威立雅有限公司

威立雅有限公司一、基本概况威立雅前身是1853年12月14日成立的法国通用水务公司，1998年公司更名为威望迪集团，2003年又改为威立雅环境集团。

是全球最大的三大水务集团之一，据集团提供的数据，其在全球拥有11个研发中心，拥有8万名雇员，为世界100多个国家提供服务，2003年该集团的营业收入为113亿欧元。

4·10兰州自来水苯超标事件，将全球三大水务集团之一的威立雅水务再次推向风口浪尖。

兰州市委外宣办主任王柠表示，经过调查，威立雅水务集团公司对水质安全存在着监管不力的问题。

法国威立雅环境集团是当今全世界唯一一家以环境服务为主业大型集团。

作为全球环境解决方案的标杆企业，威立雅环境集团业务遍及五大洲77个国家，为地方公共部门和工业企业提供服务。

包括水务处理-威立雅水务，废弃物管理-威立雅环境服务，能源服务-达尔凯，和公共交通服务-威立雅交通。

威立雅水务在世界水务服务领域排名第一。

公司为市政和工业客户提供服务，以协助他们应对水利基础设施日益增加的需求。

这包括建造和运营供水和污水处理的水厂和管网，以及更新现有设施以提高效率和增加处理能力。

2010年，威立雅水务为全球近1亿居民提供饮用水服务，7千1百万居民提供污水处理服务。

威立雅环境服务是威立雅环境集团的废弃物管理分支，是全球废弃物管理和资源回收的领袖。

作为唯一一家业务涵盖固体，液体，普通和危险废弃物管理的企业，威立雅环境服务通过提供创新、高效的解决方案，满足它的工业企业客户和市政部门客户在废弃物收集，管道系统维护，工业服务，废弃物处理和资源回收等各方面的需求，并协助其改善环境。

达尔凯是世界能源服务的领军企业，为客户提供专业的技术与经验来发展、创造与运营更绿色、更经济的能源系统；达尔凯的业务是：提高能源效率。

1、经营现状威立雅水务集团是全球最大的三大水务集团之一。

据集团提供的数据，其在全球拥有11个研发中心，拥有8万名雇员，为世界100多个国家提供服务，2003年该集团的营业收入为113亿欧元。

2、转移目标2002年，威立雅水务集团将其国际业务发展的战略中心转移至亚洲，而亚洲的中国更是其发展的重中之重。

威立雅目前是在中国最为活跃的，最有影响的国际水务集团，2004年被中国水网等国内水业相关媒体评为2004年度十大影响力企业，且名列前茅。

2002年后在中国总共签署了投资及运营13个项目，直接投资总额超10亿美元，员工达3500多人。

3、统一标识自2005年11月3日起，威立雅环境集团的四大业务分支——威立雅水务、奥绿思废弃物、达尔凯能源和康尼克思交通——统一使用威立雅这个共同的名称，即威立雅水务、威立雅环境服务、威立雅能源和威立雅交通。

与公司新名称同时公布的是新标识的使用。

新标识象征着持续、联合和保护。

圆形是持续的环境事业，指环形状象征着两个人，或某一个人与群体之间的一种自愿结合。

如果进一步延伸，我们可以看到两只有力的臂膀合拢，拥抱和保护我们最珍视的东西。

新品牌的意义不仅仅是颜色和标识的变更，而是威立雅环境向全世界明确地传达集团的长期战略。

4、主营业务水务、废弃物、能源和交通。

这4项业务互为补充，为全球各地的客户提供全方位和个性化的解决方案，满足市政和工业客户的各种需求。

新的标识旨在加强威立雅环境集团作为一个可信赖的、致力于保证未来环境质量的公司的整体形象，同时还将有助于整合四大业务领域所共同认可的价值观和企业文化，实现共同的目标，满足可持续发展的需求。

此外，名称的统一还反映了公司将在资源和服务管理方面确保技术专长以及诀窍的重要性。

从此刻起，一个简约的标识向世人展示着威立雅环境集团的实力和技术专长。

在任何地方，对任何人来说，威立雅环境集团都代表着致力于环境解决方案的世界领先品牌。

威立雅环境集团的废弃物部门奥绿思从此更名为威立雅环境服务，它是在亚洲最大的废弃物管理公司，也是唯一一家能够处理各种固体废弃物并能为废弃物管理的各个流程从收集、回收利用、转运到处置等环节提供服务的公司。

在垃圾发电和危险废物处理方面，威立雅环境服务是亚洲市场的领导者。

在中国，威立雅环境服务于1992年开始拓展业务，其亚洲总部位于北京，目前有大约 5000名员工。

到目前为止，威立雅环境服务在中国(包括香港、澳门)有15个废弃物处理项目，并积极拓展新的业务。

5、进入中国在中国，开始阶段威立雅在中国的水务投资均亲力亲为，而且居于主导地位。

如天津的水厂就是威立雅自己投资收购并控股的，成都的水厂威立雅在项目公司中也占有60%的股份。

由于项目融资中资本金部分往往只占总投资的20%~30%，其他的投资就必须通过融资方式来解决。

因此，威立雅在项目公司中的控股地位也就当仁不让地承担了最大的风险。

应该说，在进入中国的前期，威立雅的确做了一些自己并非完全心甘情愿做的事，但现在它已经不再需要改变自己了。

例如威立雅在珠海的污水厂项目，总投资额2600万欧元，全部由香港特区投资者提供资金，威立雅只负责设计、设备供应以及运营。

威立雅的上海米其林项目、上海白龙岗项目等等也都是如此。

北京卢沟桥污水厂项目，威立雅在投资上也可谓雷声大雨点小——项目总投资7.6亿元人民币，威立雅的实际投资仅仅为1000万美元。

为什么威立雅会把水务称作为一个三方资本的游戏，在每一个项目中，它都一定会拉上一个金融合作伙伴。

事实上，威立雅还主动为自己创造了这么一个角色：威立雅与国内强势企业如首创股份、深圳水务集团成立合资公司，并且在合资公司中，威立雅均不控股。

这样，在国内水务项目的招标中，如果需要投资，则由威立雅的合资公司出面。

如果不是投资和运营捆绑招标，那威立雅就自己出面。

6、适应中国2003年5月28日，威立雅水务集团与北京首创集团合资成立了首创威水投资有限公司，随后的12月22日，威立雅联手其合资公司收购深水集团45%股权，而威立雅自身仅持股5%，合资公司出了大头。

一个典型的例子是威立雅宝鸡水厂项目，威立雅和金融合作伙伴首创股份成立了两个公司，一个投资公司，一个运营公司。

威立雅放弃了投资公司的控股权，但是却牢牢掌控着运营公司的控股权。

显然，合资公司就是用来负责投资事宜的，而自己则侧重于后期的运营。

自从中国城市水业改革开放以来，国际水务投资控股集团一直是中国水务投资的核心力量。

但是2002年底以来，随着中国市场化改革政策的逐步调整，随着国际金融市场环境的变化，各国际水务投资控股集团的战略发生了分化。

以香港国泰、英国泰晤士、香港汇津等国际水务企业选择了在中国水务市场的收缩或完全撤离；而以威立雅、中法水务为代表的企业则在认真的市场分析之后，进行了战略调整，之后以更加积极的姿态开拓中国市场。

7、业务定位在中国水业目前投资拉动的背景下，几乎所有水务公司无不以资本拉动市场。

威立雅作为世界500强公司之一，是美国和欧洲等地同时上市社会资本公司，历史悠久，信誉良好，本身具有很强的资本能力。

其十多年来在世界各地的投资扩张正是体现了这种能力。

但是威立雅在战略中，非常明确地将自己定位为“公共服务运营商”，尤其是在2002年以来。

虽然，威立雅至今在中国的项目无一不是通过投资拉动的，也没有拿到一个完全意义上的纯运营协议。

但是，威立雅仍然坚持其“运营商”的战略定位。

这种定位首先由威立雅在欧洲的经验所决定。

威立雅在法国本土的项目基本是由政府投资，企业运营的特许经营形式。

据相关资料，在本土威立雅以20%的投资获得了80%的收益，这与其在法国以运营为主体的合同形式密切相关。

但是，通过十年的扩张，威立雅通过资本拉动，获得了大量的国际市场，但也换来了超过85%的高负债压力。

尽管如此，威立雅以其投资控股集团的股权形式，仍然具有国内一般企业无法比拟的资本能力。

就算在目前与其进行资本合作的首创、光大、中信泰富、嘉利等资本性集团，也与其资本能力存在很大差距。

那么为什么拥有如此资本能力的威立雅确要甘当资本性企业的伙伴呢？不难看出，威立雅进入中国水业市场的初期，一直到2002年的浦东项目，一直延续着以投资为主体，用投资带动运营的战略。

中国的开放政策由引资为主导的优惠性政策，转型为以提高效率、加强监管为主导的规范性政策，这种政策调整促使了大部分外资企业对投资模式的调整。

因此，威立雅水务的“公共服务运营商”的新定位，更多是来自对市场风险的防范。

也显示了其对克服中国水业市场风险能力的信心不足。

我们注意到在威立雅的近期战略目标中，由“2%增至10%”的是业务比重，而不是投资额。

资本投资越大，就越需要更大的市场信心。

国内资本集团的投资的大胆投入，要么出于对风险因素的判断标准与外资企业不同，或者出于对克服风险能力的自信，个别企业则是出于对资本风险的不负责任。

二、战略合作方式在威立雅这种业务定位下，形成一种明显的合作倾向，威立雅希望凭借自身的经验和市场优势把投资责任和风险转嫁给其他资本企业，或者说希望与资本性企业分摊投资风险。

因此，Antoine Prerot先生一再强调在水务项目中，威立雅坚持各司其职的三角伙伴策略，既政府、运营商和金融机构构成项目的合作三角。

为了使项目更好地运转，需要有一个目标明确的政府、一个专业的运营商和一个高效率的金融机构。

而作为专业运营商的威立雅是这种模式的三角伙伴策略的核心，由威立雅来实现与政府和金融机构的关联。

在这种战略的背景下，我们不难理解威立雅与其最主要的竞争者苏伊士里昂所采取的不同的资本战略。

苏伊士与香港新世纪合资成立中法水务，实现了水务投资的“本土化”，使中法水务得以在中国生根发展。

但是排他性合作方式也限制了苏伊士与其他投资人的合作。

威立雅选择了以运营商角色拓展中国市场，因此不愿与资本企业排它性紧密联合，而是与众多不同的资本性投资人合作，形成了较为灵活的投资合作模式，也降低了风险。

但是这种模式最大的困难是如何实现运营企业在三角关系核心作用。

在项目运做的三方中，是以拥有市场的政府方作为核心，还是以拥有资金的资本方为核心，还是以拥有技术和经验的运营商作为核心，来搭建三角关系，取决于项目的模式。

三、项目模式迅速城市化中的中国城市建设缺少资金，改革中的中国水业欠缺的是资本。

拥有技术和经验的运营商擅长的是威立雅一再声称的“接口技术”。

“项目系统越是复杂，越能体现威立雅的优势” Antoine Prerot先生充分表达了威立雅对项目模式的选择倾向。

而这种倾向的核心在于让专业运营企业获得核心支配地位。

不难理解，最能为专业运营企业所左右的模式是传统水务企业股权收购模式。

这种模式已经成为威立雅的首选模式。

因为水务企业股权收购使运营商将面向用户直接提供服务，管理范围包括管网、水厂、服务等水业所有环节，“接口”最多，因此更能发挥威立雅的经验优势。

而且这种模式决不是一般投资人能够精确测算与控制的，因此投资人更愿意依靠运营企业来保障收益。