深化管理,提高安全意识

深化管理，提高安全意识

输送煤场是一个以辅助工为主体的车间，如何既能保证生产任务高效完成，又能确保减少和预防安全事故发生，是摆在煤场全体员工面前一个极具挑战而又必须完成的任务。为了达到上述目标，煤场全体员工从以下几方面着手实践，开展工作：

一、明确责任，深化管理。

输送煤场的工作简单地讲就是将到厂的各类煤种堆放到指定的位臵，同时控制损耗。虽然工作任务很简单过程也并不复杂，但要做好却不是一件很容易的事。首先涉及到的部门众多，如：煤炭公司、船户、装卸公司、计量科、使用部门等。其次环节多，从到货、吊装、计量、传输、堆放、使用等，哪一个环节出了问题，整个链条都会受到影响。作为这么多环节之一同时也是组织者的煤场，对外主要就是协调好各部门之间的关系，控制好节奏，确保大家步调一致；对内就是做好人员分工明确各自责任，使大家按要求开展各自工作。由于人员有限为确保工作正常开展煤场内部优化后设了三个管理岗位：码头主管、包机班长、辅助工负责（之前为五个岗位，除上述三个岗位外还有内场主管和内勤）。码头主管负责码头事务如船只上档安排、取样检查、上货吨位统计及码头的安全环保等；辅助工负责人负责辅助工的人员调配、安全环保的考核与管理以及库存煤量的统计等；包机班长除负责设备日常检修与维护、控制领料费用外兼安全员负责车间安全工作的开展与实施。三个管理岗位各自工作的工作内容、工作标准及考核细则打印成文件下发至对应的人员。相应人员按照要求开展工作。车间以此为纲，盯人管事。为及时了解各管理人员工作的开展情况，除节假日和礼拜天外，每天下午3:30召开管理人员碰头会。交流各自当天工作的开展情况，汇总存在问题，商量解决办法，并公布第二天的工作计划（第二天开会首先对前一天的工作完成情况进行小结）。对于工作计划开展连续打折扣，或被指出问题后仍然出现失误的管理人员在碰头会上指出问题，并根据考核规定当场考核。年后至今，车间三名管理人员考核金额总数超过500元。虽然受到了考核，但大家觉悟很高，工作劲头很足，相互之间，你追我赶，这次被考核了下次就想办法避免，工作中的失误越来越少，各自分管的工作也逐步做到全覆盖无死角。

二、适度竞争，发现人才。

由于输送煤场是以辅助工为主体的车间，所以人才需求尤为迫切。这里指的人才，主要是指能将公司和车间要求转化成“辅助工语言”，并很好地组织实施的人。因为辅

助工有其特殊性，公司正常的做法和语言如不经传化直接硬套到他们头上有时候可能会南辕北辙，适得其反。所以在煤场现有人员中寻找和发现纽带式的人物，发挥他们的特长，是一项非常重要，也非常紧迫的工作。煤场原有4名岗位组长，1名辅助工负责人，按理讲岗位设臵也算健全，工作开展应该有序。但工作开展过程中经常出现偏差，达不到想要的效果。车间总结后发现缺少纽带人员，要求与实际之间存在脱节。各组长及辅助工负责人之间缺少大家共同认可的对象，工作开展行不成合力。为能找到令众人信服的对象，车间试行了岗位组长和辅助工负责人竞争上岗的制度。所有员工都可以竞争岗位组长和辅助工负责人，车间提供机会，只要能达到车间要求就留用。最终原来的辅助工负责人凭借其扎实的基本工稳住了自己的位臵，成为了我们要找的人。而另外4个岗位组长岗位人员因达不到要求而被取消。通过竞争原有辅助工负责人的地位得到了空前提高，原来经常会被人提及“凭什么你是辅助工负责人？你做的工作我也能做！”的声音没有了。工作开展更顺畅了。安全管理方面也更得心应手了。违章违纪考核时不和谐的声音也消失了。