成本领先战略和差异化战略案例
成本领先战略各案例(PDF 64页)
诺基亚与音乐手机
——差异化战略
• 和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman 失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年 轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领 域它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的， 玩转数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群 的音乐手机，诺基亚更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关 系，继续拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。 • 诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用 户加入XpressMusic的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互 为补充，套用个流行词汇：“差异化战略2.0”。
（2）领导三要素
——领导、被领导、领导环境
（4）职权的合理使用
构成
性质
作用
作用基础
适用范围
支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范
围内
强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行
职责
奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作
你必须在二 周内将这件 事做好
如果你本周 还不能将此 事做好，我 就开除你。
——活动内容与管理环节
1. 弄清问题性质——质疑 2. 确定问题边界——探思 3. 制定解决方案——求解 4. 采取解题行动——实施
战略决策者认真倾听各方提出的 战略三假设。
战略决策者之间充分交换关于战 略三假设的认知。 仔细酝酿与比较权衡各种可行、 可选的相机抉择战略方案。 经过正式会议等形式确定并落实 最终战略方案。 在整个活动过程的每个环节中， 始终保持对环境变化的敏感性与 内部响应的灵活性。
——（4）采取解题行动
格兰仕成本领先战略
综述：格兰仕成功的原因
规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总 成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成 本壁垒很困难。 上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品 牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形 和无形控制力极强的完整产业链条。 以超低价格终端市场，并通过"价格战""清理门户"。当其 生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生 产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时， 又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
(2)劳动力成本
欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法 国： 员工平均年龄40岁以上， 每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息 格 兰 仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工， 整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的 工作时 间等于法国工人一周的工作时间。一条生产线等于欧美 企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本 水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。 例如：劳动生产率高出欧美8—10倍； 电焊工的工资： 单位产品工资含量比欧美低几十倍。 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。 美国——14美元/天
成本领先战略 分析及举例
一、何谓”成本领先战略”
1.成本领先战略
成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研 究院著名教授迈克尔· 波特（MichaelE．Porter）提 出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均 水平以上的利润。成本领先要求坚决地建立起高效规 模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本， 抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研 究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了 达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重 视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯 穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司 成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利 润时，这个公司依然可以获得利润。
成本领先战略案例
成本领先案例（一）成本领先是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。
比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先在市场上占领市场份额并取得利润。
吉利实施成本领先主要通过三大途径。
首先，吉利不断扩张形成规模化优势。
这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。
继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。
其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。
这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。
最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。
同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。
也正是成本领先带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的回报。
差异化案例差异化是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争。
苹果公司在差异化上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。
产品差异化体现在了三个地方。
第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创新设计。
苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。
第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。
Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。
第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。
苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。
企业战略管理案例分析
一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。
1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%.下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。
在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。
二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。
”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。
人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。
成本领先战略案例
成本领先战略案例案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。
沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。
为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。
沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。
（1）直接向工厂统一购货与协助供应商减低成本，以降低购货成本。
沃尔玛采取直接购货、统一购货与协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。
1）直接向工厂购货。
零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。
这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。
2）统一购货。
沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。
由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
3）协助供应商减低产品成本。
沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询与记录，迫使其进行流程再造与提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。
格兰仕成本领先战略案例分析
发展历程： 1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂； 1992年，格兰仕大胆闯入家电业； 1993年，格兰仕试产微波炉1万台； 1995年，以25.1%的市场占有率登上 中国第一的席位； 1999年，产销突破600万台，跃升为 全球最大专业化微波炉制造商； 2001年，全球产销量飙升到1200万台； 2006年，格兰仕已连续12年蝉联中国 微波炉市场销量及占有率第一的双项 桂冠。
小组成员：
格兰仕成立于1978年，是一家世界级品 牌家电制造企业，其创造人是梁庆德，立 志于“建百年企业 造世界品牌”。 1978年9月28日至今，格兰仕由一个7 人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名 企业背景： 员工的国际化经营企业，在广东顺德、中 山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电 器及日用电器研究和制造中心，在香港、 首尔、北美等地设有分支机构。
最后，
3、格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择 成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近 。 (1)同样的质量较低的价格； (2)同样的价格更好的质量； (3)更好的质量较低的价格。
优势
1、生产地（广东顺德及周边）是中国最 大的家电基地，集中资源，减少成本； 2、目标市场定位准。
劣势
1、从羽绒行业转向家电行业， 技术缺乏；
2、经验方面不足。
机会
1、国内市场广阔； 2、国内竞争压力不大，市场可以切入； 3、当时国际新一轮的产业转移，制造 业转移； 4、国内劳动力廉价。
威胁
1、风险大； 2、国内不少企业也有微波炉项目。
2.职能策略，尤其是生产运作策略，与 企业总体战略和竞争战略的关系如何？ 职能战略： 就是为指导企业向哪方面发展，明确 企业的职能职责的方针政策。
成本领先、差异化、集中化
成本领先、差异化、集中化选择业务单位的战略___提出了三种一般性的企业竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
随着市场的发展，竞争压力会逐渐增加。
在行业进入成熟期后，只有低成本和差异化两种竞争战略才能产生竞争优势。
1.成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略。
企业通过加强成本控制，在生产、研发、财务、营销等方面最大限度地降低产品、服务和管理成本，使企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者。
该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。
成本领先战略的优势包括抵御竞争对手的进攻，具有较强的对供应商的议价能力，形成了进入壁垒。
适用情形包括市场中存在大量的价格敏感用户，产品难以实现差异化，购买者不太关注品牌，消费者的转换成本低。
成本领先战略所需的资源和技能包括建立生产设备实现规模经济，能够在降低成本的同时满足消费者的需求，采用最新的技术来降低成本和改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力，专注于生产力的提高，在高新技术行业中要充分利用研究曲线效应，将制造成本降到最低，获得更优惠的供应价格。
成本领先战略的风险包括可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低，技术变化导致原有的成本优势丧失，购买者开始关注价格以外的产品特征，与竞争对手的产品产生了较大差异，采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。
成本领先战略的例子包括快捷酒店采用成本领先战略与普通商务酒店竞争，电子产品抛弃部分华而不实的功能而降低成本，一些廉价航空公司通过多种途径实现成本领先等。
成本领先战略的概念性难题包括只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。
格兰仕的成本领先战略案例分析
格兰仕微波炉的成本领先战略浅析任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。
这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。
那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢?1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。
20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。
随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。
另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。
可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。
正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。
企业的成本领先战略研究-以京东为例
企业成本领先战略研究—以京东商城为例摘要当今中国的市场竞争环境日益激烈，企业要想获得竞争优势，抢占市场占有率，就必须采取相应的市场战略来占领市场。
成本领先战略时其中最为有效的市场战略之一。
京东商城作为电商行业的娇娇者，面对日益激烈的市场大环境，制定（维护）适合自己的成本领先战略，已经迫在眉睫。
本文通过分析京东商城实施成本领先战略要考虑的因素、方法和风险，帮助京东商城有效地运用成本领先战略来提升市场竞争力。
关键词：成本领先战略；风险；市场竞争力一、成本领先战略的含义成本领先战略由美国著名的管理学家迈克尔波特在1985年出版的《竞争战略》中第一次提出。
成本领先战略是指企业通过加强内部控制，在研究开发、广告、生产、销售和服务等领域过程中，通过降低自己的成本，使自己远远低于其他对手的成本，进而得到发展，成为市场领导者。
2002年，斯图尔克莱纳也表示：在《竞争战略》发表后，近十年里面，企业都、不得不进行市场竞争。
降低成本，使产品比竞争对手便宜，他要求企业必须建立起高效、规模化的生产设备，进而降低生产成本，严格的控制各方面的费用，财务，管理及研发等，使得企业拥有成本优势，最终在激烈的竞争中获得利润。
我们可以从两个方面来理解成本战略的本质：第一方面，从内部因素考虑成本领先战略。
在动态方面，企业长期总成本与竞争对手相对比而言处于比较优越的位置。
也就是说企业根据自己的内外部条件还有所处的发展阶段，整合企业价值链，优化成本结构，使得企业的成本在总体上能够最高效的效果，进而达到成本领先的战略目标。
第二方面，从外部因素考虑成本领先战略。
企业要想降低顾客的成本，必须把顾客的价值放在重要的位置上，这样以来顾客价值就会提升，企业才能赢得市场。
由于顾客对于产品的需求是多种层次的，所以就会形成多层次的市场。
但是企业的产品不可能包容所有的层次，而市场上在同一个层次中产品的功能是相同的。
如果企业存在竞争对手，企业就只能使成本低于对方，若在某一个层次中，企业的产品没有竞争者，那么就没有成本比较，企业就会只存在潜在的竞争者，当产品的成本低到很低程度时，便能是竞争者害怕，最终潜在竞争者就会放弃进入这一层次。
【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例
【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30,)，达到60,以上，1998年5月市场占有率达到73.5,。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20,以上，每次都使市场占有率总体提高10,以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
浅谈差异化实现成本领先战略
浅谈差异化实现成本领先战略一、引言差异化实现成本领先战略在现代经济竞争中扮演着越来越重要的角色，具有重要的经济价值。
本文通过分析差异化实现成本领先战略的概念、意义和实现方法，以及通过实际案例进行分析，探讨差异化实现成本领先战略的应用价值和推广前景。
二、概念差异化实现成本领先战略是企业为实现成本领先和差异化竞争同时达到的战略目标。
其中成本领先指企业在同样的产品质量和服务标准下，生产和销售成本比同行业其他企业低；差异化竞争指基于产品品牌、服务、技术等方面的独特性而形成的竞争优势。
差异化实现成本领先战略是把成本领先和差异化竞争两个方面结合起来，实现产品的价值最大化，提高企业市场份额和盈利能力。
三、意义差异化实现成本领先战略的实施对企业具有重要的意义。
首先，它能够提高企业的市场竞争力，增加市场份额，提高企业盈利能力。
其次，它能够加速企业产品的市场渗透率，达到规模化生产的效果，大量降低生产成本。
此外，它还能够带来技术创新和品质提升，提高企业的口碑和品牌价值。
四、实现方法差异化实现成本领先战略的实现方法主要有以下几点。
首先，要建立稳定的供应链系统，降低企业采购成本和生产成本。
其次，要提高企业的生产效率，增加生产标准化和自动化程度，降低人力成本。
另外，要加强产品设计和研发，提高产品差异化和独特性，降低销售成本。
最后，通过科学的企业管理，实现整体成本控制和成本管理，降低企业的成本负担。
五、案例分析1.苹果公司苹果公司通过采用自主研发、精细化制造和设计独特的产品，实现了差异化竞争，加速了市场渗透率，获取了更多的利润和市场份额。
同时，它还建立了完善的供应链体系和优雅的企业文化，降低了采购、生产和管理成本，实现了差异化实现成本领先战略。
2.耐克公司耐克公司注重品牌营销和创新设计，通过网络销售、直营店、经销商零售等渠道的整合，实现了成本控制、工艺改进和降低人力成本的效果。
它的差异化产品和服务不仅实现了成本领先，还赢得了市场的信任和口碑。
成本领先战略的案例
格兰仕一篇文章省下百万广告费杰信创作的《价格战是低层次的吗？》、《格兰仕，总成本领先战略的成功典范》等新闻稿在《中国经营报》、《南风窗》、《智囊》发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有3000多次被转载或引用。
试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。
——格兰仕集团副总裁俞尧昌价格战是低层次的吗？——格兰仕超低成本的新闻传播近年来，价格战一直是沸沸扬扬的热点，专家学者、媒介及企业界对此莫衷一是、褒贬不一，不过主流的观点是：企业只会单纯地运用价格杠杆层次太低，价格战属于恶性竞争，导致产品质量与消费者利益得不到保证、行业积累偏低、无法支持技术进步。
有些人士甚至认为价格战如洪水猛兽行不得。
若仅仅根据企业运用的营销手段比较单一就认定价格战是低层次的，就好象说卖可口可乐低层次一样可笑！因为可口可乐不就是只会卖一点会冒气的碳酸水吗？其实价格战只不过是表现形式，本质是总成本领先战略，与差异化战略、目标集聚战略同为三大主要的竞争战略，并无高底优劣之分。
关键要看企业适合走哪种战略路线和对这一战略能否持之以恒地坚持。
长虹的总成本领先战略与海尔的差异化战略各有千秋，有些朋友十分推崇海尔不大看得上长虹，其实海尔为差异化如售后服务付出的成本挺高的，纯利一直不理想，长虹的纯利一直比海尔多3倍（1999年之前）。
总成本领先战略与价格战需要以大规模的产销、一流的管理水平、卓越的技术工艺、先进的生产装备、很强的自我配套能力、较低的负债率为支撑。
价格战要打出水平，丝毫不比差异化战略来得轻松。
有专家引经据典批价格战，那我们不妨也为价格战的正确性引一下经据一典，营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是"没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚"。
企业战略选择例子
企业战略选择例子企业战略选择是指企业在面对不同的市场环境和竞争对手时，根据自身资源和竞争优势选择一种适合的战略方向。
下面列举了十个企业战略选择的例子。
1. 成本领先战略：企业通过规模经济、技术创新等手段降低成本，提供相对低价的产品或服务，从而在市场上获得竞争优势。
例如，沃尔玛以低价策略获得了全球零售业的领先地位。
2. 差异化战略：企业通过独特的产品设计、品牌形象、服务质量等方面的差异化，满足消费者特殊需求，从而在市场上获得竞争优势。
例如，苹果公司通过创新设计和高品质产品，成功打造了独特的品牌形象。
3. 市场扩张战略：企业通过进军新的市场，开发新的产品或服务，实现业务的增长和多元化发展。
例如，阿里巴巴通过收购优酷土豆等媒体公司，拓展了自己在互联网娱乐领域的业务。
4. 垂直整合战略：企业通过收购或合并上下游企业，控制供应链环节，提高市场竞争力和利润空间。
例如，英特尔通过收购基于ARM 架构的芯片制造商Altera，进一步扩大了自己在半导体行业的市场份额。
5. 联盟合作战略：企业通过与其他企业合作，共同开发新产品、共享资源、实现互利共赢。
例如，微软与诺基亚合作开发了Windows手机，共同进军智能手机市场。
6. 多元化战略：企业通过进入不同的业务领域，降低风险，实现更稳定的利润增长。
例如，宝洁公司旗下涵盖了消费品、医药保健品、个人护理品等多个业务领域。
7. 国际化战略：企业通过进入国际市场，扩大销售规模和市场份额。
例如，可口可乐公司通过在不同国家开展销售和市场推广活动，使其产品遍布全球。
8. 创新驱动战略：企业通过不断的技术创新和产品升级，提供更具竞争力的产品或服务。
例如，特斯拉公司通过推出电动汽车和自动驾驶技术，引领了汽车行业的创新潮流。
9. 战略合作战略：企业通过与其他企业建立战略合作关系，共同开展研发、生产、销售等活动，实现资源共享和风险分担。
例如，谷歌与惠普合作开发了Chromebook，共同推动了教育市场的发展。
基于波特三种类型组织战略的研究和优化建议——以蜜雪冰城为例
基于波特三种类型组织战略的研究和优化建议——以蜜雪冰城为例基于波特三种类型组织战略的研究和优化建议——以蜜雪冰城为例引言：蜜雪冰城是一家知名的饮品连锁企业，提供各种美味的冰饮和甜品。
在竞争激烈的市场中，企业需要制定有效的组织战略来保持竞争优势。
本文将以波特三种类型组织战略为基础，对蜜雪冰城的战略进行研究，并提出优化建议。
一、成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本、提高效率来获得竞争优势。
对于蜜雪冰城来说，降低成本是一个关键的挑战，因为原材料和劳动力成本对其经营利润的影响较大。
为了实施成本领先战略，蜜雪冰城可以采取以下措施：1. 优化供应链管理：与供应商建立长期稳定的合作关系，以获得更低的采购成本。
同时，进行供应链中的库存管理，控制库存水平，减少资金占用和仓储成本。
2. 提高生产效率：通过引入先进的生产技术和设备，优化生产流程，降低生产成本。
同时，加强员工培训，提高员工的生产技能和效率。
3. 控制运营成本：减少无效的开支，如能源消耗、物流费用等。
同时，进行定期的成本分析，找出潜在的降低成本的机会。
二、差异化战略差异化战略是指企业通过提供独特的产品或服务来获得竞争优势。
对于蜜雪冰城而言，差异化战略可以使其在激烈的市场竞争中脱颖而出。
以下是一些蜜雪冰城可以采取的差异化策略：1. 创新产品开发：不断推出新颖、独特的冰饮和甜品，以满足消费者不断变化的需求。
可以与厨师和研发团队合作，引入新的食材和制作工艺。
2. 提供个性化服务：了解消费者的喜好和需求，根据其个性化的要求定制特殊口味和配料。
可以通过手机应用程序或会员系统记录顾客的购买习惯，以提供个性化推荐。
3. 打造独特的品牌形象：通过创意的包装设计、店铺装修和宣传活动，塑造蜜雪冰城独特的品牌形象。
可以与设计师和市场推广团队合作，传达品牌的核心价值和理念。
三、专注战略专注战略是指企业在市场上选择一个特定的细分领域进行专注经营，从而获得竞争优势。
对于蜜雪冰城来说，可以选择在特定的地区或消费群体中实施专注战略。
差异化实现成本领先战略探析
差异化实现成本领先战略探析一、前言二、差异化实现成本领先战略的基本概念三、差异化实现成本领先战略的意义四、差异化实现成本领先战略的操作模式五、差异化实现成本领先战略的风险与解决途径六、五个成功的案例分析七、总结前言在当今高度竞争的市场经济中，企业获得成功的关键在于如何打破同质化竞争，实现成本领先战略。
而差异化实现成本领先战略正是一种有效的实现路径。
本文将探讨差异化实现成本领先战略的基本概念、意义、操作模式、风险以及五个成功的案例分析，希望能给企业提供指导和借鉴。
差异化实现成本领先战略的基本概念差异化实现成本领先战略，简称差异化成本领先战略，目的在于使企业在差异化的同时，实现对同类企业的成本优势。
所谓差异化，是指企业在产品或服务上面的不同，对应的消费者有固定的需求。
差异化提高了消费者对企业产品或服务的认知和信任度，从而带来了更高的销售价格和更多的销售额；同时差异化还带来了成本优势，例如通过品牌效应带来的推广成本降低、销售员效益提高等众多的内外部配合能抵消差异化带来的额外成本。
在实践中，企业可以通过控制成本的同时实现差异化来获得长期竞争优势。
差异化实现成本领先战略的意义1.提高企业产品或服务的附加值：传统的成本领先战略通常只追求“低成本”，而差异化实现成本领先战略不仅追求“低成本”，还期望通过不同的产品或服务特点，提高消费者对企业产品价值的认知度，从而提高企业产品的附加值和品牌影响力。
2.改进竞争环境：在市场竞争激烈的情况下，差异化实现成本领先战略不再是单纯的通过价格战等方式竞争，而是更大程度的减少低价竞争，提高产品价值，改善市场环境。
3.提高企业的盈利能力：差异化实现成本领先战略允许企业在产品或服务具有差异化的同时，通过不断的成本控制，实现优势和效益的提高，从而为企业创造更高的利润。
差异化实现成本领先战略的操作模式1.降低产品制造成本：企业利用自身的优势和客户需求，通过精细化制造，降低生产成本。
企业可以通过提高质量、提高效率等方式，实现对生产成本的自我控制。
格兰仕成本领先战略案例分析
格兰仕成本领先战略案例分析 Galanz 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。
这是我们的小组成员。
这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。
1、格兰仕概况格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。
该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。
2、成长轨迹格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段:第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。
1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。
经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。
从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。
第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。
格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。
第三阶段（2000至今）进军空调与冰箱市场作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。
2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制与自我核心配套基地。
2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”与“内外销增幅最大品牌”。
2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。
波特三大竞争战略分析
集中化战略分析
不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技 术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变 频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了 格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数 码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研 究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能 卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。事实 雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一 贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家 用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、 500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家，
贝因美简介
贝因美于1992年11月成立，目前总 部位于杭州，业务方位主要涉及婴儿产 品及服务。贝因美的使命是通过持续研 发，制造，经营科学安全的孕婴童产品， 以及温馨，专业，亲切的母婴服务，以 爱的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿 童健康成长。
差异化战略分析
一、产品成份及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营 养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异 化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和 视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要 动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破， 将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口 拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面 面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利 于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚 无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
成本领先战略分析
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上 采取的是成本领先战略。 格兰仕的规模经济表现在生产规模上。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度 降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰 仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的 规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台 的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而 规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。 除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细 小的利基市场获得微薄赢利。当规模达到300万台时， 格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本 线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
试论成本领先战略与差异化战略的结合运用
试论成本领先战略与差异化战略的结合运用引言迈克尔·波特根据“五力模型”得出企业获得竞争优势可以采取差异化战略，成本领先战略与聚焦战略三种战略模式，然而这一理论产生的背景是在工业经济时代，由于技术和管理水平的局限使得低成本与差异化战略往往不能兼顾。
在日趋激烈的市场竞争环境下，企业要想获得竞争优势单独依靠一种竞争战略已无法达到目的。
既获得低成本的优势，又能针对性地满足消费者的不同需求，把过去认为不可能融合的成本领先战略与差异化战略的兼顾运用，或许是企业在如今的环境下保持优势的一条道路。
一、两种战略结合运用的成功案例美国环城超级店是一家总部位于弗吉尼亚州里奇蒙德市的家电零售企业，环城超级店从1992年以来，纯利润率一直保持在销售总额的3%左右，其音响、电视的销售占了全美市场份额的20%，大型家电为11%，家庭办公用品（电脑等）、电子通讯合计为9%，家电制品总体上达到了15%的市场占有率。
该公司取得如此业绩的原因是其经营理论坚持向消费者提供低价格的产品的同时提供高水准的针对不同消费者不同需求的顾客服务。
环城超级店融合成本领先战略与差异化战略的具体策略为：坚持低价格为保证，该公司有一项规定如果顾客在购买其产品30天内，发现其它商店的同一产品价格更低，则顾客能得到一定的赔偿；全球范围内的采购，降低企业购买成本，是实得低价格的有效手段；提供优质的服务，在实行低成本的同时环城超级店更注重其对顾客提供的服务，以满足顾客的不同需求；开展内部营销，员工是与企业与消费者打交道的中介者，其服务好坏关系到企业存亡；完善的售中、售后服务；实现大量销售，要实现低价格与高水平服务的高水准组合，其前提条件是企业必须进行大量销售，并占有压倒性的市场份额。
二、两种战略结合运用的必要性1、单独运用波特战略的不足之处采取差异化战略的企业通常为顾客提供个性化产品和服务, 因此产品价格较高; 而成本领先战略虽然具有价格优势, 但越来越不能满足消费者个性化的需求。
[汇总]成本领先战略和差异化战略案例
![[汇总]成本领先战略和差异化战略案例](https://img.taocdn.com/s3/m/aaa9e5d36037ee06eff9aef8941ea76e58fa4aea.png)
差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
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成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉
差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。
格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
关于差异化战略的几点，希望帮到你
三、产品成份及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。
“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。
同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
四、重点销售区域的差异化
贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。
五、市场推广的差异化
在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。
在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。
总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。
如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。
目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。
以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。
一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征：
1、有足够的市场潜力和购买力。
2、利润有增长的潜力。
3、对主要竞争者不具有吸引力。
4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。
5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。
贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。
特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。
例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。
战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。
差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。
一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。
其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异化，无论是哪一个定位，最终是希望成就一个内涵丰富、有明确核心价值的强势品牌。
贝因美婴儿奶粉的案例则是充分运用了产品实体差异化，渠道差异化、市场定位差异化，尤其在品牌定位的差异化方面，定位于“婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐”，高屋建瓴，深谋远虑，无形中拔高了品牌地位，铸起一道比较厚实的品牌壁垒。