世茂集团工程管理模块流程图
工程项目管理全套流程--(图)
工程项目管理全套流程--（图）目录签署委托项目管理合同工程项目管理总流程项目管理公司提交项目策划委任项目经理、组建项目部招标前期准备工作编制资格预审文件、招标文件发布招标公告出售资格预审文件投标人编制、报送资格预审文件资格预审发出资格预审合格通知书出售招标文件现场考察、标前答疑投标人编制投标文件投标文件送达、投标截止开标评标定标发出中标通知签订合同总监理工程师监理工作程序建立项目监理部编制项目监理部监理规划进驻施工现场协助业主签订承包合同，组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计，审查承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。
按工程进度分专业编制监理实施细则参加业主组织的设计技术交底会参加业主主持召开的第一次工地会议实施工程监理组织工程预验收并提出工程质量评估报告1．审核、签署开工报告；2．对施工单位报送的施工测量放线成果进行复验和确认；3．工程材料、构配件及设参加竣工验收、交付使用备审核、检验；4．工程质量控制；监理实施阶段工作总结5．工程进度控制；6．工程投资控制；7．定期召开监理例会；8．督促施工单位安全生产、文明施工。
质量控制程序质量预控制事先控制施工控制事中控制竣工控制事后控制质量控制审批施工组织图纸会审审查质量体系组织设计和设计交底组工质织序量机管自构理检工序质量跟踪控制检签工签检工审查订程认查程查原装质分验更设材饰量部收改计料工分隐变构程项蔽更配样工件板程竣工验收档编组核案制织定竣初质工验量资整等料改级质量达标、移交检查监督上岗证施工设备测量定位分析处理质量事故签订承包合同（业主与施工单位）工期控制程序基础工程主体工程安装工程编制施工进度计划（施工单位）NO同意否审查施工进度计划（项目管理部）装饰装修工程YES编制年/季/月度实施计划（施工单位）NO同意否YES审查施工计划（项目管理部）实施进度计划（施工单位）修改实施进度计划动态管理跟踪控制检查计划实施情况（项目管理部）审查施工措施检查材料、施工设施检查劳动力落实情况组织协调各方关系实际值与计划值对比（项目管理部）偏离否YESNO编制下期实施性计划（施工单位）报出形象进度报表（施工单位）成本控制程序成本预控（事先）优化设计施工图会审概、预算审查施工招标择优选择承建单位动态控制（事中）审查合同价分解审查设计变更工程更改审查材料、设备订货月末验工计价付款竣工验收决算（事后）扣保修金审查竣工决算补偿与索赔实现成本控制目标重要材料控制程序材料进场前提出材料使用计划、村质试验报告申报专业监理工程师审查报告是批准报告、同意材料进场监理工程师发现疑问则承包单位重新检验再次申报监理工程专业师再次审查否不批准承包单位用村，指令并监督不合格材料运出现场设计变更程序设计单位提出设计变更监理工程师从质量、进度、投资控制角度审查重大修改与业主磋商并取得业主的认可通知承包单位进行造价及工期的估算否根据合同条款核定承包单位的造价和工期的增减是批准承包单位实施设计变更隐蔽工程验收程序承包单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录申报否监理工程师发现不符合要求时退回承包单位重新进行隐检监理工程师审查隐检记录并进行现场随机抽查核验是监理人员复核认可是监理工程师批准隐检记录并签字认可承包单位取得隐检认可后进入下道工序施工竣工验收程序承包单位验收合格后报送验收资料有问题监理工程师对承包单位报送的竣工资料进行审查总监理工程师组织专业监理工程师对工程质量进行竣工预验收否监理工程师就存在的问题要求承包单位及时整改总监签暑工程竣工报验单并提出工程质量评估报告承包单位提出竣工验收申请监理工程师审查申请业主组织竣工验收施工、监理、设计单位参加专项核验（消防等）总体核验对验收中提出的问题，监理机构应要求承包单位进行整改总监会同参加验收的各方签署竣工验收报告竣工验收意见报质监站备案施工阶段结束，转入保修阶段合同管理程序工程目标商务谈判合同签订合同实施合同收尾业主代表控制变更审核施工单位项目经理资料员设计单位项目部专业工程师材料设备应单位合同管理程序工程目标商务谈判合同签订合同实施合同收尾业主代表控制变更审核施工单位项目经理资料员设计单位项目部专业工程师材料设备应单位。
工程施工管理系统流程图
工程施工管理流程图1.1
2.1
3。
1
4。
1
5。
1 工程质量控制程序
1）单位工程质量控制基本程序（图5－1）2）开工基本程序（图5－2）
3)
5）工程测量放线签认基本程序(图5－5）
6）工程材料、构配件和设备质量控制基本程序（图5－6）
合格
7）工程预检、隐检,检验批、分项、分部工程签认基本程序（图5－7） 8）工程质量问题及工程质量事故处理基本程序 （图5－8）
合格
5
6。
1 工程进度控制程序（图3－1）
7.1 工程成本控制程序
1)工程款支付基本程序（图7－1)
8.1 合同管理的程序
1)工程变更管理的基本程序（图8－1）2）工误延期管理的基本程序（图8－2）
必要时
38－3) 4）费用索赔管理的基本程序（图8－4）
6）违约处理的基本程序(图8－6)
7)工程暂停及复工管理的基本程序（图8－7）。
工程管理流程图
工程管理流程图工程管理是指通过组织、协调和控制工程项目的各项活动，以实现预定目标的一种管理活动。
在工程管理中，流程图是一种常用的工具，用于表示和展示工程项目的整体流程和各个环节之间的关系。
本文将介绍工程管理流程图的概念、作用和常见的图示方法。
一、概念和作用工程管理流程图是一种图形化的表示方式，通常以图表的形式展示工程项目从开始到结束的全过程。
它可以清晰地展示工程项目的流程和步骤，帮助项目团队成员和利益相关方了解项目的进展情况，并指导他们在项目执行过程中的相应操作。
具体而言，工程管理流程图的作用包括：1. 明确项目目标和阶段：通过绘制工程管理流程图，可以清晰地定义项目的目标和各个阶段，并明确各个阶段之间的关系和依赖。
2. 确定工作内容和责任分工：在流程图中，可以详细标明每个环节的具体工作内容和责任人，有助于项目团队成员清楚自己的任务和职责。
3. 识别关键路径和风险点：通过绘制项目的流程图，可以识别出项目中的关键路径和风险点，以便及时采取相应的措施来降低风险并确保项目的进展。
4. 优化项目流程和资源调配：通过对流程图的分析，可以识别出工程项目中的瓶颈和冗余环节，从而进行流程优化和资源调配，提高项目的效率和质量。
5. 提高沟通和协作效率：工程管理流程图可以作为一种沟通工具，帮助项目团队成员之间更好地理解和协调各自的工作，提高沟通和协作效率。
二、常见的图示方法在绘制工程管理流程图时，有多种常见的图示方法可供选择，下面介绍几种常用的方法：1. PERT图（Program Evaluation Review Technique）：PERT图是一种以活动为中心的流程图，用于表示和计算项目的关键路径和项目进度。
它将项目的各个活动以节点的形式表示，用箭头表示活动之间的先后关系，以及持续时间和资源需求。
2. Gantt图（甘特图）：Gantt图是一种时间轴式的流程图，用于表示项目的时间安排和进度计划。
它将项目各个活动以条形图的形式展示在时间轴上，通过条形的长度和位置显示活动的开始时间、结束时间和持续时间。
世茂集团模板工程作业指引
4
世茂集团工程作业指引
编号：BZ-EM-JS【GJ/Y】-005
4.2.1 管理分工
1) 区域工程管理部作为本指引的管控主体，项目部作为本指引的实施主体，全面落实本管理办法。职责分工表详见表 1。 表 1：职责分工表
责任主体
职责分工
配合项目成本完成设计、施工单位招标工作。 负责项目施工图工程审图工作。 负责组织施工单位施工。 负责组织监理单位监督施工安全、质量和进度。 负责组织相关单位进行隐蔽、测量工程复核验收。 负责编制招标技术要求，组织技术标评标。
表 2：模板工程完成检查验收表 项目名称 日 栋号及楼层 期 工 序 检 查 项 目 排架、木方、围檩、斜撑设置、对撬螺栓设置及降板处理、上下层级差处 天 气 模板检查 施工部位 完 成 未 完 成 编 号
9
世茂集团工】-005
理均符合本工艺要求。 二次控制线复核符合要求。 大于 1mm 的板缝经处理后符合要求，且模板高低差符合要求。 墙板模板、顶板模板都已经过实测实量验收，并查收完成。 墙板、梁板、钢筋都已经过隐蔽验收，并符合要求。 预留孔、管线盒固定方法、位置及成品保护都已经过验收，并符合要求。 砼输送管与模板间采取减震措施，防止走位。 墙柱梁板钢筋及管线预埋完成后，监理单位及项目部工程师对管线盒预埋 位置、钢筋间距等进行隐蔽验收，符合要求。 检 施工单位自检意见 监理单位检查意见 项目部检查意见 备 注 注：模板工程准备工序需经施工单位自检。楼板钢筋作业前监理以层为单位对楼板钢筋作业前的基层完成情况进行验收，验收通过后才可进行该层楼板 钢筋作业。 查 结 果
扣件排架边距：楼板第一排立管距墙柱≤300mm。
推荐排架做法 1：使用碗扣式钢管脚手架或扣盘式钢管脚手架。
推荐排架做法 2： 带顶托， 立管顶托旋出长度≤300mm， 不允许采用底托。
房地产公司各部门流程图工程管理部流程课件
开发部审核方案并 协调相关部门意见
开发部提出项目需 求和计划
工程管理部提供项 目设计和施工方案
工程管理部负责实 施和监督项目施工
与财务部的协作流程
工程管理部提交项目预算和资金计划
财务部负责项目结算和决算，工程管理 部协助配合
工程管理部与财务部共同审核工程款支 付申请
财务部审核和调配资金，确保项目资金 及时到位
表示具体的任务或活动，一般 用矩形表示。
流程线
表示各个环节之间的顺序和关 系，一般用箭头表示。
开始/结束符号
表示流程的起点和终点，一般 用椭圆形或圆形表示。
判断/决策符号
表示需要进行判断或决策的环 节，一般用菱形表示。
文字标注
对流程图中各个环节进行文字 说明或标注，以便更好地理解 流程图。
03 工程管理部流程 图详细介绍
工程管理部需要与采购部门合 作，进行工程材料的采购、运
输等协调工作。
02 工程管理部流程 图概述
流程图的定义与作用
流程图定义
流程图是一种以图形方式描述复 杂过程或系统运作的图表，它通 过各种符号和连线表示不同的操 作和决策步骤。
作用
流程图可以帮助人们更清晰、直 观地了解和梳理复杂过程或系统 的各个环节，以便更好地管理和 优化这些过程。
房地产公司各部门流程图工 程管理部流程课件
目 录
• 工程管理部概述 • 工程管理部流程图概述 • 工程管理部流程图详细介绍 • 工程管理部与其他部门协作流程图介绍 • 工程管理部流程优化建议与展望
contents
01 工程管理部概述
工程管理部的职责
01
02
03
04
负责工程项目的前期规划、设 计、立项等准备工作。
工程项目管理全套流程图
工程项目管理全套流程图受控状态是指文件被标记为需要严格控制的状态，而非受控状态则是指文件不需要严格控制。
质量管理体系文件的编号为LDSY/QC.05-2013，版本号为A/0，适用于XXX。
该文件包括了工程项目管理流程的各个方面，如招标工作程序、监理工作程序、质量控制程序、工期控制程序、成本控制程序、重要材料控制程序、设计变更程序、隐蔽工程验收程序、竣工验收程序、合同管理程序以及信息和资料管理程序等。
工程项目管理总流程的第一步是签署委托项目管理合同，接下来项目管理公司需要提交项目策划并委任项目经理和组建项目部。
在办公室、形象策划、项目策划、合同管理和信息管理等方面进行前期工程，包括办理前期手续、项目勘察、设计、方案评审以及概、预、决算编制审查等。
在工程管理、工程监理、施工管理、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等方面进行工作。
同时，还需要进行招标采购、招投标代理、采购管理、投资咨询、规划咨询、融资咨询等工作，包括编制项目建议书和项目可研报告以及计划财务、专项账户、用款计划、资金拨付和财务审计等。
在项目部负责现场管理的过程中，需要进行质量控制、工期控制、成本控制、重要材料控制、设计变更控制、安全管理、合同管理、信息档案管理和组织协调等方面的工作。
最后，项目结束后需要进行总结和归档等工作。
在招标工作程序中，需要进行招标前期准备工作，包括编制资格预审文件和招标文件、发布招标公告、出售资格预审文件、投标人编制和报送资格预审文件、资格预审、发出资格预审合格通知书、出售招标文件、现场考察和标前答疑、投标人编制投标文件、投标文件送达和投标截止、开标、评标、定标以及发出中标通知和签订合同等工作。
监理工作程序需要建立项目监理部，编制监理实施细则，并参加业主组织的设计技术交底会和第一次工地会议。
在监理规划进驻施工现场的过程中，需要协助业主签订承包合同，组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计，审查承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系，并按工程进度分专业进行工作。
工程项目管理流程图表
式工程项目管理模Gongcheng xiangmu guanlimoshi工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包主要有如下方式：1．设计—采购-施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC)/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK)设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目.2．设计-施工总承包(Design—Build，简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责.根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,工程总承包还可采用设计—采购总承包(Engineering-Procurement,简称E-P)、采购—施工总承包(Procurement—Construction，简称P—C)等方式。
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务.工程项目管理主要有如下方式:1．项目管理承包（Project Management Contractor，简称PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。
即在工程项目决策阶段,为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段,为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制.项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任.2．项目管理服务（Project Management，简称PM)项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务.项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。
世茂全项目周期工程管理体系
04
事后管理 考核及奖罚从人性出发
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四、事后管理：考核及奖罚从人性出发
1、奖罚制度尽可能的公平，让员工心服口服
❶有明确的底线，任何人不得越雷池
举个例子，在世茂，行贿受贿就是不容触及的底线。员工与合作单位行贿受贿，一经发现必定会被开 除，没有任何商量余地；如果是监理单位行贿受贿，则该人员被列入黑名单，永远不得参与世茂的项 目。下级出问题，上级要承担连带责任。比如项目公司出现安全事故，项目总、地区公司工程总被会 书面警告，一年内书面警告一次，年终就不能评A，书面警告两次，年终就拿B-。
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03
过程管理 做法标准化，技术最优化，管理数
据化
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三、过程管理：做法标准化，技术最优化，管理数据化
一．项目分成172个管理关键点，并将关键点标准化 ○ 世茂采取的是关键点管理法，将项目全过程划分成172个关键管理动作，进行精细化管理。 ❶关键点工艺做法标准化 ○ 建筑是高度属地化的产品，每个项目的建设过程都不可能100%标准化。世茂的解决办法是，关键点关键做法标 准化。比如世茂的高端产品国风系，是典型的中式院墅产品，构造做法特别多，很多部件都需要定制。但一些通 用的技术和做法，依然是标准化的。比如檐口排水、卫生间防水、地下室排水等。 ○ 世茂每个区域都有一套属地化的施工标准。同个区域内的产品，能标准化的就标准化。比如长三角的院墅做成一 个系列，自成一套标准做法，在该区域内可以通用。这样一来，既照顾了属地化特点，也最大限度的标准化。
世茂全项目周期 工程管理体系
世茂集团精装修工程土建精装交接验收作业指引
世茂集团工程管理指引精装修工程交接验收作业指引世茂集团工程管理中心（内部资料，注意保密）二〇一六年七月土建与精装交接验收作业指引1目的 (2)2适用范围 (2)3原则 (2)4工作程序及流程 (2)5作业面移交标准及界面 (5)1目的规范和明确世茂集团装修房项目土建总包将毛坯房屋中间交付给装修总包的交付验收流程，加强过程监控、明确质量责任、减少中间移交纠纷，从而提升最终工程质量。
2适用范围世茂集团所有项目的装修住宅项目的毛坯房屋交接验收。
3原则3.1书面确认原则所有的移交验收，均要求监理、施工单位、接受方、项目中心进行现场验收，并办理书面验收文件，书面验收文件一式四份。
3.2全数验收原则精装修房屋的土建移交工作面验收要求按照房间编号全数验收，并形成每户的验收记录（一户一档）。
住宅公共部位交楼验收可以进行综合验收。
4工作程序及流程4.1人员架构：项目工程负责人总牵头，由项目部指派标段责任工程师组织监理单位、土建单位及精装单位相关人员，并协调、督促移交工作。
根据移交工作量，安排多个移交小组，每个小组由项目一名工程师、一名监理工程师、两名精装修单位相关人员、一名总包质检人员、相关精装分包质检人员各一名组成。
4.2移交时限：项目土建移交精装修施工界面建议期限为30-45天；4.3 移交流程：土建、装修交接面验收分为交接样板验收和交接预验收、正式交接验收三个阶段：◆交接样板房验收：项目主体结构完工后，大面积室内抹灰、铝合金门窗安装开始前土建总包单位必须每个劳务分包完成一户土建交付精装修样板房（交付标准详见本指引第5.作业面标准的相关规定）。
由样板区精装修施工单位、监理、项目工程部进行验收，验收合格后方可进行大面积抹灰、防水、门窗安装等工作。
通过样板验收让总包单位明确甲方要求，使全装修施工介入前得到解决，为全装修施工提供合格作业面，避免原质量各种因素带来的进度失控、装修造价不准确及装修后产生的质量无法可追溯等问题。
世茂集团工程精细化手册·过程管理(格式调整)
世茂集团工程精细化手册·过程管理2017年3月【1.0版】目录一、精细化放线二、精细化图纸三、铝模四、地库综合管线优化一、精细化放线装订线方正性控制线门窗安装控制线& 窗边收口标准控制线门框定位线栏杆安装定位线 水电管安装定位线 一米线精细化放线：融合各专业内容，将土建、安装、门窗、机电以弹线形式实现现场可视化；效果：1、直观明了显示了各工作面的工作内容以及尺寸要求； 2、减少传统放线多次引测线造成的累积尺寸误差；3、降低了的总分包施工难度，减少因工人技能优劣而导致的质量问题；4、各种控制线使得三方过程控制和检查更为便捷和准确；5、提高主体及装饰装修工程的施工精度 ；6、为部品部件的定尺加工以及穿插施工提效打下坚实基础。
装订线总原则：1、控制线及标高线从主体到装修完成，都使用同一原始基准线；并由总包土建和安装提前作好放线深化平面图，报监理和项目部审批后实施；2、施工现场所有放线均清晰明了，便于识别；3、如精装交付则根据精装图明确建筑完成面确定建筑一米线的弹设；4、所有控制线由总分包单位100%自查，监理根据放线图抽查60%以上，并有专项检查验收记录；5、要求工人无线不施工，并提前作好各种控制线的技术交底；6、工完场清必须做到常态化，否则放线管理无意义。
装订线装订线✓门窗安装控制线；✓栏杆安装控制线；主体阶段✓砌筑方正性控制线(灰饼及抹灰厚度控制线)✓一米线（建筑或结构）砌筑阶段机电安装✓水管明敷安装定位线✓门窗抹灰收口控制线；抹灰阶段外粉阶段✓外墙抹灰收口控制线精细化放线全过程要求如下图所示：装订线精细化放线与在建评估关联指标如下表所示：精细化放线：关联指标：砌筑方正性控制线强控项样板符合度：砌筑样板门窗安装控制线强控项样板符合度：门窗安装样板栏杆安装控制线强控项样板符合度：栏杆安装样板水管明敷定位线强控项样板符合度：机电安装样板门窗内抹灰收口控制线强控项样板符合度：内墙抹灰样板门窗外抹灰收口控制线强控项样板符合度：外墙抹灰样板检查方式现场：工序施工前弹线，清晰明了，便于识别资料：体现各专业分包交圈后弹线标准，并签字确认装订线一、方正性控制线（抹灰厚度控制线）：主体施工阶段在结构板面弹出方正性控制线，纵横方向尽量贯穿相对户型的走廊和过道，以便往各房间引线。
世贸大厦管理中心工程部管理手册
世贸大厦管理中心工程部管理手册目录一、组织架构部分－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－１二、工程部组织架构图－－－－－－－－－－－－－－－－－－２三、工程部内部工作流程图－－－－－－－－－－－－－－－－３四、工程部与各部门之间沟通报告程序－－－－－－－－－－－４五、工程部例会流程图( 每周)－－－－－－－－－－－－－－－－－ 5六、上墙制度部分－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－6七、工程部各级人员职责－－－－－－－－－－－－－－－ 7—24八、工程部上墙规章制度－－－－－－－－－－－－－－－ 25—29九．专项管理制度部分－－－－－－－－－－－－－－－－－－60十、日常管理制度－－－－－－－－－－－－－－－－－ 61—65十一、专业管理－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 66—72十二、培训计划部分－－－－－－－－－－－－－－－－－73—78十三、紧急预案部分－－－－－－－－－－－－－－－－－79—88世贸大厦管理中心工程部组织构架部份工程部组织架构图工程部内部工作流程图来自客服及其它部门与各班组间的协调配合反 馈与其他员工间的工作配合工程部与各部门之间沟通报告程序工程部内部沟通汇报程序工程部例会流程图(每周)世贸大厦管理中心工程部上墙制度部分世贸大厦管理中心工程部经理职责一、全面指挥工程部的日常工作，在公司总经理的领导下，全权协调工程部全体员工，对公司设备部负责，带领工程部全体员工认真、踏实的工作。
二、负责工程部的对内、外联系、往来单位及本公司其它部门之间的工作协调，承上启下，积极完成总经理交办的工作和临时任务。
三、对公司配置的电气、仪表、机电、机械设备、高低压供配电系统、自备发电机组、消防监控系统、消火栓泵、喷淋泵、给排水系统、中央空调系统、通讯、闭路电视监控系统等设备，全面提出工作计划，督促主管的工作。
对设备的检修、维护、保养、大修等工作全面组织人员检查落实到人头。
四、审核主管及各工种上报的维修、保养计划，材料配件、备品、备件计划，选型把好质量关、数量关、价格关，报公司总经理审批。