平衡计分卡概论
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡的原理
平衡计分卡的原理
平衡计分卡（balanced scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和监控绩效表现。
其核心原理可以概括为以下几点：
1. 多维度评估：平衡计分卡将战略目标分为不同的维度，通常包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
这些维度综合反映了企业运营的全面性，确保了对关键领域的评估和监控。
2. 战略性衡量指标：平衡计分卡强调选择与战略目标对应的关键绩效指标，用于度量组织在各个维度上的表现。
这些指标应该具备明确性、可测量性、可关联性和可操作性，能够帮助组织理解绩效表现，并制定相应的改进措施。
3. 目标与行动计划：平衡计分卡将战略目标转化为具体的目标和行动计划，涉及到资源分配、任务分工和责任落实等方面。
通过明确目标并制定相应计划，组织能够更好地推动战略的执行，并追踪进展情况。
4. 沟通与信息共享：平衡计分卡有助于建立全员参与的绩效管理体系。
组织应该加强内外部的沟通与信息共享，确保战略目标和绩效指标的理解和认同。
同时，通过及时的反馈和沟通，可以不断调整和改进目标和行动计划。
5. 持续改进与学习：平衡计分卡倡导组织持续改进和学习的文化。
通过定期的回顾和诊断，组织能够发现问题、分析原因并制定改进方案。
重视学习和知识管理，有助于组织不断提高绩
效和适应外部环境的变化。
通过以上原理和方法，平衡计分卡可以帮助组织实现战略目标的有效管理，促进整体绩效的提升，并在持续改进和学习中增强竞争力。
关于平衡计分卡
关于平衡计分卡平衡计分卡（BSC）是一种全面性管理工具，可以帮助组织实现其战略目标并度量其绩效。
它的发展始于20世纪90年代，是哈佛商学院教授Robert S. Kaplan和David P. Norton共同创造的。
BSC模型的核心思想是，企业不应该只关注财务绩效，而是应关注四个方面的指标：财务、客户、内部流程和学习与成长。
这四个方面相互关联，一同对企业的绩效产生影响。
其中，财务方面的指标是最常被量化的，通常关注的是企业的收入、利润率和市场份额等。
客户方面的指标关注的是客户满意度、客户忠诚度和市场份额等。
内部流程方面的指标关注的是产品质量、工作效率和流程优化等。
学习与成长方面的指标关注的是员工培训和发展、创新能力和组织文化等。
通过平衡计分卡，企业可以更加全面地评价自身表现，推动战略实施，并利用数据进行持续改进。
以下是一些BSC的优点：1.全面性和平衡性：平衡计分卡中的四个方面相互关联，确保企业不会片面追求某一个方面而牺牲其他方面。
2.战略导向：平衡计分卡的设计和实施中，将公司战略与指标直接关联，帮助企业识别重要战略因素，并监控其执行情况。
3.绩效度量：平衡计分卡帮助企业量化绩效，提供精细的绩效度量指标，从而实现全面、合理的绩效管理。
4.决策支持：平衡计分卡为企业提供数据和指标，帮助企业做出更加科学的决策，同时也可以为企业提供更深入的认识。
5.促进沟通：平衡计分卡能够促进企业内部各个部门之间的沟通，让各个部门能够了解自己对企业的重要性。
6.员工动力因素：平衡计分卡对于企业的员工和倡导者来说也是一个动力因素。
尽管平衡计分卡有许多好处，但它同样存在一些缺点。
以下是一些常见的缺点：1.复杂性：平衡计分卡的设计和实施需要大量的时间和资源，企业需要小心设计和实施以避免过度复杂化。
2.指标的量化：一些企业发现，他们很难量化一些指标，或者他们的数据收集方式不太值得信赖。
3.指标的过时性：当企业环境变化时，BSC的指标可能也会变得过时，导致企业的战略目标与实际情况脱节。
平衡积分卡--基本理论(2)
基本理论实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5）领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
[1]主要内容平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。
平衡计分卡概要课件
01
根据战略目标和成功因素，确定组织的关键绩效指标。
选择合适的度量标准
02
为每个KPI选择合适的度量标准，如财务指标、客户满意度等。
建立权重体系
03
根据每个KPI对组织目标的影响程度，为每个KPI设定合理的权重。
实施与执行
01
02
03
制定行动计划
根据设定的目标和指标， 制定详细的行动计划，包 括预算、资源分配、时间 表等。
背景介 绍
A公司是一家传统制造企业，面临市场竞争加剧和客户需求变化等 挑战，需要进行战略转型。
实施过程
通过制定战略地图和平衡计分卡，将战略目标分解到各个部门和个 人，并建立绩效考核体系，激励员工实现战略目标。
实施效果
经过一段时间的实施，A公司的产品研发周期缩短，产品质量提高， 客户满意度提升，企业竞争力得到增强。
可持续发展
随着经济全球化的趋势，平衡计分卡将更 加注重全球化视角，关注海外市场和跨国 业务。
随着社会对企业社会责任的关注度提高， 平衡计分卡将更加注重可持续发展相关的 指标和目标设定。
THANKS
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04
平衡计分卡的挑战与解决方案
挑战：指标设计与优化的困难
缺乏战略相关性
确保指标与组织战略紧密相关， 以实现战略目标。
指标之间的权衡
在多个指标之间取得平衡，避免 过度关注单一指标。
数据可获得性
确保数据可获取并用于指标测量 和评估。
解决方案：建立有效的沟通机制与培训计划
定期沟通会议
组织定期的沟通会议，确保各方了解进展情况并解决问题。
02
平衡计分卡的应用
战略与目标设定
明确组织战略
通过SWOT分析、PEST分析等方 法，明确组织的战略方向和目标。
平衡计分卡
对业务的影 本位一体化最优，团队及其成员、 响 顾客、供应商 行 为 方 法 结 果 特 性 制作思路 测评指标数 制作方法 操作难易 对企业的影 响 时间特性 可比性 副作用 对绩效的影 响 战略目标分层单独制定 每个组织15—20个 战略目标→多个角度→关键指标 难 对管理体系、战略方向有影响 指出方向，向前看 自身不同期次部分可比 影响到管理系统 保持长远绩效不偏倚
旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。
向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相
关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向， 应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有
客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，
KPI(Key Performance Indicator )关键绩效指标
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI 体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工 作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部 分。
以保护股东利益并更好地为股东创造价值
供应商维 度-供应商
财务维 度-股东
市场维度-中 间商、顾客
平衡计分卡
供应商维 度-供应商
内部 运营 维度
利益相关 者维度
学习发展 维度-员工
（三）平衡计分卡有助于改善内部运营
内部运营 企业基础设施 人力资源管理 利 润
财务及 客户的 驱动性
技术开发
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是 有一定的提升的。
平衡计分卡概论
第四章平衡计分卡第一节平衡计分卡的理论基础最早期的平衡计分卡（简称）理念源于1992 年，哈佛大学的教授罗伯•柯普朗与诺顿研究所的最高执行长戴维•诺顿为了研究“未来企业的绩效衡量方法”这一课题，组织了来自制造业、服务业、重工业、高科技业等行业的经理人，在研究分析之后，将“财务、客户、内部管理、学习与发展”等4 个构划列为企业评量绩效的指标。
在平衡计分卡出现之前，企业为了达到一个目标往往可能会牺牲另一个目标。
例如，企业为了实现财务绩效指标，可能会忽略对产品和客户的抱怨，也可能漠视客户对产品定价的不满。
而这种现象并不能够在绩效衡量指标上被企业的管理者所发现，所以一旦企业的竞争对手可以提供更加合理的价格或者更加优质的产品和服务，那么企业在市场上便会面临困境，最终会导致企业财务危机，也最终会影响企业战略目标的实现。
因此企业需要一套能够兼顾各方面的绩效考核体系。
这就是平衡计分卡产生的缘由。
经过多年的发展和完善，平衡计分卡如今已经渐渐发展为一种全面性的策略管理模式。
首先我们可以通过图4-1 来看一下，企业从愿景出发最终期待收获那些战略结果。
（图略）一个成功的企业首先需要具备明确的远景和使命，展望其发展的未来境界，圈定业务范围和发展目标，并拟定自身的价值观。
然后，企业在远景和使命的驱动下，以价值观为基础，拟定战略和具体实施计划具备了以上这些战略部署之后，理想状态下，企业能够得到的战略性结果不外乎有4个方面：期待获得合理回报的股东、满意的客户、有效的内部流程以及高效率高技能的员工。
而平衡计分卡正是从这四个理想化的战略性结果出发，从不同的角度反过来协助企业实现远景和战略目标。
如图4-2 所示，平衡计分卡所衡量的4 个角度分别为：财务绩效的角度、客户满意的角度、内部管理的角度和员工成长与创新的角度(图略) 从这4 个角度出发，企业需要向其自身提出一系列的的挑战。
(1) 我们的财务运营状况如何？以何种形象展现给投资者和股东？投资者和股东是否从我们这里获得了合理的回报？(2) 我们以何种形象展现给客户？客户是否对我们的产品和服务感到满意？客户是否对我们有任何的意见或更高的要求?(3) 我们经营效率如何?我们必须在哪些领域取得较大的成绩或者需要更为突出的表现？我们是否能够让企业自动自发的有序经营，并严格控制各项风险?(4) 我们的员工是否具备必要的技能?是否具备高效率和创新精神？我们的员工是否能够帮助企业获得长期的发展优势？企业能够应对这些挑战，说明企业已经具备了实现远景和战略目标的基础。
平衡计分卡基础知识概述(ppt 41页)
（3）事实上，我们还无法将无形资产业绩
通过资产负债表加以反映
9
四、平衡记分卡的产生
1、 现代企业面临的新情况
* 加强与客户的联系：供应商、顾客
* 提高新产品开发技能与新工艺开发
* 提高雇员的技能
10
四、平衡记分卡的产生
（1）成功的财务管理应向股东展现什么？
1、财务与非财务的平衡
2. 平衡计分卡的产生 二、为什么要计量业绩？
投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我 们要把资产运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。
（2）降低成本：
为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降 低单位生产成本，通过严格费用审批制度等措施，减少 不产生收入的费用。
（3）增加收入：
为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要
重新确定业务重点。我们应在保持原有客户销售收入水
员价值、形象价值 顾客总成本： 货币成本、时间成本、精
神成本、体力成本 20
五、平衡记分卡的内容
3、内部经营指标 （1）为了使股东和客户满意，我们应
如何开展内部经营？ 一个完美的设计不仅能满足客户的 三大指标（品质、形象、关系）， 而且将会直接为企业创造价值 21
五、平衡记分卡的内容
（2）内部价值链的构造
* 组织能力指标
26
“推出每 一新款所需的平均时间”所对应的权重25.
快速解决产品售后出现的质量问题，免费修补，快速满足售后顾 客提出的改换款式等要求。
• 1990年，Kaplan教授对12家公司进 三、传统业绩指标的缺陷
* 注重品质，降低成本，提高服务效率 定期与客户联系，听取客户的意见，介绍推销我们的产品。
• 完善奖惩制度 ： 通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分 卡与奖惩措施结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现。
平衡计分卡概述(PPT 138页)
两类指标之间的关系
不能用诊断指标替代战略指标
平衡计分卡不能替代企业日常使用的测 量系统，它所选择的指标是为了把管理 者和员工的注意力都放在有利于企业实 现竞争突破的因素上。
平衡计分卡选择的指标应该是战略指标 ，而不是诊断指标。
2020/1/15
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好指标引起坏事情 用诊断指标代替战略指标的后果！
①人们往往能够寻找捷径，使管理者感觉很 好。最典型的是“局部优化”，把“保健因 子”炫耀为辉煌的业绩。
质量管理工具介绍
平衡计分卡
张守真 2013.9
平衡计分卡
——化战略为行动
自我介绍
内容提要
1、概述 2、企业为什么需要平衡计分卡 3、财务层面 4、客户层面 5、内部业务流程层面 6、学习与成长层面 7、把平衡计分卡指标与战略连结 8、结构与战略 9、上下一致，战略协同 10、目标值、资源分配、行动方案与预算 11、反馈与战略学习流程 12、实施平衡计分卡管理方案 13、建立平衡计分卡的步骤
局部最优并不仅限于财务指标，例如，许多企 业在客户层面采用对目标客户的按时交货业绩 指标（大量增加库存）。
缩短新产品的上市时间（推出与现有产品仅仅 有细微差别的产品，丧失了竞争优势）。
2020/1/15
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局部优化的弊端
①单一指标的评价往往造成局部优化；
②没有与组织的战略相联系的改进，往往是局部
平衡计分卡
一、平衡计分卡的概述1.平衡计分卡的由来平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿，经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究，于1992年总结出的一套全新的组织绩效管理工具。
2.平衡计分卡的基本思想(1)平衡计分卡的核心思想。
平衡计分卡是一套新型的战略性业绩评价体系。
它的核心思想是帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门，甚至是每个部门里的每一个员工。
(2)平衡计分卡的四项指标。
①财务角度。
财务指标能够综合地反映公司业绩，直接体现股东的利益。
目前常用的财务性业绩指标主要有：利润和投资回报率、营业收入、销售成本和经济附加值(剩余收益)等。
②客户角度。
市场是企业赖以生存的土壤，客户是企业良好发展的支柱。
目前常用的客户指标主要有：如市场份额、新增客户数、客户流失率、顾客满意度等。
(3)内部角度。
为了满足股东年终财务回报的要求，同时吸引和留住目标市场上的客户，企业必须维持一个良好的内部经营。
目前常用的内部指标主要有：产品生产时间、经营周转时间、产品和服务的质量等。
(4)学习角度。
创新是企业不断发展的动力，而学习则是创新的前提。
企业的学习与成长包括：员工的学习和新产品、技术的研发等。
3.平衡计分卡的独特之处平衡计分卡与以财务指标为主的传统绩效评价体系相比,具有以下的独特之处：(1)评价内容：财务指标与非财务指标相结合。
拥有非财务指标是平衡计分卡区别于传统的绩效评价体系的独特之处，其中的非财务指标包括：客户指标、内部指标、学习指标三个。
(2)评价指标：内部因素和外部因素相结合。
财务指标主要是考虑了企业的内部因素，而忽视了对外部因素(如客户、市场)的分析。
平衡计分卡则做到了内部因素和外部因素的有机结合, 实现了企业内部和外部之间的平衡。
(3)评价范围:纵向和横向相结合。
纵向来看，平衡计分卡将短期评价与长期评价相结合。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
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02
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员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
第七章平衡计分卡
第七章平衡计分卡引言平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于衡量和评估组织的整体绩效，并确保各个部门或功能之间的平衡发展。
它不仅关注金融指标，还关注非财务指标，从而提供了一个综合的评估框架。
本章将介绍平衡计分卡的概念、作用、应用和实施步骤。
1. 平衡计分卡的概念平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）在20世纪90年代初提出的。
它是一种基于策略的绩效管理系统，用于度量和监控组织在不同维度上的绩效。
平衡计分卡包括四个维度：财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
2. 平衡计分卡的作用平衡计分卡的主要作用是帮助组织管理者了解和掌握组织的整体绩效情况，以便制定和调整战略。
它可以衡量组织在四个维度上的绩效，并通过设定指标和目标来监控和评估绩效。
此外，平衡计分卡还可以促进不同部门和功能之间的协作和沟通，实现绩效的整体平衡。
3. 平衡计分卡的应用平衡计分卡广泛应用于各个组织和行业。
它可以用于整体绩效管理，也可以用于特定项目或业务单元的绩效管理。
在实际应用中，组织可以根据自身的情况和目标，选择适合的指标和目标，并通过不断的监测和反馈来改进和优化绩效。
4. 平衡计分卡的实施步骤实施平衡计分卡需要经过以下几个步骤：步骤一：制定战略目标首先，组织需要确定自身的战略目标。
这些目标应该与组织的使命、愿景和价值观相一致，并能够指导组织的发展方向。
步骤二：确定关键绩效指标在确定战略目标之后，组织需要确定与各个维度相关的关键绩效指标。
这些指标应该能够反映组织的战略目标，并可以衡量和监控绩效。
步骤三：设定具体目标和措施根据关键绩效指标，组织需要设定具体的目标和措施。
这些目标应该是可衡量和可实现的，并且能够推动组织的战略实施。
步骤四：制定行动计划为了实施目标和措施，组织需要制定相应的行动计划。
行动计划应该明确责任人、时间表和资源需求，以便组织能够按计划推进工作。
绩效管理之平衡计分卡概述.pptx
5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理
许多组织运用战略地图和平 衡计分卡明晰战略路径和协 调组织行动，取得了卓越的 经营业绩。但是，如何才能 将持续的战略管理融入组织 的经营活动以保持这一来之 不易的卓越业绩，成为困扰 高层管理者的难题。
卡普兰和诺顿在2005年10月号 的《哈佛商学评论》上发表了 《战略管理办公室》一文，介 绍了让一组经理人准直监管战 略执行所涉及的各个流程
1996年，卡普兰和诺顿出版了他们的第一本平衡计分卡专著：《平 衡计分卡——化战略行动》，标志着平衡计分卡从绩效衡量工具转 变为战略实施的工具，标志着平衡计分卡理论体系的初步形成。
2.建立战略中心型组织
在实践的推动下，卡普兰和诺顿逐渐的意识到一 种新的组织形式——“战略中心型组织”开始出现。 这些组织拥有了新的管理中心，新的协调机制， 以及新的学习模式，实现了整体价值大于各部分 价值的总和。
4、围绕战略协同组织
从协同的角度来看，，战略地图具有将流程、人 员、信息技术和组织文化协同与客户价值主张和 股东期望的功能。然而，这只是组织整体的协同 的一环，仅限于某一个单个战略业务单位（或共 享服务部门）的内部协同。要释放组织系统的全 部潜能，获得“1+1>2"的效应，在横向上将组织 中的业务单元、支持单元、外部合作伙伴等利益 相关者协调和整合起来。
但是，实践中尚缺乏一个将财务指标与非财务指标有机 结合，并能协调好各个指标之间的系统框架，这就是决 定了平衡计分卡的产生具有必然性
1992年，卡普兰和 诺顿在《哈佛商业
评论》上发表了一 篇论文——《平衡 计分卡——驱动业 绩的衡量体系》，
标志着最初用于衡
量组织绩效的平衡 计分卡正式问世
（二）平衡计分卡的发展脉络
最全企业平衡计分卡介绍
实施绩效管理：按照绩效计划实施绩效管理，确保绩效指 标的达成
绩效评价与反馈
平衡计分卡可以帮助企业进行绩效评价，包括财务、客户、内部流程 和学习与成长四个方面
平衡计分卡可以提供全面的绩效反馈，帮助企业及时发现问题并采 取措施
平衡计分卡可以帮助企业进行绩效改进，通过反馈结果进行改进和优 化
与其他战略管理工具的比较
平衡计分卡：强调战略执行和绩效管理，注重长期和短期 目标的平衡
关键绩效指标（KPI）：强调关键指标的监控和改进，注 重短期目标的实现
目标管理（MBO）：强调目标的设定和实现，注重短期目 标的实现
战略地图：强调战略规划和执行，注重长期目标的实现
六西格玛：强调流程改进和质量管理，注重提高效率和降 低成本
短期与长期目标 之间的平衡困难： 平衡计分卡需要 在短期目标和长 期目标之间找到 平衡点，实现企 业的可持续发展。
P平A衡R计T分6卡与其他管理工具的
比较
与传统绩效评价体系的比较
平衡计分卡：注重长期战略目标，关注企业整体绩效
传统绩效评价体系：注重短期财务目标，关注企业局部绩效 平衡计分卡：强调客户、内部流程、学习与成长、财务四个维度的平 衡 传统绩效评价体系：主要关注财务指标，缺乏全面性
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PART 2
平衡计分卡概述
平衡计分卡的定义
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于帮助企业实现战略目标 平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长 平衡计分卡强调企业要从多个角度来衡量其绩效，而不仅仅是财务指标 平衡计分卡可以帮助企业更好地理解其战略目标，并制定相应的行动计划
平衡计分卡的发展历程
1992年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出平衡计分卡概念 1996年，平衡计分卡被引入中国 2000年，平衡计分卡被广泛应用于企业绩效管理 2002年，平衡计分卡被引入政府绩效管理 2004年，平衡计分卡被引入非营利组织绩效管理 2010年，平衡计分卡被引入个人绩效管理
平衡计分卡概论(DOCX 64页)
平衡计分卡概论(DOCX 64页)种开放式的分享与沟通能够提高员工的自我监督能力，从而大大提高企业经营效率。
第二节平衡计分卡的指标设计一、财务绩效指标设计财务绩效指标是一般企业用于绩效评估的的传统指标。
财务绩效指标可显示出企业战略及其实施和执行是否正在为企业盈利的改善做出贡献。
财务绩效通常是从股东的角度出发，因为只有满足股东的需求才可以获得企业发展所需要的资金，才可以保持企业经营中所需要的现金流。
虽然企业通常以追求利润为目标，但是在不同的发展阶段，企业的财务目标通常有着不同的偏好。
如表4-1所示，针对不同的财务战略，企业的财务指标同样有着不同的侧重。
表4-1 企业不同发展阶段的财务指标偏向财务战略收益与成长成本控制与生产力提高生产利用与投资需求主营业务收入成长率投资占销售百分比新产品、新服务及新客户的收益比客户获利能力收益/员工单位成本成本vs竞争者成本成本降低幅度销售简介费用投资占销售百分比研发收入占营收百分比投资回报率资产利用率现金流非获利客户的百分比正确的指标设计流程，应该根据企业的发展阶段和整体战略，明确相应的财务战略，并相应选择财务绩效指标来考核各职能部门和员工。
表4-2提供了平衡计分卡中财务绩效指标的范本，可以帮助企业快熟有效的选择合适自身的财务绩效指标。
表4-2 财务绩效指标范本分类考核标准指标描述/计算公式成长性指标主营业务增长率本年度业绩额/上年度业绩额总资产增长率本年度总资产/上年度总资产成长性指标员工人均销售增长率本年度销售额/本年度员工数/上年度销售额/上年度员工数分类考核指标指标描述/计算公式成长性指标人均利润增长率本年度利润/本年度员工数/上年度利润/上年度员工数营销费用贡献率考察企业营销方面投入与产出的收益关系，以及营销计划执行的情况营销费用/销售收入财务收益状况指标总资产报酬率净利润/总资产净资产收益率净利润/净资产利润总额设立该指标为了反映企业的总体利润情况销售费用率反映企业在市场销售中投入与产出之间的效益关系销售费用/销售收入销售收入反映企业的经营情况，销售收入是指在总收入基础上扣除客户退款、减价、折扣和其他赔偿后的收入费用利利润率反映企业整体的经营效率和获得利润的能力利润总额/成本费用总额(成本费用是销售成本、销售费用、管理费用、财务费用的总和)资产利用状况指标总资产周转率销售收入/总资产流动资产周转率销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数量存货周转率反映企业对市场的预测能力以及运营能力及企业各部门协调能力销售成本/平均存货成本平均账期反映企业的信誉度每笔累计付款时间/累计付款次数应收账款周转率反映企业经营管理能力和管理效率销售收入净额/平均应收账款余额资产利用状况指标资金周转率反映企业经营能力销售收入/资金占用额分类考核指标指标描述/计算公式资产利用状况指标销售计划完成率反映企业一定时期内目标执行能力，也可反映出企业对市场的预测能力累计销售收入/当期销售收入计划不良资产比率按照中央银行贷款分类标准逾期不能（收回的资产占可投资资产的比重）/（年初投资委员会确定的基准）投资回报率反映企业投资情况和对市场的预测能其他财务指标力资本周转率/销售利润率资本保值增值率反映企业一定时期内的资本增长情况期末净资产/期初净资产总资产贡献率（利润+税金+利息）/平均资产总额*（12/累计月数量）全员劳动生产率（产业增加值/员工数）*（12/累计月数量）资产负值率总负值·/总资产资产流动比率流动资产总值/流动负值总额速动比率速动资产/流动负值现金流动负债率现金存款/流动负债长期资产适合率（所有者权益+长期负债）/（固定资产+长期投资）预算费用支出率反映企业现金流使用状况实际费用/预算费用人均可控费用反映企业行政管理效率（办公费用+电话费+交通费）/员工数量其他财务采购成本利润率反映企业对成本的控制能力，以及对指标供应商的管理状况（采购成本基准值-本期采购成本）/（采购成本基准值）新产品研究开发费用预算达成率新产品研究开发实际费用/新产品研究开发计划费用招聘费用预算达成率招聘实际费用/招聘计划费用培训费用预算达成率培训实际费用/培训计划费用分类考核目标指标描述/计算公式计划目标完成率反映企业运营效率实际完成目标数量/ 计划目标完成数集中采购金额占总金额的比率反映企业计划管理的效果，以及企业采购管理效率集中采购金额/总采购金额设备维修费用降低率反映企业对运营成本的控制基本费用—当期设备维修费用/基本费用企业政令传达反映企业运营效率运营指标社会化指标即是性实际传达时间—制度规定的时间/制度规定时间书面化制度比率反映企业管理的制度化书面化的流程和制度数目/所有需要制定的流程和制度总数策划方案成功率反映企业策划方案执行情况成功方案数/提交方案数提交项目管理报告及时性反映企业经营管理的效率按时提交管理报告/报告总数个案完成及时性反映企业经营管理的效率个案完成的日期—个案上报的日期及时掌握相关政策、法规的变化反映企业对相关政策变化是否能够及时掌握并作出相应的应对措施相关制度建立反映企业管理的规范化和制度化公布执行的制度数量/应出台的制度数量四、员工成长与创新指标设计平衡计分卡设计中的员工成长与创新指标是指其他3各方面的基础，也是平衡计分卡其他3个方面的驱动力。
平衡计分卡(完整版)
从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其 BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
1、KPI根据各种方法分析、寻找影1、BSC将通向总目标的绩效指标划响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块不存在明显的逻辑关系，它们一之间具有明确的因果支撑关起构成了总目标的组成部份。
系，形成了一个绩效发展循环。
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第四章
平衡计分卡
第一节平衡计分卡的理论基础
最早期的平衡计分卡（简称BSC）理念源于1992年，哈佛大学的教授罗伯·柯普朗与诺顿研究所的最高执行长戴维·诺顿为了研究“以后企业的绩效衡量方法”这一课题，组织了来自制造业、服务业、重工业、高科技业等行业的经理人，在研究分析之后，将“财务、客户、内部治理、学习与进展”等4个构划列为企业评量绩效的指标。
在平衡计分卡出现之前，企业为了达到一个目标往往可能会牺牲另一个目标。
例如，企业为了实现财务绩效指标，可能会忽略对产品和客户的抱怨，也可能漠视客户对产品定价的不满。
而这种现象并不能够在绩效衡量指标上被企业的治理者所发觉，因此一旦企业的竞争对手能够提供更加合理的价格或者更加优质的产品和服务，那么企业在市场上便会面临困境，最终会导致企业财务危机，也最终会阻碍企业战略目标的实现。
因此企业需要一套能够兼顾各方面的绩效考核体系。
这确实是平衡计分卡产生的缘由。
通过多年的进展和完善，平衡计分卡现在差不多慢慢进展为
一种全面性的策略治理模式。
首先我们能够通过图4-1来看一下，企业从愿景动身最终期待收获那些战略结果。
（图略）一个成功的企业首先需要具备明确的远景和使命，展望其进展的以后境地，圈定业务范围和进展目标，并拟定自身的价值观。
然后，企业在远景和使命的驱动下，以价值观为基础，拟定战略和具体实施打算。
具备了以上这些战略部署之后，理想状态下，企业能够得到的战略性结果不外乎有4个方面：期待获得合理回报的股东、中意的客户、有效的内部流程以及高效率高技能的职员。
而平衡计分卡正是从这四个理想化的战略性结果动身，从不同的角度反过来协助企业实现远景和战略目标。
如图4-2所示，平衡计分卡所衡量的4个角度分不为：财务绩效的角度、客户中意的角度、内部治理的角度和职员成长与创新的角度（图略）
从这4个角度动身，企业需要向其自身提出一系列的的挑战。
(1)我们的财务运营状况如何？以何种形象展现给投资者和股东？投资者和股东是否从我们那个地点获得了合理的回报？
(2)我们以何种形象展现给客户？客户是否对我们的产品和服务感到中意？客户是否对我们有任何的意见或更高的要求?
(3)我们经营效率如何?我们必须在哪些领域取得较大的成绩或者需要更为突出的表现？我们是否能够让企业自动自发的有序经营，并严格操纵各项风险?
(4)我们的职员是否具备必要的技能?是否具备高效率和创新精神？我们的职员是否能够关心企业获得长期的进展优势？
企业能够应对这些挑战，讲明企业差不多具备了实现远景和战略目标的基础。
从这4个角度动身，企业能够将自身的战略目标转化为具体的能够测量的目标，并按照自身的战略目标依照所处的竞争环境、市场环境及技术环境的不同而进行相应的调整。
通过平衡计分卡的合理运用能够关心企业更好的评估现有的经营状况和业绩，还能够通过前瞻性指标分析使得企业对以后运营状况进行预测，关心企业幸免出现阻碍其进展和实现其战略的不利局面。
之因此平衡计分卡的4个角度动身能够产生整合的效应，源于平衡计分卡的4个角度本身就具备内在的因果关系。
图4-3为我们反映出平衡计分卡的4个方面之间内在的因果关系，这4个方面是企业实现愿景和战略目标的内部动力。
（图
略）
企业想要完成战略目标，首先需要建设优秀的职员队伍，打造高效的团队，从而产生卓越的生产力。
卓越的生产力支撑企业进行高效生产以及持续的创新，由此形成更为合理的治理流程和高质量的治理体系，并产生更丰富的创新产品开发成果。
创新的产品、卓越的治理、高效的经营必定能够赢得客户更高的中意度，从而不断提高企业产品与服务的占有率，这些都会最终关心企业达到在财务绩效方面的高收入和高盈利，使得企业拥有充足的现金流量，给予股东更好的回报。
由此能够看出平衡计分卡的4个方面互为因果、互相阻碍。
平衡计分卡的职员成长与创新、内部治理、客户中意以及财务绩效这4个方面形成一个完整的逻辑关系，解释了企业使用平衡计分卡设计自身绩效考核体系的必要性和完整性。
通过平衡计分法设计绩效考核，能够是企业的高层治理者对企业的战略达成共识，促进企业治理层进行良好的互动，提高企业战略沟通效率。
同时还能够促进部门之间形成开发式的分享与沟通氛围。
这种开放式的分享与沟通能够提高职员的自我监督能力，从而大大提高企业经营效率。