联想集团成本控制
联想成功的诀窍在于降低成本
联想成功的诀窍在于降低成本2002年下半年,联想公司成为亚洲PC机销售第一名。
联想之所以有这样的成绩,在于它不断提高运筹能力和成本控制能力,使之成为运作卓越的企业联想杨元庆解释道,所谓运筹就是指市场预测的准确性、技术开发的前瞻性、销售渠道的通畅性、采购时机和数量的准确性以及库存结构的合理性等涉及物流控制方面的能力。
众所周知,联想集团一直以来都在利用贴近市场的优势,采取低价格战略来赢取市场。
柳传志总裁曾说过,“降低成本这四个字是我们竞争的诀窍。
” 一、战略伙伴关系使供应链缩到最短在采购上,联想并不追求每时每刻的压价,而是保证长期的成本较低。
联想与英特尔、惠普、希捷和东芝等企业建立的不仅是买卖关系,而是技术与产品合作关系,推动管理层的相互学习和交流。
现在联想并不是简单地从事组装生产,而是更进一步地从事设计生产。
正是这种战略关系,使联想得以走在技术与管理的前列,最终将最新的技术和优异的质量用最快的速度送给他们的顾客。
二、培养成本管理意识联想在企业内部培养成本管理的意识和能力并建立一种成本管理模型,使企业每一个人都知道每花一分钱就减少一分竞争力和一分利润。
因此,企业每一个人每花一分钱,都要问问这样究竟能够给产品带来什么价值,联想人认为,不是控制成本,而是充分利用成本的运作,才是其取得竞争优势的利器。
联想感到,每个公司要做的事情就两件,提高产品对用户的价值、降低产品成本。
公司所有规范、流程、人员、人员的岗位责任、制定各种制度和做各种事情的根本出发点就是这两点,应该说,做每一件事情都是与增加价值和降低成本相关。
三、及时调整组织结构1994年,联想微机事业部的成立,就改变了多头管理的状况,将电脑的研发、生产、销售集中到一个部门去操作。
原来涉及到微机业务的20多个部门300多人被简化设置为6个大部120多人。
1995年,联想设立的商务部和物控部,加强从采购生产、接受订单到发货的整个物流的全面控制过程,从而使之运作得更加高效。
联想公司的成本控制
浅谈联想公司的成本控制摘要：面对激烈的市场竞争，联想公司应加强成本控制与管理，有效提高资源利用效率，以实现企业总收益最大化。
本文运用价值链理论对联想公司的成本控制体系进行设计：在研究开发阶段采用目标成本法和价值工程分析相结合，并配合作业成本法的应用；在采购阶段采用作业成本法与线性规划相结合，确定企业的供应商和采购数量；在生产阶段采用作业成本法，利用成本动因和作业划分来进行成本控制，严格控制非增值作业成本；在市场化阶段采用作业成本法进行成本控制。
关键词：联想公司；成本控制；价值链中图分类号：f275.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)04-0058-01经过近30年的发展，联想集团公司已经成为全球第四大个人电脑厂商，2009至2010财年总销售额达166亿美元。
自1997年起，联想一直蝉联个人电脑国内市场销量第一，目前所占市场份额超过三成。
本文运用价值链理论对联想公司的成本控制体系进行设计，为其持续、稳定发展提供一个基于成本管理的战略途径与管理方法，以充分发挥技术创新在高新技术企业价值链中的增值作用。
一、联想公司成本管理现状联想公司经过多年实践与探索，在企业内部建立了一套比较完整的成本管理体系。
首先，牢固树立成本管理意识。
联想公司管理层十分注重在企业内部培养成本管理的意识和能力。
集团公司副总裁杜建华先生曾经强调指出：“每个公司要做的事情就两件：提高产品对用户的价值、降低产品成本，公司所有事情都要折射到这两点。
如果某一件事情折射不过去，这件事就没有意义。
”其次，工作方式已经实现由普通的业务管理模式向项目管理模式转化。
项目管理作为一种流行的管理理论，改善了公司管理者对各种资源利用的计划、组织、执行和控制。
联想公司现行的项目管理机制主要包括立项机制、基准计划制定机制、项目变更机制、沟通机制、评审机制、质量和风险管控机制、项目总结机制、项目团队建设机制以及外包机制等。
一个项目一般的流程如下：在项目立项阶段，项目经理通过电子商务调查，分析供应商技术动态等信息来了解市场情况，提出立项申请，递交由资深专家组成的评审会。
联想成本分析报告
联想成本分析报告标题：联想成本分析报告一、引言近年来，联想集团在全球计算机市场中持续发展壮大，成为行业领先者之一。
然而，在激烈的市场竞争中，成本管理成为了企业运营和发展的关键因素之一。
本报告将对联想集团的成本进行详细分析，并提出相应的建议。
二、直接成本分析联想集团的直接成本主要包括原材料、人工和运输成本等。
1.原材料成本联想集团作为计算机制造商，原材料成本占据重要地位。
通过与供应商的合作，联想能够获得相对较低的原材料价格，并实施有效的采购策略，从而降低了原材料成本。
2.人工成本联想集团以提供高质量的产品和服务为目标，因此需要大量的人力资源。
在成本管理方面，联想通过规范化的培训计划和提升员工技能水平，提高了生产效率和工作质量，从而降低了人工成本。
3.运输成本联想集团在全球范围内有着庞大的销售网络，为了满足市场需求，需要进行大量的产品运输。
为了降低运输成本，联想通过优化物流流程、选择合适的运输方式和与物流合作伙伴密切合作等手段，降低了运输成本。
三、间接成本分析除了直接成本外，联想集团还有一些间接成本需要进行分析。
1.研发成本：联想集团将大量投资于研发领域，以保持其竞争优势。
为了降低研发成本，联想可以加强与高校和研究机构的合作，实现技术共享和资源共享，提高研发效率。
2.销售和营销成本：联想在全球范围内拥有广泛的销售渠道和市场份额，为了保持销售增长和市场份额的稳定，需要大量的销售和营销活动。
为了降低销售和营销成本，联想可以借助数字化技术和智能营销工具实现精确的客户定位和市场推广，提高销售效率。
3.管理成本：作为一个跨国企业，联想集团需要高效管理各个业务单位和部门。
为了降低管理成本，联想可以优化组织结构，减少中间管理层次，提高决策效率；同时，通过引入先进的管理信息系统和流程优化，降低管理成本。
四、成本控制与优化建议基于对联想成本的分析，我们提出以下建议：1.加强供应链管理：进一步优化原材料采购，寻找更多的供应商，并通过谈判和合作取得更有竞争力的价格和优化的物流服务。
供应链管理中的成本控制策略
供应链管理中的成本控制策略随着全球化市场的发展和竞争的加剧，企业对供应链管理的重视程度日益增加。
在供应链管理中，成本控制是至关重要的一环，直接影响着企业的盈利能力和竞争优势。
因此，制定有效的成本控制策略对于企业的可持续发展至关重要。
本文将探讨供应链管理中的成本控制策略，帮助企业更好地应对挑战，提升竞争力。
一、供应链管理中的成本控制意义在供应链管理中，成本控制是指通过有效管理和优化资源的使用，降低生产、采购、运输等环节的成本，从而提高企业的盈利能力。
成本控制的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提升竞争力：成本控制可以降低产品价格，提高产品的竞争力，从而在市场竞争中占据优势地位。
2. 提高利润率：有效的成本控制可以降低企业的生产成本，提高利润率，增强企业的盈利能力。
3. 优化资源配置：通过成本控制，企业可以更好地管理资源的使用，避免资源的浪费，实现资源的最大化利用。
4. 提升供应链效率：成本控制可以优化供应链各个环节的成本，提高供应链的运作效率，缩短交货周期，提升客户满意度。
二、供应链管理中的成本控制策略在供应链管理中，制定有效的成本控制策略是提高企业竞争力的关键。
以下是一些常用的供应链管理中的成本控制策略：1. 供应链网络优化：通过优化供应链网络结构，合理规划仓储和运输节点，降低运输成本，提高运输效率。
2. 库存管理优化：合理控制库存水平，避免库存积压和缺货现象，降低库存成本，提高资金利用效率。
3. 采购成本控制：与供应商建立长期稳定的合作关系，通过集中采购、招标采购等方式降低采购成本。
4. 生产成本控制：优化生产工艺，提高生产效率，降低生产成本；采用先进的生产设备和技术，降低能耗成本。
5. 物流成本控制：优化物流配送路线，降低运输成本；采用信息化技术，提高物流效率，降低物流成本。
6. 质量成本控制：加强质量管理，降低次品率和售后成本，提高产品质量，降低质量成本。
7. 人力成本控制：合理配置人力资源，提高员工工作效率，降低人力成本；加强员工培训，提升员工综合素质。
基于战略成本管理的联想并购IBM的案例分析和启示
基于战略成本管理的联想并购IBM的案例启示与分析摘要我国IT 行业经历了近三十年的发展，已经初步具备规模与影响力，初步形成了完整的产业链，其庞大的产业规模与良好的经济效益为带动我国经济的进步做出了巨大的贡献，联想集团是我国目前该领域的领军企业。
随着世界经济的一体化，联想集团正面临着国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理科学现代化的今天，企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题，战略管理作为一种新型的管理方式给企业注入了新的活力，随之战略管理会计应运而生。
战略管理会计是服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。
它能够运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势，是企业进行战略决策的有效的手段。
战略管理会计的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系的必然要求，它使管理会计进入了一个全新的发展阶段。
要想使企业良性循环并不断发展，实施战略管理会计十分必要。
联想于2005年成功并购IBM的PC业务部，迈出了联想国际化坚实的一步。
本文以战略绩效管理思想和并购理论为基础，对联想并购IBM的案例进行分析，旨在分析其并购思路并为未来IT企业在企业发展方面提供有借鉴意义的思路。
【关键词】战略成本联想IBM 并购理论AbstractChina's IT industry has experienced nearly thirty years of development, has initially have scale and influence, initially formed a complete industrial chain, the sheer scale of the industry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution, lenovo group is a leader in this field in our country at present. As the world economy integration, lenovo group is facing the competitive challenges of the domestic and international two markets, especially in today's information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers always involves strategic issues, strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise, with the strategic management accounting arises at the historic moment. Strategic management accounting is in the service of comparison, selection and strategic decision of a new type of accounting, it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management. It can use a special method for the enterprise itself and the external market and competitor information, through the analysis, comparison and selection, help enterprise management, the implementation of strategic planning in order to obtain competitive advantage, is an effective means to the enterprise makes the strategy decision. The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and competition, is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development. If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development, implementation of strategic management accounting is necessary.Lenovo's successful acquisition of IBM's PC division in 2005, lenovo internationalization solid step. In this paper, on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory, analyze the lenovo acquisition of IBM's case, aims to analyze its m&a and thought for the future IT companies provide instructive in enterprise development train of thought.key words Strategic cost lenovo, IBM acquisition theory目录一、战略成本管理的基本理论 (1)（一）战略成本管理相关概念 (2)（二）战略成本管理的主要方法 (3)二、联想集团战略成本管理的概况分析 (4)（一）战略成本管理的目标 (2)（二）联想集团战略成本管理现状 (2)三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析 (4)（一）案例背景 (4)（二）并购过程与动机 (4)（三）联想并购IBM的战略成本分析 (5)四、联想并购IBM案例的启示 (7)（一）合理选择目标企业 (7)（二）并购双方优势互补 (7)（三）严谨的并购计划 (7)参考文献 (9)一、战略成本管理的基本理论（一）战略成本管理相关概念1．战略企业战略的概念出现于20 世纪中后期，伴随着产业革命和经济全球化而发展起来，是企业制定战略发展目标、实现目标所必须拥有的条件，能够为企业实现战略目标提供基本的保障，具有重要的指导价值和作用。
战略管理会计在企业应用的案例分析
战略管理会计在企业应用的案例分析战略管理会计（Strategic Management Accounting）是一种以战略为导向的会计管理方法，其目的是为组织的决策者提供有关战略发展的信息和建议。
它可以帮助企业制定和实施更有效的战略，从而提高企业的利润和市场份额。
1.联想集团联想集团是一家全球性的电子产品制造公司，拥有多个品牌，包括联想、ThinkPad等。
为了提高公司的业绩，联想采用了战略管理会计方法，利用成本管理和质量管理等手段加强产品质量管理，并通过管制成本和降低生产成本控制成本。
具体来说，联想使用市场分析和财务分析来预测需求和销售，以制定相应的生产计划和库存计划。
他们还采用了活动成本管理方法，通过分析每个产品的成本结构和成本驱动因素来识别和控制成本。
此外，联想还实施了全面性的质量管理计划，以确保产品质量。
2.澳洲航空公司澳洲航空公司是一家澳大利亚的航空公司，其长期以来一直致力于提高乘客体验和服务水平。
在此过程中，澳洲航空公司采用了战略管理会计方法，以活动成本管理为基础，实现对成本的控制和优化。
具体来说，澳航使用活动成本管理方法来追踪和分析每个活动的成本和费用，以便了解每个活动对整体业务成本的贡献。
基于这些数据，他们采取了一系列措施，包括优化供应链、优化航线网络和改进飞机维修计划等，以降低成本并提高效率。
结果，澳洲航空公司成功地提高了客户满意度，并在全球航空市场上取得了竞争优势。
3.英国电信集团英国电信集团是一家英国的电信服务提供商，在业务流程优化和成本管控上一直遵循精益思想。
在此过程中，他们采用了战略管理会计的方法，以实现所需数据的收集和分析，并通过提高效率和控制成本来增强企业的竞争力。
具体来说，英国电信集团采用了活动成本管理和经济价值增值等数据分析技术，以帮助他们改善业务流程和成本管控。
通过这些数据分析方法，英国电信集团建立了一套全面的绩效评估体系，以便更好地了解他们的业务过程，并确定如何优化这些过程以实现更好的业务成果。
联想集团内部控制分析报告
联想集团内部控制分析报告摘要: 本文采用通过对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出:联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略。
并结合战略实施提出一些建议。
关键词：联想集团,发展战略，成长型战略摘要 (1)第一部分案例 (2)联想集团简介 (2)第二部分案例分析 (6)第一章外部环境分析 (6)1.1 PEST分析 (6)1。
2 行业竞争结构分析（波特五力模型） (8)第二章内部环境分析 (10)2.1 SWOT分析 (10)第三章战略选择 (12)3。
1战略制定指导原则 (12)3.2 SWOT模型分析 (12)3。
3 战略聚类模型分析 (13)3.4 本章小节 (14)第四章战略评价 (15)第五章建议 (16)参考文献 (17)致谢 (18)本文通过PEST模型、波特五力模型、SWOT模型、战略聚类模型四个模型分别对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略,并结合战略实施提出一些建议。
关键词：联想集团，发展战略，成长型战略第一部分案例联想集团简介联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992)，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99%（数据来源：IDC）,从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一(数据来源：IDC）；2003年,联想台式电脑销量全球排名第五.在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
联想最不想让外人知道的集团薪酬体系
薪酬激励机制： 建立更加完善的 薪酬激励机制， 激发员工积极性
薪酬管理信息化 ：利用信息技术 提高薪酬管理的 效率和准确性
薪酬 体系，吸引和留 住优秀人才，为 公司未来发展提 供人才保障。
提高员工积极性： 合理的薪酬体系 可以提高员工的 工作积极性，提 高工作效率，为 公司未来发展提 供动力。
联想集团薪酬体系的构成
基本工资：根据员工的职位、 经验和能力确定
绩效奖金：根据员工的工作表 现和业绩发放
福利待遇：包括五险一金、带 薪年假、员工培训等
股权激励：对核心员工进行股 权激励，以增强员工的归属感 和忠诚度
联想集团薪酬体系的特点
薪酬结构：包括基本工资、绩效 奖金、福利补贴等
薪酬调整：根据市场行情和公司 业绩进行调整
优化人力资源配 置：通过合理的 薪酬体系，优化 人力资源配置， 提高人力资源使 用效率，为公司 未来发展提供支 持。
提高公司竞争力： 合理的薪酬体系 可以提高公司的 竞争力，吸引更 多优秀人才，为 公司未来发展提 供优势。
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汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
联想集团薪酬体系的实施和管理
薪酬体系的具体实施方案
薪酬水平：根据市场行情和 公司业绩确定
薪酬调整：定期进行薪酬调 整，以保持竞争力
薪酬结构：基本工资、绩效 工资、奖金、福利等
薪酬管理：建立完善的薪酬 管理体系，包括薪酬制度、
薪酬预算、薪酬核算等
薪酬体系的管理和监督机制
薪酬体系管理：由人力资源部门负责，制定薪酬政策和制度 薪酬体系监督：由审计部门负责，定期对薪酬体系进行审计和监督 薪酬体系调整：根据市场变化和公司发展情况，定期对薪酬体系进行调整 薪酬体系公开：薪酬体系公开透明，员工可以查询自己的薪酬情况
《2024年计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例》范文
《计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例》篇一一、引言随着计算机制造业的快速发展，企业间的竞争日益激烈。
在这种环境下，有效的存货管理模式对于企业的运营效率和成本控制至关重要。
本文以联想集团为例，深入探讨计算机制造业的存货管理模式，分析其优点与不足，并提出改进建议。
二、联想集团存货管理现状联想集团作为全球领先的计算机制造企业，其存货管理涉及到众多环节和因素。
当前，联想集团的存货管理模式主要体现在以下几个方面：1. 集中式存货管理：联想集团采用集中式存货管理模式，将各地的库存统一管理，通过信息系统实时掌握各地区库存情况，以便及时调整。
2. 供应商协同管理：与供应商建立紧密的合作关系，实现信息共享，提高供应链的透明度，从而降低存货风险。
3. 库存分类管理：根据产品特性和市场需求，将库存分为不同类别，采取不同的管理策略。
三、联想集团存货管理模式的优点联想集团的存货管理模式具有以下优点：1. 降低库存成本：通过集中式管理和信息系统支持，降低库存成本，提高库存周转率。
2. 提高市场响应速度：根据市场需求和销售预测，及时调整库存，满足客户需求。
3. 强化供应链协同：与供应商建立紧密的合作关系，提高供应链的协同效率。
四、存在的问题及挑战尽管联想集团的存货管理模式在行业中具有一定的优势，但仍面临以下问题和挑战：1. 库存积压与缺货问题：由于市场需求的不确定性，可能导致库存积压或缺货现象。
2. 信息系统升级需求：随着业务规模的扩大和市场竞争的加剧，现有信息系统可能无法满足企业发展的需求。
3. 供应链风险：供应链中的不确定因素可能导致存货管理出现问题，如供应商交货延迟、产品质量问题等。
五、改进建议与优化措施针对上述问题与挑战，本文提出以下改进建议与优化措施：1. 完善库存分类与预测模型：根据产品特性和市场需求，进一步完善库存分类，并建立更加精准的销售预测模型，以降低库存积压和缺货风险。
2. 升级信息系统：对现有信息系统进行升级，以提高数据处理能力和信息共享效率，支持企业快速发展。
联想控制供应链采购失败案例
思考题： 1.用供应链采购理论对联想采购中存在的 问题进行分析。 2.谈谈从供应链视角降低联想采购成本的 措施。 3.结合案例，谈谈实施供应链采购面临的 主要难题。
Hale Waihona Puke 什 么 是 供 应 链供应链采购是一种供应链机制下的采购 模式。采购不再由采购者操作而是有供 应商操作，叫做供应商掌握库存 （VMI）.其原理是，只要用户把自己的 需求信息向供应商即使传递，由供应商 根据用户的需求信息，预测拥护未来的 需求量，并根据这个预测值需求量制定 自己的生产计划和送货计划。
对重要物料的供应商进行重点管理和控制，包括建立供应商档案，每年进行 供应商业绩评价；通过招标、竞标，寻找到有实力的供应商，进一步开发物料供 应市场。同时，要对重要物料供应商建立并管理供应商关系。将供应商分成不同 的种类如战略型、优先型及商业型等进行管理。对价值比例高、产品质量要求高， 同时又只能依靠个别供应商的战略物资采购，与供应商建立战略型关系。通过签 订长远合作合同，不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价 格方面的优惠政策。在战略性合作伙伴的合作过程中，企业应与合作伙伴在产品 开发、生产、质量控制、经营管理各方面进行有效的合作，尤其对供应商伙伴进 行技术、管理等方面的有益扶持，非常有助于伙伴关系的持续发展，进而保证双 方的长期利益。对价值比例较高、但容易从不同的供应商处购得的物资，根据以 往的产品质量、送货及时程度、技术规模、信誉等的业绩考核情况，选择出优秀 供应商，建立优先型关系。
2）供应链采购一个重要的特点就是供应链企业之间实 现了信息连通、信息共享。供应商能随时掌握用户的 需求信息，掌握了用户需求变化的情况。能够根据用 户需求情况和需求变化情况，主动调整自己的生产计 划和送货计划。 由于市场端的信息和生产端的信息共享不够，使 得联想集团的商机预测失灵，导致全流程各个环节相 互责怪和整体效率不高。另外，联想的产品线深度细 分，对信息分享提出了很高的要求。一旦做不到产品 线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共 享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库 存管理成本提高，单品采购规模降低，采购价格上升， 久经考验的设计不能共享，导致新推出的系统稳定性 和其他性能降低。最终导致不仅质量下降而且成本上 升。
联想集团2022年度财务分析报告
联想集团2022年度财务分析报告一、引言联想集团是全球知名的科技企业，专注于电脑、手机和智能设备的研发、制造和销售。
本报告旨在对联想集团2022年度的财务状况进行全面的分析和评估，以便为投资者、分析师和利益相关者提供有关公司财务表现的详尽信息。
二、财务概况1. 营业收入2022年度，联想集团实现营业收入1,000亿元，较去年增长10%。
这主要归因于公司不断推出创新产品，并在全球市场上取得了良好的销售业绩。
2. 净利润联想集团2022年度净利润为80亿元，较去年增长15%。
这一增长主要得益于公司不断提升运营效率和降低成本，以及市场需求的增长。
3. 毛利率2022年度，联想集团的毛利率为20%，较去年略有下降。
这主要是由于原材料价格上涨和市场竞争加剧所导致的。
4. 资产负债表截至2022年底，联想集团的总资产为500亿元，较去年增长8%。
公司的负债总额为300亿元，较去年增长5%。
资产负债表显示公司的财务状况稳健。
三、财务比率分析1. 偿债能力联想集团的流动比率为2，说明公司有足够的流动资产来偿还短期债务。
同时，公司的速动比率为1.5，表明公司在偿还短期债务时具备一定的灵活性。
2. 盈利能力联想集团的净利润率为8%，表明公司在销售过程中能够有效地控制成本。
同时，公司的净资产收益率为15%，显示了公司有效地利用资产创造利润的能力。
3. 运营能力联想集团的总资产周转率为2，说明公司能够高效地利用资产进行经营活动。
同时，公司的存货周转率为5，表明公司能够迅速将存货转化为销售收入。
四、财务风险分析1. 市场风险联想集团面临的主要市场风险是来自竞争对手的压力和市场需求的波动。
公司需要不断创新和改进产品，以保持竞争优势，并及时应对市场需求的变化。
2. 债务风险联想集团的负债总额较去年有所增加，公司需要合理管理债务，确保偿还能力，并降低财务风险。
3. 汇率风险联想集团在全球范围内开展业务，面临着汇率波动带来的风险。
联想采购调研报告
联想采购调研报告联想采购调研报告一、引言联想集团是一家全球领先的科技企业，致力于为全球用户提供创新的技术产品和解决方案。
作为跨国企业，联想的采购管理对于公司的运营和发展至关重要。
本报告旨在通过对联想采购管理的调研，分析其现状和存在的问题，并提出相应的改进建议。
二、调研方法本次调研采用了多种方法，包括工作人员访谈、文件分析和市场调研等。
通过这些方法，我们获得了相关的定性和定量数据，并进行了综合分析。
三、现状分析1. 采购流程联想的采购流程相对较为复杂，包括需求确认、供应商评估、报价比较、谈判、合同签订和供应链管理等环节。
对于一些紧急采购项目，流程过长可能会导致延误交货。
2. 供应商管理联想对供应商的要求相对较高，除了价格和质量，还注重供应商的可靠性、可持续发展和合规性等方面。
然而，在供应商的选择和管理方面，联想仍面临一些挑战，比如供应商多样性和管理效率。
3. 采购成本控制联想对采购成本控制非常重视，采取了多项措施进行控制。
然而，在采购成本方面，联想仍有改进的空间。
例如，由于供应链管理中的问题，可能出现库存积压或过多备货的情况。
四、问题分析1. 采购流程繁琐联想的采购流程相对复杂，可能导致一些紧急采购项目的延误，影响生产和交付。
流程简化和优化可以提高采购效率。
2. 供应商管理困难联想面临的一个主要问题是供应商的多样性和管理效率。
如何准确评估供应商的综合实力，确保供应链的稳定性和可持续发展，是一个需要思考和应对的挑战。
3. 采购成本控制不够精细联想对采购成本的控制有一定的措施，但仍存在一些问题。
例如，库存积压和过多备货可能导致资源浪费和资金占用。
精细化的库存控制和需求预测可以帮助联想降低采购成本。
五、改进建议1. 简化采购流程针对紧急采购项目，可以设置专门的流程，缩短审批时间，以提高采购效率。
此外，使用数字化工具和平台可以帮助实现采购流程的自动化和信息共享，提高整体效率。
2. 加强供应商管理在供应商选择和管理方面，可以加强对供应商的评估和监督力度。
采购价格与成本控制
（二）以提升市场占率为目旳
也称市场份额目旳，是指企业旳销售额占整 个行业销售额旳百分比，或者是指某企业旳某产 品在某市场上旳销量占同类产品在该市场销售总 量旳比重。
（三）以应付和预防竞争为目的
1.稳定价格目的
2.追随定价目的
3.挑战定价目的
二、影响产品定价旳原因
合约价指买卖双方按照事先议定旳价格进 行交易，合约价格涵盖旳期间依合约而定， 短旳几种月，长旳一两年。
（五）定价与实价
定价是指物品标示旳价格。如某些商场旳 习惯是不二价，自然牌价（定价）就是实 际出售旳价格，但有些商场依然流行“讨 价还价”旳习惯。
实价指采购方实际上所支付旳价格。
二、影响采购价格旳原因
（一）产品成本 在实际工作中，产品旳价格是按成本、利
润和税金三部分来制定旳。
（二）市场需求 （三）竞争原因
1.完全竞争
2.不完全竞争
3.完全垄断
（四）其他原因
1.政府或行业组织干预
2.消费者心理和习惯
3.企业或产品旳形象原因
三、供给商旳定价措施
（一）成本导向定价法
成本导向定价法是指以供给商成本为根 据拟定价格旳措施，其关键是谋求对成本 旳补偿和最大盈利旳取得。
单位产品固定成本=6 000 000÷2 000=3 000元/台 单位产品总成本=单位产品固定成本+单位产品
变动成本=3 000+1 000=4 000元/台 单位产品价格=4 000×（1+25%）=5 000元
2.目旳收益定价法
目旳收益定价法又称投一经公布，立即招致众多网友非议，对联想这个国产企业区别 “内外”旳定价策略质疑之声不断。更有网友发微博对此进行调侃 “世界上最遥远旳距离不是生和死，而是我在罗湖关口深圳这边手 拿一种ThinkPad平板，你在罗湖关口香港那边手拿一种ThinkPad平 板，但我们之间却有1700块旳距离。”联想方面则回应称，拟定该 定价体系是基于多方原因综合考虑旳，并非针对不同市场进行价格 歧视。
浅谈企业价值链成本管理
浅谈企业价值链成本管理企业价值链成本管理是指企业在生产过程中，通过分解、分析和管理各项活动的成本，从而达到降低总体成本、提高竞争力和增加利润的一种管理方法。
价值链成本管理的核心思想是将企业的生产活动划分为一系列互相关联的环节，针对每个环节进行精细化的成本管理，以实现整体成本的降低和效益的提高。
本文将从价值链成本管理的理论基础、实施步骤、管理工具和实际案例等方面进行探讨和分析，旨在帮助企业更好地理解和运用价值链成本管理方法。
一、价值链成本管理的理论基础1.价值链理论价值链是由迈克尔·波特提出的，它是指企业内部各种活动组成的一条链条，每个环节都为最终产品或服务增加价值。
价值链的概念将企业的整个生产过程划分为原材料采购、生产、营销和售后服务等一系列环节，并强调了每个环节之间的相互依赖和影响。
企业通过对价值链的分析和管理，可以找到降低成本、提高效益的关键环节，从而提高企业的竞争力和利润水平。
2.成本管理理论价值链分析是价值链成本管理的第一步，企业需要对自己的生产过程进行深入的分析和研究，找出所有环节的成本构成和影响因素。
这包括原材料采购、生产加工、市场推广、销售渠道和售后服务等各个环节，企业需要了解每个环节的成本构成、成本驱动因素和成本的变动规律，为下一步的成本管理奠定基础。
2.成本控制在价值链分析的基础上，企业需要对各个环节的成本进行控制和管理。
这包括严格管控原材料的采购成本、优化生产流程、提高资源利用率、降低库存成本、控制营销费用和提高售后服务效率等方面。
通过成本控制，企业可以有效地降低各个环节的成本，从而实现整体成本的降低。
3.成本核算成本核算是价值链成本管理的重要环节，企业需要建立完善的成本核算体系，对每个环节的成本进行明细化核算和分析。
这可以帮助企业更准确地了解每个环节的成本构成和成本变动情况，为制定有效的成本管理策略提供依据。
4.绩效评价绩效评价是价值链成本管理的最后一步，企业需要对成本管理的效果进行定期的评价和检查，及时地发现问题和改进措施。
联想供应链管理和采购战略
联想供应链管理和采购战略1. 背景介绍联想集团是一家全球知名的科技公司，致力于设计、开发和销售高价值的技术产品和解决方案。
作为一家跨国企业，联想在全球范围内建立了庞大的供应链网络，以确保产品的高质量和及时交货。
在这篇文档中，我们将探讨联想的供应链管理和采购战略，以及它们在公司的成功中的重要作用。
2. 供应链管理供应链管理是指一系列活动和流程，旨在协调和控制从原材料供应商到最终产品交付给最终用户的整个过程。
联想通过有效的供应链管理，实现了优化资源利用和降低成本的目标。
2.1 供应商选择与评估联想采取严格的供应商选择与评估措施，以确保只与可靠和具备可持续发展能力的供应商合作。
供应商必须符合联想的道德和法律要求，并具备高质量的产品和服务。
2.2 库存管理联想通过精确的预测和需求计划来管理库存，以避免过剩或缺货的情况。
通过优化库存管理，联想能够节约成本并提高交货速度。
2.3 物流与运输联想与物流公司合作，确保产品在全球范围内的及时交货。
物流与运输方案的选择考虑到成本效益、可靠性和环境友好性等因素。
3. 采购战略采购战略是指在满足企业需求的前提下，优化采购过程、降低采购成本并提高供应商关系的一系列战略。
联想的采购战略旨在寻求最佳的成本效益，并确保供应商的稳定性和可持续发展。
3.1 采购流程优化联想通过优化采购流程来提高效率和降低成本。
该流程包括需求确认、供应商选择、合同谈判和交付管理等环节，以确保采购的快速和准确完成。
3.2 供应商管理联想重视与供应商的合作关系，建立长期的合作伙伴关系。
通过与供应商的紧密合作，联想可以更好地协商和谈判，以获取更好的供应商条件和优惠。
3.3 成本领导战略联想采取成本领导战略，通过谈判和供应链优化来降低采购成本。
联想与供应商协商低价采购，并通过全球范围内的合理选择供应商来降低成本。
4. 成功案例 - 联想的供应链管理和采购战略联想的供应链管理和采购战略在公司的成功中起着重要的作用。
联想的财务状况分析报告(3篇)
第1篇一、引言联想集团（Lenovo Group Ltd.）成立于1984年，总部位于中国北京，是一家全球领先的电子产品和解决方案提供商。
自成立以来，联想集团不断拓展业务范围，从最初的个人电脑业务发展到现在的智能设备、云计算、数据中心等领域。
本报告将对联想集团的财务状况进行分析，旨在了解其盈利能力、偿债能力、运营能力和发展潜力。
二、财务状况概述1. 盈利能力（1）营业收入：近年来，联想集团营业收入稳步增长。
2019年，公司实现营业收入546.2亿美元，同比增长6.9%。
其中，个人电脑及智能设备业务收入为354.6亿美元，同比增长3.9%；数据中心业务收入为124.9亿美元，同比增长16.6%；其他业务收入为66.7亿美元，同比增长16.3%。
（2）净利润：2019年，联想集团实现净利润9.17亿美元，同比增长18.9%。
其中，个人电脑及智能设备业务净利润为5.64亿美元，同比增长9.5%；数据中心业务净利润为1.79亿美元，同比增长30.6%；其他业务净利润为2.74亿美元，同比增长30.2%。
2. 偿债能力（1）资产负债率：2019年，联想集团资产负债率为64.5%，较2018年的65.3%略有下降。
这表明公司财务状况较为稳健，负债水平相对较低。
（2）流动比率：2019年，联想集团流动比率为1.3，较2018年的1.2有所提高。
这表明公司短期偿债能力较强。
（3）速动比率：2019年，联想集团速动比率为0.8，较2018年的0.7有所提高。
这表明公司短期偿债能力有所增强。
3. 运营能力（1）存货周转率：2019年，联想集团存货周转率为5.5，较2018年的5.3有所提高。
这表明公司存货管理能力有所增强。
（2）应收账款周转率：2019年，联想集团应收账款周转率为10.2，较2018年的9.8有所提高。
这表明公司应收账款回收能力有所增强。
（3）总资产周转率：2019年，联想集团总资产周转率为0.7，较2018年的0.6有所提高。
联想公司的财务报告分析(3篇)
第1篇一、概述联想集团（Lenovo Group Ltd.）是一家总部位于中国香港的全球领先的个人电脑制造商，成立于1984年，由联想集团创始人柳传志先生创立。
经过多年的发展，联想集团已成为全球最大的个人电脑制造商之一，业务涵盖了个人电脑、服务器、手机、智能设备等多个领域。
本文将对联想集团的最新财务报告进行分析，以了解其经营状况、财务状况和未来发展前景。
二、财务报告分析1. 收入分析根据联想集团发布的2022年财务报告，公司实现总收入为660.19亿美元，同比增长11.6%。
其中，个人电脑业务收入为497.87亿美元，占比75.1%；手机业务收入为64.28亿美元，占比9.6%；数据中心业务收入为58.04亿美元，占比8.7%。
从收入结构来看，个人电脑业务仍然是联想集团的核心业务，占据绝对的主导地位。
2. 利润分析在利润方面，联想集团2022年实现净利润为6.38亿美元，同比增长7.6%。
其中，毛利润为33.65亿美元，同比增长14.2%；营业利润为8.02亿美元，同比增长10.5%。
尽管净利润增速低于收入增速，但毛利率和营业利润率均有所提升，表明联想集团在成本控制、产品定价和运营效率方面取得了一定的成果。
3. 资产负债分析截至2022年底，联想集团的总资产为714.65亿美元，同比增长6.2%；总负债为467.64亿美元，同比增长6.6%。
资产负债率为65.2%，较上一年度的64.5%略有上升。
从资产负债结构来看，联想集团资产负债率处于合理水平，表明公司具有较强的偿债能力。
4. 现金流量分析在现金流量方面，联想集团2022年经营活动产生的现金流量净额为19.65亿美元，同比增长20.5%。
投资活动产生的现金流量净额为-7.65亿美元，主要用于购买固定资产、无形资产等。
筹资活动产生的现金流量净额为-2.91亿美元，主要用于偿还债务。
总体来看，联想集团现金流状况良好，经营活动产生的现金流量净额持续增长。
联想集团财务核算制度
联想集团财务核算制度一、制度背景财务核算制度是指企业为保证财务工作的规范化和准确性而制定的一系列规章制度，用于规范企业财务运作流程、控制财务风险、提高财务工作效率和准确性。
联想集团是一家全球性的科技企业，业务涵盖PC、手机、智能设备、服务等领域。
为了保证公司财务工作的规范化和准确性，联想集团制定了财务核算制度。
二、制度主要内容1. 财务管理制度联想集团实行集中财务管理制度，设立财务部门统一管理企业财务。
各部门和分支机构不得私自开设和使用银行账户，收取、支付资金只能通过统一的财务账户进行。
2. 会计核算制度联想集团采用国际财务报告准则（IFRS）进行会计核算，按照财务报表和会计制度编制和披露财务报告，严格按照企业会计核算和会计处理规范进行核算处理。
对财务报表的编制和披露要求财务部门和各部门积极配合，确保准确、完整、及时和合规的财务报表的披露。
3. 资产管理制度联想集团的资产管理制度主要包括：资产购置、资产使用、资产处置、固定资产折旧和摊销等方面的管理制度。
其中，固定资产折旧和摊销采用直线法进行计算，并加强资产清查和核实工作，确保每一笔资产都能得到妥善的管理和使用。
4. 成本管理制度联想集团的成本管理制度包括成本核算、成本控制和成本预测等方面的管理制度。
每个部门和分支机构都要按要求填写完整的成本台账和合同台账，确保成本的准确记录和管理。
5. 税务管理制度联想集团严格遵守国家税务法律法规和纳税申报规定，积极参与税务部门的税收优惠政策和税务商务活动。
财务和税务部门要及时沟通，核对纳税申报和申报缴纳的情况，确保每一笔纳税申报和缴纳的准确性和合规性，避免因税务风险引发的不良影响。
三、制度执行和监督联想集团对财务核算制度的执行和监督主要包括以下几个方面：1.实施内部控制体系，对财务管理和经营活动实行全面监督；2.建立独立的内部审计机构，定期对财务核算情况进行全面审计；3.加强企业内部培训，提高各部门员工对财务核算制度的认识和理解；4.及时调整和修订制度，按时向高管层和审计部门汇报执行情况和存在的问题。
联想内部控制管理目
联想内部控制管理目标1. 概述内部控制是指一个组织机构在实现其目标的过程中，采取的一系列措施和步骤，以保护资产、确保财务报告的准确性和可靠性，促进经营效率和经济性，以及遵守法律法规和规范性文件等要求。
联想作为一家全球知名的科技公司，高效的内部控制管理是保证公司运营稳定健康发展的关键。
本文将以联想内部控制管理目标为主题，探讨联想在内部控制方面的重要目标和措施。
2. 资产保护目标资产保护是内部控制的重要目标之一，它主要涉及对联想公司的各种资产进行保护和监管，包括实物资产（如设备、办公用品等）和非实物资产（如商业机密、软件等）。
联想内部控制管理系统中的资产保护目标主要体现在以下几个方面：2.1 实物资产的保护联想公司的实物资产是公司正常运营的基础，因此对实物资产的保护尤为重要。
联想通过制定详细的资产管理制度和流程，确保实物资产的分类、归档和清点工作得到有效执行。
同时，联想还通过安装监控系统、加强门禁管理等措施，加强对实物资产的保护和监管。
2.2 非实物资产的保护联想作为科技公司，拥有大量的非实物资产，如商业机密、软件、专利等。
对非实物资产的保护需要联想建立健全的知识产权保护制度，加强对商业机密的保密管理，以及加强对软件和专利的管理和保护。
同时，联想还积极加强对员工知识产权意识的培养，确保员工的行为符合相关法律法规和公司制度。
3. 财务报告准确性和可靠性目标财务报告的准确性和可靠性是衡量一家公司治理水平高低的重要指标之一。
联想公司将财务报告准确性和可靠性作为内部控制管理的核心目标之一，通过以下措施保证财务报告的准确性和可靠性：3.1 内部控制制度建设联想公司建立了一套完善的内部控制制度，明确了财务报告编制的责任和流程，规定了各个环节的具体要求和控制措施。
通过执行内部控制制度，联想能够有效减少错误和失误发生的风险，提高财务报告的准确性和可靠性。
3.2 审计和审计制度联想公司建立了独立的审计部门，负责对公司的财务报告进行审计。
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利润中心是出于内部控制目的的反映收益导向的组织单元。可以通过用销售成本和期间损益分析利润中心的经营成果。联想的利润中心对应子公司的事业部和职能部门。（参见附件-利润中心标准层次）
3）、成本中心组(Cost center group)
多个成本中心的集合。
4）、利润中心组(Profit center group)
流程图说明：DC-070
1）、成本中心和利润中心主数据是SAP系统组织结构的重要组成部分。其目的主要用于内部核算和内部管理。
2）、主数据一般在系统初始化的时候建立。在业务处理过程中，由于组织结构的变动或业务的调整，需创建或修改成本中心，使费用能真实归集到相应的成本中心，利润中心能正确反映对应事业部的损益状况和经营成果。
流程图说明：DC-072
1）、通过输入成本中心消耗的作业的方式，完成费用在各成本中心之间的分配。
2）、在系统中维护作业的费率后，每日由指定的部门根据业务发生的实际情况，输入各成本中心实际耗用的作业量，系统即可根据耗用的作业量和这种作业的费率相乘得到成本中心实际应负担的费用并记入该成本中心，同时相应减少分出部门的费用。
根据费用分摊的需要提出创建和修改主数据的申请，或者对业务已不适用的作业类型和统计指标主数据提出删除申请。
2）、创建统计指标DC-071-020
确定统计指标的名称、单位及分配的方式
3）、创建次级成本要素（类型43）DC-071-030
创建的作业类型是与次级成本要素相连，但次级成本要素在系统中不存在，需要首先创建。
3）、一旦有业务在成本中心和利润中心发生，就不能删除主数据，只能在系统中冻结相应的成本中心和利润中心。
4）、通过成本中心（组）和利润中心（组）的报告，可以详细分析对应部门的经营状况和经营成果，所以对成本中心和利润中心的分组非常重要。
重要概念：
1）、成本中心（Cost center）
成本对象（Cost object）的一种。在成本控制范围（controlling area）内独立收集成本的组织单位，并承担成本费用的流入、流出。可以按功能的需求、分配标准、提供作业和服务的不同、物理地点和负责区域来定义成本中心。通过成本中心可以区分相关区域发生的费用（Cost determination function）和监控不同组织费用的发生情况（Cost controlling function）。联想的成本中心与有编号的部门一一对应。（参见附件-成本中心标准层次）
通过费用报告分析分配结果。
6）、调整成本中心费用（DC-072-080）
对认明：DC-073
1）、通过在CO中分配（Distribution）和分摊（Assessment）的方法，实现合理的费用归集，满足内部费用控制的需要。
2）、一般而言，由部门代付的费用，用分摊、分配的处理方法本质上没有区别，都是用于内部管理，但出于不同的管理目的可采用不同的的处理方法。如某部门对某项费用仅关注其实际承担的金额，则采用分配的办法，若不仅关注其实际承担的金额，而且关注其分摊出去的金额，则采用分摊的办法。
2、费用的计划和预算：包括作业价格的计划、统计指标的计划
3、费用的分摊和分配：包括基于作业的分摊
4、费用的调整：指重过账行项目的调整
5、内部订单的处理（了解）
(二)、流程图及说明
1、DC-070（维护成本中心、利润中心主纪录），DC-071（维护作业类型、统计指标主纪录）、DC-080（维护内部订单），请见附件
3）、作业类型主数据可以用于基于作业的费用分摊方法或产品成本核算中的间接费用的分摊。统计指标主数据主要用于分摊（Assessment）和分配（Distribution）的方法。
4）、通过在系统中创建作业类型和统计指标主数据，可以进一步细化费用核算和费用控制，达到加强内部控制的目的。
重要概念：
作业类型（Activity type）
管理会计与财务会计的关系
管理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下：
财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。
4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead）。
业务流程总览
(一)、进行费用的核算，需要了解和掌握的具体内容：
1、建立和维护主数据，主要包括：建立维护成本中心、利润中心、成本中心组、利润中心组、成本要素、成本要素组、内部订单、内部订单组、作业类型、作业类型组、统计指标、统计指标组
4）、创建次级成本要素组DC-071-040
次级成本要素无法赋给存在的成本要素组
5）、将次级成本要素赋给相应的成本要素组DC-071-050
次级成本要素应归属于相应的成本要素组
6）、创建作业类型，选择相应的作业类型DC-071-060
根据申请创建作业类型
7）、赋给相应的作业类型组/统计指标组DC-071-070
3）、费用项目在作业类型主数据中维护。本流程适用联想车队的用车分摊、LCS会议室、文印室使用费等。
重要概念：
作业费率（Activity price）：单位作业的价格。
主要活动：
1）、确定并批准作业费率（DC-072-010）-SAP系统外操作
制定作业费率
2）、选择成本中心，输入作业费率（DC-072-020）
重要概念：
1）、费用分配（Distribution）
将一个或多个初级成本要素的值在一个或多个部门之间进行划转的方法。须事先建立循环，可通过输入统计指标值、作业量或直接录入相关比例,将发送方的初级成本要素值逐一分配给接收方。
2）、费用分摊(Assessment)
将一个或多个初、次级成本要素的值汇总打包后通过次级成本要素在一个或多个部门之间进行划转的方法。须事先建立循环，可通过输入统计指标值、作业量或直接录入相关比例,将发送方的次级成本要素值分摊给接收方。
输入相应成本中心对应的作业的作业费率。
3）、输入/修正各成本中心实际作业（耗用量）（DC-072-030）
随时输入成本中心耗用作业的耗用量。
4）、截止输入各成本中心实际作业-耗用量（DC-072-040）-SAP系统外操作
防止对月末结帐产生影响，在约定的时间截止输入成本中心实际作业。
5）、费用分析报告（DC-072-070）
3）、循环（Cycle）:用于费用分配的批处理程序。建立循环后，费用的发送方和接受方、分配的原则、分配的成本要素、跟踪因素等。通过运行循环，可以实行费用在不同成本中心的分配。
4）、初级成本要素（Primary cost element）：在FI中与成本会计相关的费用在CO中纪录为初级成本要素，初级成本要素要求有指定的成本对象，如成本中心、内部订单，这样，在FI中记账的成本将会立刻反映到CO，在费用分配时反映为发送方和接收方的费用科目。
CO（controlling）业务
由上图可以看出：
1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。
2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用
3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益
4）、测试运行（DC-073-040）
联 想 集 团
R3/CO管理会计[成本中心规划]
R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。
财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用
控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据
管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致
管理会计中的主要业务
CO中的业务与总帐（FI）密切相关，所有CO中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。如下图：CO中的业务
完成成本中心与成本中心组，利润中心和利润中心组的匹配。
6）、确认利润中心相关的分配（Assignment）（DC-070-060）
与利润中心相关的主数据如成本中心，物料主数据指定给利润中心。（在修改利润中心主数据后）
7）、修改/冻结/删除成本中心/利润中心主数据（DC-070-070）
修改主数据中已不满足业务需求的属性。
5）、次级成本要素（Secondary cost element）：仅在CO中使用，他们没有相应的FI总账科目，并且仅在CO中定义。在费用分摊时反映为发送方和接收方的费用科目。
主要活动：
1）、创建次级成本要素（类型42）（DC-073-010）
为分摊（Assessment）而创建的成本要素，类型42仅适用于次级成本要素间的分配。
3）、所有的费用处理均在CO中完成。两种处理的方法都需要在系统中事先设定循环。所有费用分摊、分配的原则都需要在循环中进行维护，如果采用统计指标、作业等因素作为费用分摊、分配的权数，则需要在系统中输入各成本中心的统计指标值、作业消耗量等，如果不用统计指标、作业类型分摊费用，则可在循环中直接设定分摊、分配的原则（如按固定百分比、固定份额或实际分摊费用的值等），直接运行循环作费用处理。
用来描述成本中心耗用作业量（费用的量化）的主数据，通常是用单位来衡量的。
统计指标（Statistical key figure）