，中国乐凯胶片集团公司是该集团的核心企业。
公司建于1958年，是中国规模最大的综合性感光材料和磁记录材料生产企业，生产 12个大类100多个产品，其中感光材料有照相胶卷、照相用相纸、电影胶片、航空片、X 射线胶片、印刷胶片、科技胶片、冲洗加工套药、片基、薄膜及安全灯片等。
磁记录材料有：高速复录带、盒式录音带、录像带、计算机磁带、电影磁片、软磁盘、磁卡磁片、磁卡磁带、仪器磁带及彩色喷墨打印等。
在此我们只想着重对乐凯民用感光材料的市场竞争情况进行分析及提出看法。
50篇 经典重点案例分析市场营销学 考试经常出现含答案
市场营销学课后案例分析（郭国庆主编）äP20 假如你是时代瀚堂的营销经理，你将采取哪些营销策略使公司走出困境？时代瀚堂在营销方面有哪些优势和劣势答案一；1.。
产品的价值更大和提供的需求更大，他就具有更加大的市场目的2.。
应用面大，具有更大的使用价值。
劣势1。
市场面积小，需求人数少。
2.。
售后费用和售前费用基本平衡，利润少。
3.。
无偿使用时间过长，增加成本。
答案二 1.。
加大客户面积，不是只想在大专学院和图书馆，而应该也对个人使用（个人按次用费）2.。
利用宣传手段，加大他的影响力。
体现他的价值高度。
P48 西铁城光动能的健康的活动体现了企业的何种营销理念企业在奉行社会营销观念的过程中会遇到那些难题以及会获得那些利益答案一1.社会营销观念，在争取利益的同时也主张保护环境。
2.注重牌品价值观念。
绿色产品是非常赢得大家肯定的。
答案二1难题1.注重质量和价值，这样就需要更多的成本投入，企业利益下降。
2产品牌品价值风险更大，一单产品脱离绿色一词，产品出售减少，影响利益。
那些利益 1.客户对产品的满意度高，绿色产品是一种吸引人词。
购买欲望就越大。
市场面积就大。
2.绿色是一个无形的宣传手段，牌品价值就高了。
市场就影响了。
3.产品绿色，客户使用感觉更安全，更实在。
P76徐斌在飞机研发的过程中遇到的外部环境因素有那些、？徐斌飞机假如要想走上市场会遇到那些机会和威胁答案一1.技术环境，徐斌缺少相关的知识，导致实验多次失败。
2.社会文化环境，父亲和妻子的反对，和朋友的不认可。
答案二机会1.市场=人口+购买力+购买欲望，飞机的生产成本少，卖价低。
市场更大。
威胁1有关部门的反对，民航监管部门的不认可。
2.飞机的价值和质量，没有安全部门的认可，飞机很难出售。
3.得不到认可的产品，是找不到出资人的，产品也难出售的出去P102 1、土桥久男利用美国人的消费心理取得销售的成功，我们从中可以得到什么启示？提示：消费者的购买心里和购买行为的理解。
商场营销案例分析
乐凯胶卷挑战国外品牌20世纪80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国3个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了外国人“中国10年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用3年时间就研制出我国第一代彩色乐凯Ⅱ型胶卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。
20世纪90年代初期，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷1／3的市场份额。
然而，自1995年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战（红色是中国的“乐凯”，黄色是美国的“柯达”，绿色是日本的“富士”）。
由于中国市场的巨大潜力，国外大公司将发展战略的重心转向中国，投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于本土的零售价（柯达在美国的零售价约5美元左右）倾销给中国消费者。
柯达公司计划从1997年起在5年内投入中国市场15亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯”，并最终打败富士。
此外，走私给“乐凯”造成了更严重的冲击和威胁。
在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的“乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分天下退居第三位，保住了不到20％的市场份额。
世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭“乐凯”这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是：“不!”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，决不退出竞争。
乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是：1．组建企业集团。
乐凯是国务院首批批准组建的57家大型企业集团之一。
化工部“三巨头”——第一胶片厂（保定）、第二胶片厂（南阳）与感光技术材料开发中心（沈阳）于1992年6月正式合并，组成乐凯胶片公司。
12月又与南京528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。
2．开发新产品。
乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。
仅用3年时间就将彩色胶卷更新换代3次，走完了国外彩卷近50年的发展历程。
连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能可以和国外同类产品媲美，受到摄影家和消费者的喜爱。
乐凯抗争世界级公司纪实——中国乐凯胶片公司市场扩展案例
表 公 司 的产 品 是首 次 进入 内地 市
★ 建 立 起 庞 大 的 销 售 、 服 务 一 体 化 分 销 渠 道 ８ 年 代 中 期 乐 凯 在 全 国 ０
３ 多个城 市建 立 了彩色 扩 印服 务部 ，此 后基 本没 有扩 张 。而柯 达 公司 自ｌ ９ ０ ９４
州 消 费 者 使 用 富 士 者 占７ ％ 。 在 激 烈 的 市 场 竞 争 中 ， 乐 凯 公 司 利 润 急 剧 下 滑 ４ 到 了 亏损 的 边 缘 究其 原 因 ．有 以下 几 点 。
有 香港十大 品牌 之一 的 “ 雅芳 婷
女 性内衣 、以 “ 沉 闷上班服 装 ” 反 为 口 号 宣 传 的 Ｍｉｓ 、 华 孚 制 衣 ｓ Ｋ 厂 旗 下 的 品 牌 姬 丝 蒂 娜 、德 利 制 衣 厂 的 “ 丹 妮 亚 品 牌 女 性 露 服 装等 。１ ｔ ｈ ｗａ ｃ Ｔｉ ｐｅ ｅ ｍｅ ｉｃ 钟
２题 在 ． 所 问
和 家 居 用 品等 。共 有 ３ 家香 港 公 ０ 司参 加 今 次活 动 ， 更有 部 分 产 品 特 别为展销会 制造 。
“ 港 时 尚精 选 展 销 会 以 时 香 款 的 时 装 及钟 表 珠 宝 为主 。其 中
显示 上海消费 者使 用柯达胶 卷者 占６ ％．广 ９
★ 技 术 含 量 高 工 艺 复 杂 其 技 术 、 工 艺 要 求 几 乎 可 以 和 制 造 火 箭 相 比 。 ★ 产 品 的 生 命 周期 较 短 一 种 型 号 产 品３５ 就 会 被 淘 汰 ＝ —年 ★ 产 品 的 生 产 、 销 售 与 售 后 服 务 蓑联 度 极 大 ＝ 照 片 的质 量 仅 有 ３ ％取 决 于 ０ 胶 卷本身 ４ ％来 自 于 后 期 冲扩 ０ 其 余 则 和 拍 摄 操 作 等 因 素 有 关
购买行为案例
案例一宜家的体验营销宜家简介宜家成立于1943年，总部位于瑞典Almhult市的一家跨国家居用品大型连锁零售企业。
其公司遍布全世界44个国家，拥有180家连锁店，8．4万多名员工，年接待顾客2亿人次，销售额年平均增长率达到15%。
2000年，宜家在全球的销售额达到690亿瑞典克朗，2001年的销售额为940亿克朗，2003年超过1044亿克朗，2004年约1170亿克朗。
美国《商业周刊》最新的品牌调查显示，宜家公司名列全球前50名最知名品牌第43位，位列百事、哈利-戴维森和苹果等品牌之前。
其品牌价值为560亿克朗（约合70亿美元）。
宜家的理念：让购买成为一种休闲旅行服务理念：“使购买家具更为快乐。
”到宜家就像是“出外休闲的一次旅行”。
舒适的宜家：在商场内还有一些附属设施，如咖啡店、快餐店和儿童的活动空间。
煽情的宜家：“再现大自然，充满阳光和清新气息，朴实无华的清新家居理念；温情的色彩”。
宜家，体验式营销兜售质量主张质量过硬的宜家：用户体验新型宜家床垫；在厨房用品区的数码计数器显示了门及抽屉可承受开关的次数：至今已有209440次；精致、人性化宜家：产品设计，以消费者需求为导向；独具风格的宜家：设置特色样板间，体验不同家居风格；可以拆分的大件产品，体验组装之乐趣。
宜家：拒绝主动服务顾问信息指导拒绝主动服务：工作人员不叫“销售人员”，而叫“服务人员”；不得直接向顾客推销；提供给顾客产品目录、尺、铅笔、和便条，帮助做选择。
顾问信息指导：提供“导购信息” ；放映录像和使用挂图；提醒顾客“多看一眼标签”。
宜家，锁定目标 DM营销锁定目标：宜家在中国的目标顾客是年龄在25—45岁之间，受过良好教育，工作稳定，高收入的人群。
这部分人群并不代表大多数的中国消费者，所以采用针对性强的DM方式，而非主要采用电视广告。
产品目录（DM）：采用39种语言编写，由宜家全球的150位专业家居设计师和摄影师参与制作，向宜家的顾客群体赠阅。
“最小央企”乐凯的自我救赎
126信息干线“最小央企”乐凯的自我救赎○陈元媛（重庆工商大学融智学院，重庆401320）[摘要]曾经，“最小央企”乐凯与柯达和富士在中国胶卷市场上三足鼎立，然而数码相机的到来，给这三家传统胶卷企业带来了巨大冲击。
乐凯在面临数码时代的来临时不得不进行转型，在面临国资委整合央企，推进央企重组的时候，乐凯积极寻找着重组对象，尝试与国新公司、中盐和中航三家企业进行接触。
文章分析乐凯与国新公司和中盐“联姻”失败的原因，与中航成功“牵手”的原因，最后总结出乐凯“一生”的经验教训以及重组过程的启示，给其他企业一定的思考启发。
[关键词]乐凯；数码革命；转型；资源互补[中图分类号]F279.23[文献标识码]A[文章编号]1002-8129（2017）02-0126-03一、案例介绍在上个世纪50年代，感光材料工业兴起，政府加大了对此的投入，对乐凯投入了大量资金，建立了最大的感光材料工业基地，并加大科研投入，乐凯当时被誉为“中国胶卷之王”。
1958年7月1日，国内第一家电影胶片厂（乐凯）在河北保定成立，此时，乐凯、柯达和富士三个世界级品牌在中国胶卷市场上三足鼎立。
2011年9月5日，国资委发出第1035号文件，宣布“最小央企”乐凯集团加入中国航天科技集团，成为其全资子公司。
中国航天科技集团是中国航天科技工业的重要部分，推动着航天技术的发展，并且在新材料与新能源、航天技术应用、卫星应用等领域取得较大科技成就。
（一）乐凯与中国航天科技集团牵手1.乐凯与中航的接触过程（1）1975年，在人造卫星上应用了乐凯的航天遥感胶片技术，并且之后都一直持续为航天的相关产品提供一些配套材料。
乐凯很早就是军工企业的二级配套单位了。
（2）2010年8~9月，中国航天科技集团四院基于光学薄膜方面考察乐凯，与乐凯商谈交流合作。
（3）2010年10月后，在航天科技集团经营投资部的牵头下，中航六院与乐凯决策与信息2017年第2期下旬·总第462期在印刷材料领域进行了业务交流。
(竞争策略)乐凯竞争数码影印市场
案例：乐凯竞争数码影印市场乐凯，如何演绎数码影印“三国之争”？●案例简介2002年，数码相机大热，国内共总销量达35万到40万台，比上一年增长150%左右。
预计2003年，数码相机的增长率也不会低于50%。
数码照片输出市场——数码冲印服务也骤然火爆起来。
几乎所有知名的感光胶片商都加入了这场争夺战。
在这场争夺战里竞争最激烈的还是柯达、富士和乐凯。
柯达是中国目前最大的彩色冲印服务商。
它已在中国投入12亿美元，开设了7,000家快速彩色加盟店，其中包括1,000家数码店，2003年还将增加700家数码冲印店。
到2004年，其数码领域的业务量将达到40％。
今后，他们计划把70％的研发费用投入到数码领域，目标是平均每一万人拥有一家柯达快速彩色冲印店。
柯达认为自己是数码影像领域的真正领跑者，理由是柯达在品牌、营销网络、人才网络和电子影像技术4个方面都具备其它厂商不能比拟的优势：柯达在中国有7,000多家加盟店而富士可能连3,000家都不到，基本上每一个中国大城市都有柯达自己的团队和分销网络，柯达掌握着50％以上的电子影像核心技术。
富士毫不示弱，宣布将投资5,000万元人民币，在2003年底开设1,000家数码激光冲印店并加强广告宣传攻势。
富士透露，柯达在北京开第一家数码冲印店时，富士已经有了6家数码激光店，卖出去了10台数码冲扩机，买主甚至包括原来柯达的加盟商。
富士引以为傲的正是它自己生产的数码冲扩机。
它为这种机器取名为“魔术手”。
目前“魔术手”在中国已售出300多台，在全世界则已卖出逾6000台。
富士特别提到，柯达自己并不生产数码冲印设备，它使用的是日本的“诺日士”冲扩机。
无论是柯达还是富士似乎都不愿过多地评价乐凯在数码影印领域的作为。
乐凯也承认，自己做的是低端产品，和柯达、富士比起来，处于弱势。
乐凯目前在国内市场有20%占有率，这还是在低于柯达售价20%的情况下取得的。
以1999年数据来看，乐凯销售额不到1亿美元，而柯达是140.89亿美元；柯达当年研发费用达8.17亿美元，乐凯则不足1,000万美元；乐凯的市场拓展人员200多人，不及柯达在中国的1/4。
技术创新经典案例讲解
产业技术创新经典案例案例1：曼哈顿计划主题：目标明确，集中财力物力，创新突破。
案例：1939-1940年，为掌握战争的主动权，德国、前苏联、日本、法国、英国等国都在研究核裂变，并想制造原子弹。
1941年12月6日，美国政府和军界正式大量拨款研制原子弹，并制定了“曼哈顿计划”。
1942年费米(E.Fermi)在芝加哥的研究小组建造的反应堆取得成功，这是人类首次控制住了从原子核释放出来的能量，为制造原子弹提供了重要的实验数据。
1942年，美国建造了研制原子弹的洛斯阿拉莫斯实验室，并任命物理学家奥本海默(J.R.Oppenheimer)为实验室主任。
计划先后解决了几个重要的工程技术问题：1.燃料使用的效率问题—利用反射层提高效率；2.起爆问题--采用内德迈耶的“内爆”法。
3.铀的提纯问题。
铀235的天然含量很低，因此采用从铀238中分离的办法，成本很高。
后来发现钚239也是一种良好的裂变材料，钚是铀238嬗变来的，因此，将分离铀235剩下的大量铀238制造钚。
1943年8月，玻尔到了洛斯阿拉莫斯。
1945年7月16日，美国“三一计划”――首次原子弹爆炸成功，威力巨大。
点评：美国在短短不到四年里，就成功试制了原子弹，主要取决于两个因素：一是大批最优秀的欧洲科学家由于受到希特勒的迫害，逃亡美国，使美国拥有最强大的科学家阵容，二是美国政府迫于战争需要，投入巨大的人力和物力，“曼哈顿计划”耗资20亿美元；投入人力50多万人，其中科研人员15万；占用了全国近三分之一的电力。
“曼哈顿计划”的目标明确——制造原子弹。
对于带有应用目标的计划，必须目标明确。
案例2：化工工业的创新主题：以科学为基础，以市场竞争为动力，产生重大创新。
案例：化学工业常常被称为是第一个以科学为基础的工业。
从最初的与纺织行业结合紧密的无机化学的发展，到首先是煤焦油派生物到石油化工的有机化学工业的发展，再到20世纪30年代通过对大分子结构的基础研究而导致碳氢化合物化学的重大突破，大量的创新迅速出现了：聚苯乙烯、有机玻璃、PVC、聚乙烯、合成橡胶、尼龙和所有的人造纤维。
国际市场营销第七章国际渠道策略
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订货(Ordering)：
营销渠道成员向制造商（供应商〕进行有购买 意图的沟通行为。
融资(Financing)：
获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需 的费用。
承担风险(Risk taking)：
在执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存 风险，呆帐风险等）。
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产品的企划
有效送到（销售）
渠道的工作 销售管理
让消费者乐意购买（推广） 广告、促销
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一、分销渠道概述
分销渠道的产生： 解决生产与消费的时空分离的矛盾
分销渠道的力量： 价格、速度、市场
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一、分销渠道概述
分销渠道的功能
风险利润
信息
融资
促销
物理分配 流通
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联系
配合
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物流(Physical possession)： 产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。
付款(Payment)： 买方通过银行和其他金融机构向销售者支付账 款。
所有权转移(title)： 所有权从一个组织或个人转移到其他组织或人 的实际转移。
服务(service)： 服务支持是渠道提供的附加的服务（信用、交 货、安装、修理）。
20世纪90年代，柯达、富士大搞连锁专卖，柯尼 卡和爱可发也不甘落后。为了挤垮乐凯，一些品 牌连锁店不收乐凯胶卷冲扩，即使勉强接收，也 是使用废药液或用柯达、富士频道冲扩，严重影 响了质量。
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进入21世纪以后，乐凯不断改革营销体系， 各地乐凯分公司增设了市场拓展部，从销 售转向营销，组建了有市场代表、技术服 务代表和特许经营代表组成的新的市场营 销队伍。
中国乐凯胶片公司战略管理(1)
在中国
➢随着经济发展，市场越来越大 ➢1995年，富士在中国市场占有率40%，柯达30%，中国企 业的总和不超过25% ➢受相关及支援产业落后以及一些生产要素的影响，中国没 有一家胶片公司能进入创新阶段，拓展市场 ➢本着“卸包袱、让市场、换技术”的指导思想，政府不得 已而为之，并推动和帮助开展合资合作谈判 ➢军品需要，乐凯公司保存了下来，但也纳入部分协议条文
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全球感光材料行业
➢感光材料的研制与生产已有百余年历史 ➢行业中已形成“两个半”垄断企业，柯达、富士、阿克法 算半个，其余有柯尼卡，伊尔福，乐凯，……等 ➢产品系列已标准化，品牌信誉与专卖连锁店的网络规模是 获取市场占有率的有效措施 ➢发展中国家，尤其中国市场是需求的增长点 ➢竞争特点：具有财力、品牌，自动洗相生产线设计、生产 能力的企业能迅速进入并控制市场 ➢电子影像技术的联合开发，成为替代品
❖ 收购方案（续）
➢ 乐凯不参与合资，柯达给予另外三家企业（上海、 天津、辽源）经济补偿费，条件是在合资企业组建 前4年内不与外方合资
➢ 柯达承诺，在今后十年内投资10亿美元，用于改造 中国的感光材料工业
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孤军奋战的乐凯
❖ 柯达向内外交困的乐凯提出“控股合资”方案， 为乐凯所拒绝。
❖ 2003年10月4日，柯达以1亿美元现金收购乐凯 20%股份，承诺提供各项技术支持及相关资产。
谢谢大家！
➢ 紧缩业务（市场细分战略）；或 ➢ 进入新的事业领域；或
❖ 接受柯达的全资控股要求；或 ❖ ……
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长远战略实施计划
❖假设：维持乐凯现有的战略定位 ❖战略远景——全球感光材料行业中领先地位的公司之一 ❖当前使命——实施公司多种业务经营，盈取利润支持主业发展 ห้องสมุดไป่ตู้公司层战略：
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案例分析乐凯胶片
中国乐凯胶片集团公司是中国影像信息记录产业中规模最大、技术力量最强、产品品种最多、市场覆盖面最广、跨地区的现代化企业，是国务院国资
委出资的166家大型国有企业之一。
乐凯前身是化工部第一胶片厂，创建于1958年7月1日，总部在河北
省保定市，是国家“ 156 ”项重点建设项目之一。
经过了近半个世纪的风雨
洗礼，乐凯人肩负着民族的理想和希望，经过三次艰苦卓绝的创业历程，在
挑战中寻求机遇，在发展中努力探求适合企业发展的新途径，走出了一条成功之路，塑造了乐凯独特的企业形象。
先后创造了中国历史上100多个“第一”，填补了中国一个又一个“空白”，为新中国的经济建设和国防事业做出了巨大的贡献。
2000年3月31日，胡锦涛总书记视察乐凯时，亲切地勉励乐凯人：“乐凯原来是第一胶片厂，作为中国的‘第一’，乐凯就要牢固树立‘第一’的形象，发扬‘第一’的精神，为民族争光。
”
乐凯第一次创业是从二十世纪六十年代初到七十年代末。
建厂初期，
前苏联突然撤走了技术专家，又恰逢三年自然灾害。
在这极度困难的情况下，
第一代乐凯人自力更生、艰苦奋斗，克服重重困难完成了工厂建设，并在第
二年就生产出我国第一代照相软片、黑白电影正片、135民用胶卷，并将自
己的航空航天胶片送上了人造卫星。
逐步使企业发展成为我国电影胶片生产基地。
从二十世纪八十年代初到九十年代中期是乐凯第二次创业阶段。
改革开放使中国大地上发生着神奇的变化，人们的观念、生活方式都快速地变化
着，电视迅速进入了寻常百姓之家，致使电影业急剧滑坡，这给以生产电影
胶片为主的乐凯带来了严重危机。
与此同时，“彩照热”在我国悄然兴起。
需求就是市场，需求就是机遇。
在这紧要关头，乐凯抓住机遇，快速研制出了我国第一代彩色胶卷、彩色相纸，并快速推向市场，打破了洋货一统天下的局面。
公司也实现了产品结构从电影胶片向民用照相材料的快速调整。
乐凯形成了自己的品牌。
二十世纪九十年代中期至二十一世纪初，乐凯处于第三次创业阶段。
此间，随着中国经济建设的迅猛发展和人民生活水平的不断提高，以胶卷为主的感光材料市场需求日益高涨。
国际著名感光材料企业纷纷将其发展的战略重心转向中国，利用各种手段纷纷在我国境内投资建厂，传统银盐产品的竞争更加激烈；数码技术快速发展也对传统银盐市场造成了冲击；走私产品长期充斥市场，搅乱正常的市场秩序。
乐凯在面临外部市场环境快速变化的同时，随着国有企业改革的逐步推进，乐凯企业内部的改革也犹为迫切。
在全新的形势下，乐凯紧紧围绕市场，大力推进企业改革，强化市场营销、技术创新和基础管理，建立并完善了具有一定规模的国内外营销网络，积极介入数码等新技术领域，依靠制度和管理的不断完善，依靠科学的人才引进和培养机制确保了乐凯产品的不断创新，与世界同步，保持了乐凯长时期的较好发展势头，实现了国有资产的保值增值。
特别是在进入二十一世纪以来，乐凯通过资源整合、国际合作、强强联合，加快了产业结构调整的步伐。
2003年10月，乐凯和柯达正式确立双
方战略合作伙伴关系；2005年10月，新的TAC生产线在保定开工建设。
目前，乐凯是全球能够生产TAC膜的5家企业之一；2006年3月，“合肥乐凯工业园”在合肥奠基。
“合肥乐凯工业园”项目共分四期，整体占地面积约1200亩。
一期为LCD 的聚脂薄膜生产线；二期为2条精密涂布生产线；
三期为2条用于平板显示器材的薄膜生产线；四期为用于平板显示器材的其
他功能薄膜生产线。
总投资13亿元人民币。
“合肥乐凯工业园”将成为中国平板显示器产业链配套所需要的中高档聚脂薄膜和薄膜深加工产品的生产基地。
它标志着乐凯在进行产业结构调整，实施战略转型方面迈出了坚实的一步，乐凯的发展从此掀开了新的篇章。
产品涉及影像记录材料、印刷材料、膜材料及涂层材料、精细化工等
四大产品系列100多个品种，不仅畅销全国，而且出口欧、美、亚、非等80多个国家和地区。
其中，乐凯彩色胶卷和彩色相纸双双荣获国家银奖和国家
科技进步一等奖，2005年9月又双双荣获“中国名牌产品”称号，在国内分别占有20%和30%的市场份额；华光牌印刷胶片、PS版的市场份额都达到50%以上。
具有自主知识产权和反映印刷版材最高水平的CTP系列版材填补
国内空白，巩固了“华光”品牌国内印刷材料第一品牌的地位。
“乐凯”商标被国家商标局认定为“中国驰名商标”，“华光”商标在国内印刷业享有盛誉，产品市场占有率连续多年稳居全国首位。
2005年，乐凯荣获国家首批“中国出口名牌”称号；2006年6月，华光获首届中国印刷机械器材品牌（用户）满意度调查用户满意品牌奖。
公司分别通过了GB/T19001-2000 质量管理体系认证和GB/T24001-2004 环境管理体系认证。
随着全球经济的加速发展，信息社会迅速崛起，乐凯正在紧跟技术进步，
把握市场时机，积极调整发展战略。
目前，乐凯正在大力推进战略转型：影
像记录、印刷材料向数字化转型，即照相材料向数码耗材、数码相纸等新型
图像输出材料过渡，医用材料向新型数字医疗材料过渡，印刷材料向计算机
直接制版等数字印刷材料过渡。
以耗材为重点，积极创造条件整合资源，通
过与软硬件生产商合作，为用户提供系统解决方案；充分集成公司的涂层、
成膜、微粒三大核心技术，实现创新，拓展业务范围，重点发展PET、TAC、PVA中高档薄膜及带涂层深加工产品，打造面向平板显示器、新型电子行业
等带涂层薄膜深加工基地。
2005年10月，新的TAC生产线在保定开工建设。
目前，乐凯是全球能够生产TAC膜的5家企业之一；2006年3月，“合肥乐凯工业园”在合肥奠基。
“合肥乐凯工业园”将成为中国平板显示器产业链配套所需要的中高档聚脂薄膜和薄膜深加工产品的生产基地。
它标志着乐凯在进行产业结构调整，实施战略转型方面迈出了坚实的一步，乐凯的发展从此掀开了新的篇章。
思考题：
1.试用SWOT分析方法分析乐凯面临的内外环境。
2.根据分析的环境，提出相应的战略。