组织结构与组织基础
组织结构设计基础
组织结构设计基础"组织是一个社会性团体，任何公司、企业、机构都可以称为组织。
组织通过一定的结构形式固化管理流程和资源分配。
从管理上看，一个有效的组织创造出的价值应大于其个体单独创造出的总和。
国外管理学长期研究表明，合理而有效的组织结构与企业长期的业绩水平有着正向的关系。
很多企业在生死存亡之际，通过组织结构的调整走上了再次成功的道路。
例如，美国惠普公司在上个世纪80年代曾出现经营危机，于是根据现代组织结构理论实施了非常成功的公司组织结构重组，打破了公司旧有的官僚体系，推行扁平化管理。
到90年代中期，惠普公司成为计算机产业中成长最快的公司之一。
成功的组织结构设计，一般有着以下共同的基础：一、有明确的组织疆界（organization boundary）。
组织的疆界是划分企业内外资源的分水岭。
企业必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组织外资源。
聪明的企业家会有效地设计自己企业的疆界，专著于控制具有核心竞争力的资源，以达到企业利润最大化的目的。
譬如，一般说来，一个餐饮企业正常运转不可或缺的资源包括就餐场所、烹饪服务人员及食品原材料等，其核心竞争力则来自产品和服务特色，一旦一家餐饮企业拥有这样的核心能力，它就可以将其他的组织内资源转移到组织外部，以确保效率的最大化。
麦当劳、肯德基等外国餐饮连锁企业就是成功的运用了组织疆界的规律，只经营产品和服务特色，使自己的企业发展及利润迅速膨胀。
二、集权与分权的统一。
权力是组织中一种无形的力量。
一个管理者的权力来源于组织对其的依赖度、所控制的财务资源、正式职位赋予的权力以及对决策信息的控制。
管理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运转的保证。
组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有讨价还价的权力。
为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将管理者的权力分散，授予中级管理人员和普通员工。
成功的分权，应保证将权力授予知识、技能达到一定水平的员工，并辅以一定的激励机制和有效的信息反馈及沟通系统。
【最新】一组织设计的基本理念二组织结构设计基础三常见的组
企业文化的概念
（一）对企业文化的认识
例1：当你在远郊的高速公路上高速行驶时，突然碰到 前面一个十字路口的红灯，而周围没有人，此时你会怎 么办？
一般有三种情况：
➢有的人会毫不犹豫停下来地等候红灯，因为他们认为应该遵守法规，而 不能因为没有人而去违反法规 ➢有的人则会先停下来,但在红灯还没有转成绿灯时他就会不耐烦地闯红灯 ➢有的人则会毫不停留地闯红灯，因为他们不愿为遵守规则而遵守规则。
活动目的：
逻辑性思维比较强！是属于感性的操作 型的人。
演示强迫性的改变可能引起的不自在和随之而来的抵触情绪。
操作程序：
请小组成员按照平时的习惯双手交叉握在一起。
相关讨论：
1、当手指采取与平时不同的习惯姿势时，你们有没有觉得异样或不自在？为
什么？
2、为了减轻这种对改变的抵触情绪，我们应当采取什么样的技巧？
29 2021/2/2
四、组织变革
1.组织变革的动因
环境 目标和价值观 科学技术进步 结构 认识变动 社会心理因素 管理
30 2021/2/2
四、组织变革
2.组织变革的方式
以组织结构为重点
部门的调整、幅度和层次的变化
以工作任务和技术为重点
工作的扩大化、丰富化
以人为重点
人员的更新、激励机制和素质的改变
缺点：
事业部管理人员要求高，管理者增加，成本提高，易造成各自 为战，不利于企业整体利益
适用范围：
规模化企业经营单位，权力科学分配，职权与责任明确界定， 考核指标多元化。
27 2021/2/2
矩阵式组织结构
上级主管
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 项目A 项目B 项目C
28 2021/2/2
请简述组织设计的几个基本要素
请简述组织设计的几个基本要素
组织设计是指建立和构建适应企业战略和目标的组织机构和职
能体系的过程。
它包括许多方面，其中几个基本要素如下：
1. 组织结构：组织结构是指组织中不同部门、岗位、团队之间的关系，以及它们如何协调和合作。
组织结构通常以图表形式来表示，用于说明职责、权限、决策和沟通等方面。
2. 工作流程：工作流程是指企业中不同职能部门之间的协作流程，以及如何有效地协同工作来实现企业目标。
它包括工作分配、任务流程、审核和决策流程等。
3. 岗位设计：岗位设计是指确定每个职位的职责和任务，以及工作的范围和要求。
岗位设计需要考虑到员工的技能和能力，以及企业的战略和目标。
4. 绩效管理：绩效管理是指通过制定目标、评估绩效和提供反馈等方式，来确保员工能够达到企业的目标和要求。
绩效管理还包括奖惩机制、培训和发展计划等。
5. 组织文化：组织文化是指企业的共同价值观、信仰和行为准则，以及员工在企业中的角色和态度。
组织文化是企业的核心，它影响着员工的行为和决策，同时也影响企业的形象和声誉。
这些基本要素相互关联，共同构成了组织设计的框架和基础。
企业需要在实践中灵活运用这些要素，不断完善和优化组织设计，以适应外部环境和内部需求的变化。
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上海理工考研814-管理学复习资料一部分
《管理学》考试大纲第一章绪论：管理范式的变化和学习型组织掌握管理的内涵.管理就是通过计划、组织、领导和控制组织资源，以有效益和高效率的方式实现组织目标的过程。
管理的本质是激励和协调大家以迎接各种各样的重大挑战。
在今天的工作环境中，管理者更少依靠命令和控制，而更多地依赖协调和沟通。
掌握管理职能、管理技能、管理层次的含义。
1、管理职能:管理有计划（选定目标及实现目标的方法）、组织（分配完成任务的责任）、领导（运用影响力去激励员工）、控制（监督活动并纠正)四大职能。
2、管理技能:管理一个部门或一个组织所必需的技能概括为三个范畴，概念技能，人际技能，技术技能.3、管理层次：理解成功的管理者与有效的管理者的区别。
了解管理的各个学派，包括古典管理理论、人本主义学派、管理科学学派、系统论、权变论、全面质量管理及学习型组织。
1、古典管理理论：出现于19世纪和20世纪初，它强调管理研究方法的理性和科学性，致力于把组织建设成高效运转的机器。
这个领域包含三个子领域，每一个子领域又有自己略微不同的强调之处：科学管理、官僚组织、行政管理原则。
(1）科学管理:强调科学地决定工作和管理实践,通过这种方法来提高效率和劳动生产率。
科学管理之父：泰勒,他的同事亨利甘特发明了甘特图。
（2）官僚管理：韦伯预见的。
在一个客观、理性的基础上去管理，这种形式的组织被称为官僚组织.组织通过制度和书面记录来延续其发展,此外,制度和流程是客观的，且一致的适用于每一个人.对劳动清晰的区分来自于对权利和责任不同的定义。
职位是按等级划分的，且受上一级支配.(3)行政管理原则：科学管理注重每个人的生产力，而行政管理原则,关注的是这个组织。
这个理论的贡献者有法约尔、福利特、巴纳德.2、人本主义理念：强调理解人类在工作场所的行为、需求和态度的重要性,也强调社会交往和群体过程。
早期倡导者：福利特和巴纳德.人本主义理念有三个分支：人际关系运动、人力资源理论、行为科学理论。
管理制度内容包括哪些方面
管理制度内容包括哪些方面一、组织结构组织结构是管理制度的基础，它规定了各个部门的职责和关系，以及上下级领导的权力划分。
在制度中应明确各个部门的职责范围和权限，明确各级领导的权责，建立合理的管理层级和沟通渠道。
二、人员管理人员管理是管理制度中非常重要的一部分，它包括了招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、奖惩等方面。
在制度中应规定招聘程序和标准，明确员工的培训计划和要求，规定绩效考核的标准和周期等。
同时，还应该规定员工的薪酬结构和奖惩制度，以激励员工的工作积极性和创造力。
三、目标管理目标管理是管理制度中必不可少的一环，它规定了组织的发展目标和各部门的具体目标，并明确了实现目标的方法和步骤。
在制度中应明确组织的使命、愿景和价值观，制定年度、季度和月度的发展目标，同时，还应明确各部门的目标和相互之间的协作关系，以实现整体发展的战略规划。
四、绩效管理绩效管理是管理制度中非常关键的一项内容，它规定了员工的绩效考核标准和程序，以及绩效考核结果的运用和奖惩制度。
在制度中应规定绩效考核的标准和周期，明确绩效考核的程序和评定方法，同时，还应规定绩效考核结果的运用和奖惩制度，以保证员工的积极性和工作质量。
五、培训发展培训发展是管理制度中非常重要的一部分，它规定了员工的培训计划和要求，以及组织的人才发展战略和政策。
在制度中应规定员工的入职培训计划和要求，明确员工的岗位培训计划和要求，同时，还应规定员工的职业发展路径和晋升机制，以促进员工的综合素质和专业能力的提升。
六、财务管理财务管理是管理制度中非常重要的一环，它规定了组织的财务政策和程序，以及资金使用的管理制度和内部控制制度。
在制度中应规定组织的年度预算和投资计划，明确资金使用的程序和权限，同时，还应规定内部控制的标准和程序，以保证组织的财务安全和稳定。
七、信息化管理信息化管理是管理制度中必不可少的一项内容，它规定了组织的信息化战略和政策，以及信息系统的建设和应用。
在制度中应规定组织的信息化发展战略和政策，明确信息系统的建设和应用标准，同时，还应规定信息安全的管理制度和控制措施，以保证组织信息的安全和运行的稳定。
计算机组织与体系结构基础知识
计算机组织与体系结构基础知识计算机组织与体系结构是计算机科学与技术的核心内容之一，它涉及到计算机硬件与软件之间的关系，对于计算机的设计、开发和性能优化非常重要。
本文将介绍计算机组织与体系结构的基础知识，包括计算机的基本组成、层次结构、指令集和存储器层次结构。
一、计算机的基本组成计算机由五大基本部件组成，包括中央处理器（Central Processing Unit，CPU）、内存（Memory）、输入设备（Input Devices）、输出设备（Output Devices）和存储设备（Storage Devices）。
其中，CPU被认为是计算机的“大脑”，负责执行指令和进行算术逻辑运算；内存用于存储程序和数据；输入设备用于接收外部数据；输出设备用于向外部传递计算结果；存储设备用于长期保存程序和数据。
二、计算机的层次结构为了更好地组织和管理计算机的各个部件，计算机的层次结构被划分为多个层次。
常见的计算机层次结构包括：物理层、逻辑层、微程序层和操作系统层。
物理层是计算机硬件的实际实现，如电路布线、芯片等；逻辑层是计算机硬件与软件之间的接口，约定了数据的格式和传输方式；微程序层是针对指令的解码和执行过程设计的指令集；操作系统层负责管理和协调计算机的各个硬件和软件资源。
三、计算机的指令集指令集是计算机硬件和软件之间的桥梁，它规定了CPU能够识别和执行的指令。
常见的指令集包括：复杂指令集计算机（Complex Instruction Set Computer，CISC）和精简指令集计算机（Reduced Instruction Set Computer，RISC）。
CISC指令集包含了大量的指令和地址模式，具有丰富的功能和灵活性，但执行效率相对较低；RISC指令集则精简了指令和地址模式，提高了执行效率，但牺牲了部分功能和灵活性。
四、计算机的存储器层次结构计算机的存储器层次结构是指从CPU访问数据时所涉及到的多级存储器。
浅析组织结构的基础(ppt 29页)
职能结构
职能结构的特点是采用按职能实行专业 分工的管理办法来取代直线结构的全能 式管理。下级既要服从上级主管人员的 指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
这一结构形式较能适应管理活动复杂化 的需要，但也易造成管理上的混乱，实 际上很少用。
直线职能制
直线职能制的特点是，在保证直线统一 指挥的前提下，充分发挥专业职能机构 的作用。
第十二讲：组织结构与设计
组织结构的基础 组织结构的形式
组织设计
组织结构的基础
什么是组织结构 决定组织结构的六个要素 组织结构的一般形式 影响组织结构的因素 组织设计
什么是组织结构
组织结构是指组织内关于职务及权力关 系的一套形式化系统，它阐明各项工作 如何分配，谁向谁负责及内部协调的机 制。
从企业组织的管理形态来看，直线职能 是U型组织的最为理想的管理架构，因此 被广泛采用。但它只适应规模小、经营 单一、外部环境相当稳定的企业。
企业组织的M型结构
产品事业部结构 多事业部结构 矩阵结构
事业部制
在这种结构中，各事业部（或分支公司） 通常是半自主的利润中心，按产品、区 域或商标等来设立。公司的战略决策和 日常运营决策两项职能分开，分别由总 部办事处和利润中心（分支公司）承担。
多维结构
多维结构是M型结构和矩阵结构的混合， 实质上是M型结构中引入矩阵结构而形 成的立体组织结构。
影响组织结构的因素
企业战略 外部环境 科技条件 组织规模 企业文化
组织设计
组织设计的概念 组织设计的思路 组织设计的基本程序
组织设计
主要指组织结构的设计，是把组织内的 任务、权力和责任进行有效组织协调的 活动。其基本功能是协调组织中人员与 任务之间的关系，使组织保持灵活性和 适应性，从而有效地实现组织目标。
组织结构的基础
组织结构的基础评析针对第十四章组织结构基础的以下两个知识点谈个人意见：一、组织结构就是对工作任务分工、分组和协调合作。
我们要掌握六个要素：工作专门化、部门化、命令链、控制幅度、集权与分权、正规化。
评析与运用：组织结构对每一个企业都是必不可少的东西，企业要发展的更好就必须要就要对所有的工作进行明确的分工。
A、任务分解成独立的工作应该细化到工作专门化；B、工作分类的时候应该部门化，这样有利于工作更好更高效的完成；C、在企业中员工个人或者群体应该向谁报告的命令链要完整，保证每一个有效的信息都能够传达到上层的领导那里；D、一个领导或管理者可以控制多少人，我们首先应该确定一个控制幅度，以免再以后的管理控制中出现混乱；E、企业的决策权到底掌握在谁的手中，我们在企业建立之处就应该完善好，集权和分权相结合这样才能更好的决策每一件事；F、企业在利用规章制度对员工和管理者进行指导就必须要规范化，对不同的人犯相同的错误必须遵循同一规章制度进行惩罚。
因此，不管企业规模的大小都可以利用组织结构的原理来治理。
二、矩阵结构就是职能部门化和产品部门化的融合。
职能部门化优势就是把同类专家组织在一起；不足就是协调各类专家的工作任务困难。
产品部门化的优势与劣势正好相反。
因此，二者刚好相互补充。
评析与运用：A、矩阵结构优点：在对组织中比较复杂又相互依存的活动的协调能力上；企业在使用矩阵结构时利用职能部门化的优点将同类的专家组织在一起，然后利用产品部门化的优点来协调各个专家之间的问题。
这样就能够更好的去完成每一项比较困难的问题。
因此，企业能够使用很少的成本让专家高效配置。
B、矩阵结构缺点：a、会带来混乱，组织增生争权夺利的倾向，给员工带来更大的压力；b、没有命令统一性，容易导致冲突。
针对这样的缺点运用组织结构中的“规范化”“命令链”来管理。
“规范化”程度越高就意味着我们做此项工作的人对工作内容、工作时间、工作方式没有大的自主权，这样就能够在一定的程度上避免一些混乱的出现，组织之间也没有更多的利益去争夺了。
组织工作的基础
Chapter 9Organizational Structure第9章组织结构——组织工作的基础第一节组织与组织结构一、组织的含义组织是一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
对于管理学而言，一方面，组织是人类最一般的、常见的现象；另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人之间或人与物之间资源配置活动的过程。
第一节组织与组织结构二、组织的功能第一，分配工作。
第二，确定责权关系，促进沟通与协调。
第三，构建分工协作体系，提高效率和工作的质量。
第四，组织能力的培养。
第一节组织与组织结构三、组织工作的基本原则1.目标一致性原则。
2.分工协作原则。
3.责权关系原则。
4.信息畅通原则。
第一节组织与组织结构四、组织结构organizational structure组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，它决定着员工如何运用组织资源来实现组织目标。
组织结构图：用以表示组织正式结构的图示典型的组织结构图包括不同的职位、职位占据者，以及联结不同职位的指挥链第一节组织与组织结构五、组织结构设计是指选择和执行组织结构形态的过程。
即管理者选择恰当的任务和工作关系，从而建立起特定组织结构的过程。
组织设计需考虑：组织目标与计划、组织结构须反映出管理者适用的权力、与环境相适应、组织须配备人员。
其目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。
第二节组织结构的关键要素一、工作专门化（Work Specialization）定义：组织中将员工按工作任务性质分类细化的程度实质：一个人不是完成一项工作的全部，而是每人专门从事工作活动中的一部分，即劳动分工（Labor Division)。
劳动分工的长处：高效使用员工的技能通过重复提高员工技能减少工作间的间歇提高生产力专业化训练更有效可以使用专门化的设备，提高效率分工的类型窄：任务内容特定、较少任务种类宽：任务内容弹性、较多任务种类第二节组织结构的关键要素劳动分工的弊端人的非经济性（Human Diseconomies):劳动分工为组织带来经济效率的同时，由于工作重复、单一，员工感到厌倦、疲劳、压力，从而又导致生产率下降，产品质量下降，员工缺勤率上升，稳定度下降。
组织结构的基础PPT
特点是：小型 核心组织，主 要的企业职业 能通过外包而 特点是：职能 来，适合灵活 部门化和产品 性，创新性的 部门化的融合， 企业。 协调复杂活动 的人员安排。
新的组织设计
团队结构
是指团队成员的组成成分，是团队协调、协作、协同工作的 基础,因此,团队的组织结构在队形保持中起着重要的作用。 （常作为一种典型的官僚结构的补充）
潜在问题分析——
一、照章办事容易导致错误的出现
盲目遵守 规定
没有变通 的余地
产生了的 矛盾
发生错误
二、高度规范化的机制会挫伤员工的积极性 与创造性。
规范体系过于强大
挫伤员工的积极性与创造性
消极的面对： 具体表现为工作懒散， 积极性不高，怠工与迟 到早退现象严重
积极面对： 选择离职，造成企 业的高离职率与高 招聘成本
虚拟组织
虚拟组织是利用现代信息技术或其它沟通方法,突破地域、产
权等的制约,组合、开发、利用各成员单位核心能力,实现预期 目标的组织。
无边界组织
所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或 定义的组织结构。边界通常有横向、纵向和外部边界三种。
标准化，专业化程度
机 械 组 织
官 僚 组 织
矩 阵 结 构
部分组织结构适用的企业
简单结构 小型零售商店 一家新创业的 公司 官僚组织 银行 百货商店 政府部门 大部分国企 矩阵结构 广告代理商 航空公司 研究开发实验 室 建筑公司 医院 政府机关 大学 虚拟组织 电影制片业 耐克 思科公司 中介服务机构 无边界组织 通用电气
特点是：结构 特点是：大型 简单，员工关 组织，适用于 系比较松散， 复杂组织，组 决策权集中在 织中的绝大多 一个人身上。 数成员都是全 适合小型企业， 职人员。 或者50人以下 的组织。
第七章组织基础及组织设计
组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学派
组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德· 孔茨和海因茨· 韦里克
我们对组织（Organization）的定义
组织——其实是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色 结构。包括:有形要素和无形要素。
有形要素：人员 、职务 、职位 、关系、运行条件
组 织
组织概述
组织设计
组织力量整合
组织变革
组 织 工 作 任 务 步 骤 内 容
组 织 理 论
组 织 含 义 和 类 型
组 织 结 构 的 基 本 类 型
组 原组 组 织 则织 织 设 设 结 计 计 构 的 的 设 任 基 计 务 础 的 、 知 内 依 识 容 据 、
的正 关个 集 直 关式 系人 权 线 系组 领 与 与 导 分 参 织 与 权 谋 与 集 的 的 非 体 关 关 正 领 系 系 式 导 组 的 织
高层型与扁平型组织、机械性与有机性组织的各自的优缺点；
组织设计的依据：企业战略、外部环境、技术、组织生命周期
及规模、权力控制，这些是如何影响组织设计的？
组织设计的原则如何体现在具体的组织设计中？ 部门划分的原则以及适用性
基本概念
组织有形要素、组织无形要素； 作业组织、管理组织
财产组织复杂性、正规化、集权化；
按组织的性质
按社会功能
按人员顺从度
按利益受惠
按组织的形成方式
企业组织的分类
作业组织 ：是以物质资料或信息为对象，通过人与机器设
备的结合使用和协调配合，达到将原材料的输入转换为某种形 式的产品或服务的组织形式。
管理组织 ：依据管理活动从不分工到纵向分工、横向分工
组织结构的基础
传统组织结构的特征
组织规模较小——“单一单位企业” 绝对集权，所有权和经营管理权是合一的。 企业经营职能初步分化，通常只包括两个层极。 是最简单的层极组织形态。
五种组织结构类型特征
现代组织结构
规模较大——“多单位企业”； 资本所有权和经营权发生了分离； 包含两个以上决策层极，形成了较为复杂的决策分工体 系。
组织结构的五个基本构成部分
五种组织结构类型
五种组织结构类型（续）
五种组织结构类型特征
组织结构的演进
传统组织结构 现代组织结构
U型、M型、H型、矩阵型
组织结构的演进逻辑
经济学的观点 管理学的观点
传统组织结构
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企业 和合伙制企业的内部管理组织结构。
严格的层级关系 明确的指挥链 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权化决策 较窄Leabharlann 管理幅度
合作（纵向－横向） 跨层级团队 不断调整的职责 低度正规化 非正式的沟通渠道 分权化决策 较宽的管理幅度
结构信息分享
以效率为中心的组织设计，强调纵向沟通和控制。 采用现代学习型组织设计，强调横向沟通与协调。
组织结构的基础
教学目标
介绍组织结构的基本概念 说明如何设计组织结构 分析组织设计不合理的主要症状。
引例
♣ 张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做 帮手(厨师、服务员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务 员兼采购员，张明机动。有了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。 ♣ 一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了八个人。这时店主张明面前出 现了新的问题——如何调度的问题。 ♣ 过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在发现当他在店里时什么事情 没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这样一个问题： ♣ 能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺利进行？
组织行为学 组织结构的基础
组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.4 环境
• 一个组织的环境包括在组织外部可能对组织绩效 造成潜在影响的各种机构或力量
• 一个组织的结构会受到环境不确定性的影响 • 组织的环境存在三个关键维度：容量、易变性、
复杂性
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.4 环境
• 1 容量 • 指的是环境可以支持组织成长和发展的程度 • 富饶的、不断发展的环境可以产生丰硕的资源,在
• 1 虚拟组织
• 主要优势：灵活性 • 劣势：角色、目标和责任都是不明确的,缺乏文化
认同和共同目标；共享信息和知识十分困难；限 制创新
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3、组织设计的一些新方案
• 2 无边界组织
• 减少公司内部的纵向界限和横向界限
组织结构的基础
• 无边界组织寻求的是取消指挥链,拥有无限的控制 跨度,取消各种职能部门,取而代之的是获得充分 授权的工作团队
• 3 奉行模仿战略的组织设法寻求风险最小化而利 润最大化
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.1 战略
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.2 组织规模
• 组织规模对组织结构有显著影响 • 大型组织比小型组织更加工作专门化和部门化,有
更多的纵向层级和规章制度 • 随着组织不断扩展,规模的影响力会渐渐减弱
• 通过取消组织的纵向界限,管理层可以使组织层级 更为扁平化,并且尽可能减少头衔和级别
• 减少横向界限方法：以跨职能团队取代职能部门,
围绕工作流程来组织活动或利用横向调动,让员工
在不同的职能部门进行工作轮换
组织结构相关知识点总结
组织结构相关知识点总结组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位之间相互联系、相互依存的一种安排方式。
它是组织内部各部门和个人之间相互关系的一种有机组合，涉及到组织的层次、职权划分、责任制定、部门间的联系与调整等方面。
组织结构是组织的基本框架，它决定了组织内部权力和责任的分配、信息的流通、管理决策的问题等。
在一个混乱的组织中，能够有效地确定组织结构是非常重要的。
下文将通过主要讨论组织结构的相关知识点以提供更多的理解。
一、基本概念1.1 组织结构的定义组织结构是指组织内部各种组织单元之间的相互结构和组织单元内各种部门及其个人之间的相互关系结构。
它是组织内部权责的分配和职能的分工的合理安排，从而使组织内部各个部门和岗位之间建立一种有序的联系和协调。
组织结构的基本要素是组织的单元、组织的职权和责任、组织的职能分工和组织的联系协调。
1.2 组织结构的特征组织结构的特征包括以下几个方面：（1）合理性：组织结构是指各部门、职能之间的相互关系，这种关系应该是合理的，即合乎一定的要求、目标和行为的规律。
（2）灵活性：灵活性是指组织结构应该是能适应外部环境变化和内部需要变化的，能调整、变动结构，以适应其它要素的改变。
（3）适应性：适应性是指组织对外部环境和内部要求匹配的弹性、灵敏，以适应所处的具体环境，随时应对问题的变化。
（4）稳定性：稳定性是指组织结构在一定条件下能够保持基本不变，即在一定范围内稳定。
1.3 组织结构的功能组织结构的功能主要包括以下几个方面：（1）分工和协调：组织结构通过合理分工来达到协调各个部门和个人之间的工作活动的目的。
（2）权责明确：组织结构确定了组织内部各个部门和个人的权利和责任，使各个部门和个人之间的权责关系明确。
（3）信息传递：组织结构通过规定了信息传送的路径和途径，以促进信息在组织内的有效传递与流动。
（4）激励约束：组织结构规定了各级管理人员的职权和责任，从而约束和激励管理人员做好自己的工作。
行业基础的组织结构与内容
行业基础的组织结构与内容在当今社会，各行各业都有其独特的组织结构和内容，这些组织结构和内容是行业基础的核心。
本文将探讨行业基础的组织结构和内容，以及其对行业发展的重要性。
一、行业基础的组织结构行业基础的组织结构是指一个行业内各个组织之间的关系和协作方式。
在大多数行业中，通常存在着一个行业协会或组织，其作为行业的代表，负责协调和管理行业内的各个组织。
行业协会的成员通常是该行业内的企业、专业机构和个人。
行业协会在行业基础的组织结构中扮演着重要的角色。
它们通过组织行业内的交流会议、研讨会和培训课程等活动，促进行业内知识和经验的共享。
此外，行业协会还可以通过发布行业标准和指南，推动行业的发展和规范。
除了行业协会之外，行业基础的组织结构还包括企业、专业机构和个人。
这些组织和个人通过参与行业协会的活动，以及与其他组织的合作，共同推动行业的发展。
同时，他们也在自身领域内开展研究和创新，为行业提供新的技术和服务。
二、行业基础的内容行业基础的内容是指一个行业内的核心知识和技能。
不同行业的基础内容有所不同，但通常包括以下几个方面：1. 技术知识：行业基础的内容通常包括与该行业相关的技术知识。
例如，在IT 行业，技术知识可能涉及软件开发、网络管理和数据分析等方面。
这些技术知识是行业从业人员必备的基础。
2. 专业能力：除了技术知识外，行业基础的内容还包括一系列的专业能力。
这些能力可以是沟通能力、领导能力、解决问题能力等。
这些能力对于行业从业人员的职业发展至关重要。
3. 行业标准和规范：行业基础的内容还包括行业内的标准和规范。
这些标准和规范通常由行业协会或相关机构制定，并用于指导行业内的工作和服务。
遵守行业标准和规范可以保证行业的质量和安全。
4. 创新和发展：行业基础的内容还包括创新和发展。
行业从业人员需要不断学习和更新自己的知识，以适应行业的发展和变化。
同时，他们也需要积极参与行业内的创新活动，推动行业的发展。
三、行业基础的重要性行业基础的组织结构和内容对行业的发展具有重要影响。
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组织结构的进化史
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任务小组,团队 & 项目管理
• 任务小组: 用来解决涉及几 个部门的短期问题临时团队 或者委员会
• 项目经理: 为了完成特定项 目而专职负责协调几个部门 活动的人
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再造
• 对企业的流程进行再设计，以 寻求成本、品质、服务和速度 的极大改观
• 流程: 是一组有组织的相关任 务和活动，它们协同工作，将 投入转变成产出并创造价值。
图7-9 战略目标与组织结构方法的关系
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7.4.2 结构反映环境
纵向的
组织结构
横向的
不确定的 （不稳定的）
环境
不正确搭配： 不确定环境下的纵向结构 太严密的结构
正确搭配： 不确定环境下的横向结构
确定的 （稳定的）
正确搭配： 确定环境下的纵向结构
组织
• 组织（Organizing）就是配 置组织资源以实现战略目标.
– 劳动分工 – 正式的直线职权 – 协调组织的任务
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组织结构
• 任务如何分工,资源如何配置,部 门如何协调
– 分配正式的任务 – 正式的报告关系 – 跨部门的员工的有效协调
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组织结构图
• 直观的展示 • 正式的任务组 • 纵向控制的框架 • 正式的报告关系
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学习目标 (续.)
• 解释为什么组织需要进行跨部门的横向协 调和化层级结构的纵向协调，并表述协调 机制.
• 说明如何运用组织结构来实现组织的战略 目标.
• 举例说明如何设计组织结构以适应环境的 不确定性.
• 定义生产技术（制造技术、服务技术和数 字技术），并说明生产技术是如何影响组 织结构的.
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• 学科领域之间的合作， 所有事业部都可以运用 组织的专业技术知识
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矩阵制结构中的双重领导
Exhibit 10.6
Exhibit 7.6
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矩阵制的缺点
• 双重指挥链导致挫折与 混乱
• 矩阵双方的剧烈冲突 • 会议多，讨论比行动多
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团队制优点
• 部门之间障碍隔阂 少，折中妥协多
✓ 与战略相适应 ✓ 危机时刻，权力倾向集中
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Tall verses Flat Structure
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1. 直线职能结构 2. 事业部结构 3. 矩阵结构 4. 团队结构 5. 网络结构
部门化
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组织设计的5种方法
Exhibit 10.3
Exhibit 7.3
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组织设计的5种方法
• 高耸式结构 总体上跨度小而等级层次多 • 扁平化结构 总体上跨度大而等级层次少
• 如今的趋势是管理跨度在变大
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集权 vs.分权
• 集权 意味着决策的权力属于组织的高 层管理者.
• 分权 意味着决策的权力下放给组织较 低层次的员工.
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集权 vs. 分权
✓ 环境中较大的变化和不确定性常 常与分权联系在一起
Exhibit 7.3
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直线职能制的优点
• 根据相同的技能, 专业知识,和资 源利用将相同的职位分到某部门
● 充分利用资源 ● 规模经济 ● 高度的技能专业化与技能发展 ● 最高管理者的指导与控制
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直线职能制的缺点
• 职能部门之间沟通不力 • 对外部变化反应迟钝，创
新滞后 • 高层集权，造成拖延
• 响应时间缩短，决 策速度加快
• 士气更高，员工参 与使员工充满热情
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团队制缺点
• 双重忠诚与冲突 • 时间与资源花费在开会
上 • 散漫的分权
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虚拟网络制的优点
• 可以利用全球的 知识
• 高度的灵活性和 响应能力
• 管理成本降低
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网络制缺点 • 控制匮乏，边界脆弱 • 对管理者要求高 • 员工忠诚度削弱
指挥链
• 职权线把组织内所有的人联系起 来
• 知道谁向谁汇报工作 • 两个基本原则
统一指挥 等级原则
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职权
• 授予管理者制定决策和发布命令的正式的合 法权力
• 分配资源以实现组织理想的目标 • 职权有ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ个特点
职权是授予组织的职位，而非个人 职权是下属所认可的 职权沿纵向层级流动
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责任（职责）
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事业部制结构的优点
• 快速响应，在不稳定的环境 中有灵活性
• 关注顾客需要 • 职能部门之间密切配合
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事业部制的缺点
• 资源重复 • 技术程度浅，专业化程度
低 • 事业部之间协调不力
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矩阵制的优点
• 比单一层级结构更高效 地使用资源
• 灵活性，使组织能力适 应变化的环境需要
• 是职权硬币的另一面 • 员工完成被分派的任务或工作的义务 • 管理者被授予的职权和所担负的职责是
一致的
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责任制
• 职权和职责相联系的机 制
• 要求向其指挥链上的上 级汇报工作结果
• 是组织结构的一部分
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授权
• 管理者用于转授职权和职责的过 程 • 管理者 应该 转授职权
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直线职权与参谋职权
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随机因素 战略
环境 技术
组织结构的决定因素
传统的纵向结构 or
灵活的横向结构
公司绩效
7.4.1结构服从战略
辅以部门间任务 小组和整合者的 职能制结构 职能制结构
事业部制结 团队制结构 构
新工作场所 学习型组织
战略目标： 差异化、创新、灵活性
战略目标： 成本领先、效率、稳定性
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• 直线职权 – 管理者享有指 挥和控制其直接下属的正 式正式权力
• 参谋职权 – 参谋专家在专 业知识领域内的正式权力
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管理跨度/控制跨度
• 向管理者汇报工作的员工的数目
– 传统的观点= 每名管理者7名下属 – 如今的精益组织= 30多下属
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高耸式结构 vs.扁平化结构
• 控制跨度有多宽决定了一个组织是高耸式 的还是扁平化的组织结构
Chapter 7:
组织结构与组织基 础
可编辑ppt
1
学习目标
• 讨论组织过程的基本特点，包括工作专门化、 指挥链、管理跨度、集权与分权等.
• 描述组织结构的职能划分法（职能制）和事 业部划分法（事业部制）.
• 解释组织结构的矩阵制及其在国际、国内组 织中的应用.
• 描述当代的团队制与虚拟网络制结构，并说 明组织运用这些结构的理由.
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瓶装厂的组织结构图
总裁
会计副总裁
人力资源 主任
生产副总裁
营销主管
信息中心 财务分析
师
总会计师
福利主管
劳资关系 主管
维修主管
质量控制 主管
山区销售 中部销售
瓶装厂厂长
西部销售
应付账款
工资职员
瓶装主管
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工作专业化
✓ 劳动分工 ✓ 任务分解成独立的工作 ✓ 员工执行特定的任务 ✓ 工作划分小而高效
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