正略钧策组织结构设计参考

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正略钧策-用友软件—用友组织结构调整1014-梁瑞芳

职能经营制总部
产品业务部总部
独立业务部总部
职能
业务
研发服务系统系统
销售小型软件、系统国际等独
立业务部
职能
业
研发系统
服务管理
销售小型软件、系统国际等独
务
立业务部
职能
业务
基础研发
服务管理
销售小型软件、系统国际等独
立业务部
管管
管管
管管
理理
理理
理理
NC U8 低端 AB 行业业务业务业务 U 销售
用友软件第二次总裁会议
在组织结构设计方面应遵循差异化、专业化和资源配置合理化的思路
差异化
对高中低端业务进行有效的区隔，调整公司组织结构
对各级组织机构配置不同的业务线和支持人员，每级组织形成自身特有的竞争力
整合IBU和ABU（ABU或IBU作为一种特殊的“项目团队” ，不适宜作为独立事业部对待，易引起公司资源的浪费和重复，并且很难配置相当的能力。）
总部
职能管理
业务管理
研发系统
服务管理部门
销售系统
小型软件、国际等独立业务部
财务
战略市场
HR 行政
企划质量
产品管理
部
测试中心
开发管理
部
产品研发本部
NC U8 低端 AB 行业 BU BU BU U 销售
本部
法务 ……
……
咨售实支培询前施持训
备注：1.以产品业务部为主体，拆分高中低端业务部，服务系统纳入业务部，总部保留服务管理部门，研发系统独立。 2.总部服务管理部门负责制定公司统一的服务政策，对各业务部内的服务人员进行业务的管理和指导。

组织结构设计原则

组织结构设计原则组织结构设计是一个企业或组织内部各个部门、岗位等之间的关系和职责分工的安排，是企业或组织能够有效实现目标的基础。

一个合理的组织结构设计能够提高组织运作效率，促进信息流动和跨部门协作，提升员工满意度和工作动力。

以下是一些常用的组织结构设计原则。

一、简单性和明确性简单性和明确性是一个有效组织结构的基础原则。

组织结构应该清晰简单，每个部门和岗位的职责和权力应该清楚明确，避免过于复杂或模糊的职责划分。

二、目标导向组织结构应该与企业的战略目标相一致，能够促进目标的实现。

各个部门之间的关系和职责应该有助于实现整体目标，并且能够适应企业不同阶段的发展和变化。

三、灵活性和适应性组织结构应该具有一定的灵活性和适应性，能够适应环境的变化和业务的发展。

组织结构设计不是一次性的，而是需要根据实际情况进行调整和优化。

四、协调性和合作性一个好的组织结构应该能够促进各个部门之间的协调合作，避免信息孤岛和内部竞争。

各个部门之间的关系应该是互相支持和协作的，而不是相互独立和对抗的。

五、客户导向组织结构应该以客户为中心，为客户提供最好的产品和服务。

各个部门之间的关系和职责应该明确客户需求，并能够迅速响应和满足客户的需求。

六、权责明确组织结构应该明确各个部门和岗位的权责，避免权力过分集中或过于分散，保证各个部门和岗位之间的合作和协调。

七、人性化八、信息流动组织结构应该促进信息的流动和共享，避免信息壁垒和信息滞后。

各个部门之间应该有良好的沟通和信息交流机制，以确保信息能够及时准确地传递和利用。

九、经济性总的来说，一个好的组织结构设计能够确保企业或组织能够高效运作，实现目标。

以上所述的原则可以作为组织结构设计的参考，但实际的组织结构设计需要根据企业或组织的具体情况进行综合考虑和个性化设计。

组织结构设计原则

组织结构设计原则引言概述：组织结构是组织内部各个部门和个体之间的关系和职责分配的体现，是组织运作的基础。

一个合理的组织结构设计可以提高组织的效率和灵便性，实现组织的战略目标。

本文将介绍组织结构设计的原则，分为四个部份进行详细阐述。

一、适应性原则1.1 确定组织的目标和战略：组织结构设计的首要任务是确立组织的目标和战略，明确组织的使命和愿景。

惟独明确了组织的目标，才干有针对性地设计合适的组织结构。

1.2 确定组织的规模和范围：组织的规模和范围直接影响组织结构的设计。

根据组织的规模和范围，确定需要的部门和职能，并合理划分职责和权限，确保组织的各个部门之间协调一致。

1.3 弹性和适应性：组织结构设计应具备一定的弹性和适应性，能够适应外部环境的变化和内部业务的发展。

组织结构应该具备灵便性，能够快速调整和适应变化，以保持组织的竞争力。

二、分工协作原则2.1 合理划分职责：组织结构设计应根据组织的目标和业务需要，合理划分各个部门的职责和权限。

每一个部门应该有明确的职责范围，避免职责重叠或者职责不清的情况发生。

2.2 建立有效的沟通机制：组织结构设计应考虑到部门之间的协作和沟通，建立有效的沟通机制。

通过建立跨部门的沟通渠道和流程，促进信息的共享和协作，提高工作效率。

2.3 鼓励团队合作：组织结构设计应鼓励团队合作，激发员工之间的合作精神。

通过设立跨部门的项目组或者团队，促进不同部门之间的合作，实现资源的共享和优化。

三、权责清晰原则3.1 确定权力层级：组织结构设计应明确权力层级，确保各级管理者的权力和责任能够清晰明确。

通过确定权力层级，可以实现组织内部的权责平衡，避免权力过于集中或者分散的情况。

3.2 建立有效的决策机制：组织结构设计应建立有效的决策机制，明确决策的流程和责任人。

通过明确决策的流程和责任人，可以提高决策的效率和准确性，避免决策的滞后或者决策的不当。

3.3 建立绩效评估机制：组织结构设计应建立绩效评估机制，明确各个部门和个体的绩效指标和考核标准。

组织结构设计原则

组织结构设计原则组织结构设计原则是指在建立和优化组织结构时所遵循的一系列准则和原则。

合理的组织结构设计可以提高组织的效率、协调各部门之间的工作、增强员工的工作动力和满意度。

在进行组织结构设计时，需要考虑到组织的目标、规模、业务特点以及内外环境等因素。

一、适应性原则适应性原则是指组织结构设计要与组织的目标和战略保持一致，能够适应外部环境的变化和内部业务的发展。

组织结构应该能够灵活调整和适应不同的市场需求、技术变革和组织发展阶段。

例如，在一个快速发展的科技公司中，组织结构设计应该能够适应不断变化的技术需求和市场趋势，保持创新和敏捷性。

二、协调性原则协调性原则是指组织结构设计要能够协调各部门之间的工作，实现资源的合理配置和协同合作。

组织结构应该能够促进信息的流通和沟通，减少部门之间的壁垒和摩擦。

例如，在一个跨国公司中，组织结构设计应该能够协调不同地区和部门之间的工作，实现信息的共享和协同合作。

三、简洁性原则简洁性原则是指组织结构设计要尽量简化，避免过多的层级和冗余的职能。

组织结构应该能够实现决策的迅速和高效，减少信息的滞留和传递的时间成本。

例如，在一个初创企业中，组织结构设计应该尽量简洁，避免过多的层级和繁琐的程序，以提高决策的效率和灵活性。

四、可控性原则可控性原则是指组织结构设计要能够实现对组织的有效管理和控制。

组织结构应该能够明确各部门的职责和权限，确保工作的有序进行和责任的落实。

例如，在一个大型企业中，组织结构设计应该能够实现对各部门的有效管理和控制，确保工作的有序进行和目标的实现。

五、可持续性原则可持续性原则是指组织结构设计要能够适应长期发展的需要，具有可持续性和稳定性。

组织结构应该能够吸引和留住人才，提供良好的发展机会和激励机制。

例如，在一个知识密集型企业中，组织结构设计应该能够吸引和留住高素质的员工，提供良好的培训和发展机会，以促进组织的可持续发展。

综上所述，组织结构设计原则包括适应性原则、协调性原则、简洁性原则、可控性原则和可持续性原则。

正略钧策—永泰地产—管理诊断1-组织结构

品
总
力
财
物
本
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拓
管
研
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资
务
控
管
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理
发
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部
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郦城项目公司
项
规
人
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客
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行
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物
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管
设
政
资
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控
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策
服
理
计
源
理
划
务
2006年11月27日
保密文件、版权所有
第6页
但对于其他项目公司，部分管理职责则缺失
永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告
北京公司
项
客
营
产
成
工
人
目
户
销
品
大部分房地产公司在招标工作中都采取了较为简单有效的组织形式
招标领导小组
由公司高层管理人员组成；
主要职责为根据评标结果确定中标单位
工程部
•组织施工招标工作； •提供技术标要求； •提供施工单位名录； •参与施工单位考察； •参与评标工作
合同预算部
•提供成本控制指标； •负责标底编制工作； •参与施工单位的考察； •参与评标工作； •市场价格信息； •施工合同审核
2006年11月27日
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第10页
总经办目前承担职责过多
永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告
总经办

组织结构设计原则

组织结构设计原则一、概述组织结构是指组织中各个部门、岗位和人员之间的关系和层次结构。

良好的组织结构设计能够提高组织的效率、协调和灵便性。

本文将介绍组织结构设计的原则，以匡助您在设计组织结构时做出明智的决策。

二、原则一：明确目标和职责一个明确的组织结构应该与组织的目标和职责相一致。

在设计组织结构时，需要明确每一个部门和岗位的职责，并确保它们与组织的目标相一致。

例如，销售部门的职责应该是推动销售增长，而财务部门的职责应该是管理财务资源。

三、原则二：分工合理合理的分工可以提高组织的效率和专业化水平。

在设计组织结构时，需要根据不同的工作内容和要求，将工作分配给不同的部门和岗位。

例如，研发部门负责产品研发，销售部门负责产品销售，人力资源部门负责员工招聘和培训等。

四、原则三：权责相对应权责相对应是指每一个岗位的职责应该与其拥有的权力相匹配。

在设计组织结构时，需要确保每一个岗位有适当的权力来履行其职责。

例如，部门经理应该有决策权和资源分配权，而员工则应该有执行任务的权力。

五、原则四：层级适当适当的层级可以提高组织的协调和沟通效率。

在设计组织结构时，需要考虑到组织的规模和复杂程度，合理确定层级结构。

过多的层级会导致决策滞后和信息传递不畅，而过少的层级则可能导致管理过度集中。

六、原则五：灵便性和适应性组织结构应具备一定的灵便性和适应性，以应对外部环境的变化和内部需求的调整。

在设计组织结构时，需要考虑到组织的发展需求和战略目标，并留出调整和变化的空间。

例如，可以设置跨部门的项目组或者团队，以应对特定的业务需求。

七、原则六：信息流畅良好的组织结构应该能够保证信息的流通和共享。

在设计组织结构时，需要确保信息能够顺畅地在各个部门和岗位之间流动，避免信息孤岛和沟通障碍。

可以通过建立有效的沟通渠道和信息系统来实现信息的流畅。

八、原则七：透明和公正组织结构应该是透明和公正的，能够为员工提供公平的晋升和发展机会。

在设计组织结构时，需要确保晋升和晋升机会的透明度，避免权力滥用和人事腐败。

企业战略与组织结构设计范文

企业战略与组织结构设计范文第一篇：企业战略与组织结构设计范文一、企业战略与组织结构理论概述1.企业战略企业战略是企业对未来发展的整体动态谋划。

企业战略由企业为获取竞争优势所采取的行动构成，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。

当前，经济全球化加剧，宏观环境多变复杂，战略管理的指导性与前瞻性尤为重要。

开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力成为企业的战略需求。

2.企业组织结构企业组织结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。

企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构。

企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程，通过它们将企业连接成一个有机的整体，其畅通性与动态性是企业结构关系合理性的综合体现。

3.企业战略与组织结构理论发展20世纪60年代，钱德勒的《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想。

在战略实施上，要求企业组织结构与企业战略相适应。

20世纪80年代初,以波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。

波特的竞争战略理论认为产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的来源。

企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量, 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势，可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。

20世纪90年代中期网络化数字时代开始后，无形资产推动了财富的创造。

企业的竞争主要是人才的竞争。

在竞争中获胜的企业，是那些能够通过动员劳动力、资本与智力并将他们变为能赢利的制度性技能、知识产权、网络与品牌来提高其员工人均利润的企业。

正略钧策—永泰地产—永泰地产组织结构完善方案

永泰地产集团北京公司
产
客
营
成
项
工
人
品
户
销
财
总
本
物
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程
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管
资
大
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部
办
理
部
展
理
源
办
部
部
部
部
部
部
部
营销策划部未能承担集团营销体系管理的职责
总经办职责过多
招标工作分为物控、成本、合约三个部分负责，环节过多，降低了工作效率
2006年12月15日
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第6页
永泰地产人力资源咨询项目-组织完善报告
办展理发办源部部理划务
部部部
部
部部部
郦城项目公司
项规
人
成营客
目划行力财物本销户
管设政资务控管策服
理计
源
理划务
郦城项目公司仅设有项目管理部与规划设计部，其他如招标、成本管理、销售等职能由北京公司承担，基本是直线职能制的运作模式，但郦城项目公司却要对整个项目的设计、成本、进度等承担责任。
2006年12月15日
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第4页
永泰地产人力资源咨询项目-组织完善报告
这种模式对永泰地产的运营管理带来了不利影响，主要表现在
1 项目运作协调难度大
项目公司部分职能需要总部相关职能部门履行，但项目公司本身缺乏对总部相关职能部门的指挥权利，协调难度较大，同时，总部职能部门从部门职能角度考虑作出的决策与项目公司从项目整体运作角度考虑作出的决策可能产生冲突，增加了协调的难度。

组织结构设计原则

组织结构设计原则一、引言组织结构是指组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和层次结构。

一个良好的组织结构设计能够有效地支持组织的战略目标的实现，并提高组织的运作效率和灵活性。

本文将介绍一些常用的组织结构设计原则，以帮助企业或组织设计出适合自身需求的组织结构。

二、1. 简单性原则组织结构应尽可能简单明了，避免过多的层级和复杂的关系。

简单的组织结构能够提高沟通效率，减少决策时间，并降低管理成本。

例如，可以采用扁平化的组织结构，减少层级，提高信息的流通速度。

2. 一致性原则组织结构应与组织的战略目标和价值观相一致。

各个部门和岗位的职责和权限应明确，相互之间的协作和配合要能够有效地支持组织整体的目标。

例如，一个以创新为核心价值的企业可以采用分散式的组织结构，鼓励员工的创新和自主性。

3. 协调性原则组织结构应能够促进各个部门和岗位之间的协调和合作。

不同部门之间的沟通渠道要畅通，信息要能够及时共享。

例如，可以设置跨部门的工作小组，提高部门之间的协作效率。

4. 弹性原则组织结构应具有一定的弹性，能够适应外部环境的变化和组织内部的调整。

随着市场的变化和技术的进步，组织需要不断地调整和优化结构，以适应新的挑战和机遇。

例如，可以采用模块化的组织结构，使得组织能够快速地适应市场需求的变化。

5. 适度的专业化原则组织结构应根据组织的业务特点和规模确定适度的专业化程度。

过度的专业化可能导致部门之间的壁垒和沟通障碍，而过低的专业化则可能导致资源的浪费和效率的降低。

因此，组织应根据自身情况，找到适度的专业化程度。

6. 透明度原则组织结构应具有透明度，让员工清楚地知道组织的各个部门和岗位，以及各自的职责和权限。

透明的组织结构可以提高员工的工作效率和满意度，并促进组织内部的公平和公正。

例如，可以制定组织结构图和岗位职责手册，让员工能够清晰地了解组织的运作方式。

7. 可持续性原则组织结构应具有可持续性，能够适应组织长期发展的需要。

组织结构设计原则

组织结构设计原则一、引言在组织的运作过程中，组织结构的设计是至关重要的。

一个合理的组织结构可以提高组织的效率、协调各部门之间的工作、优化资源配置，并为组织的发展提供有力支持。

本文将介绍组织结构设计的原则，以匡助组织在设计和优化其组织结构时做出明智的决策。

二、适应性原则组织结构设计应该与组织的战略目标和环境相适应。

这意味着组织结构应该能够适应不断变化的市场需求、技术进步和竞争环境。

组织应该灵便调整其结构，以确保其能够适应外部环境的变化，并满足内部的发展需求。

三、简洁性原则组织结构应该尽可能简洁。

过于复杂的结构会导致信息传递的延迟和决策的滞后，从而降低组织的效率。

简洁的组织结构可以提高信息流动的速度和准确性，并加快决策的执行。

四、职责清晰原则组织结构应该明确每一个部门和岗位的职责和权限。

每一个员工都应该清晰自己的工作职责，以确保工作的高效执行。

职责清晰的组织结构可以避免责任含糊和工作重叠，提高组织的协作效率。

五、协调性原则组织结构应该能够促进各部门之间的协调合作。

不同部门之间的协调是组织高效运作的关键。

组织应该设计适当的沟通和协调机制，确保各部门之间的信息共享和资源协调，以提高整体绩效。

六、灵便性原则组织结构应该具有一定的灵便性，以应对不断变化的市场需求和组织发展的需要。

灵便的组织结构可以快速适应新的业务机会和挑战，提高组织的竞争力。

组织应该设计可调整和可扩展的结构，以适应未来的变化。

七、有效性原则组织结构应该能够实现组织的战略目标，并提高组织的绩效。

有效的组织结构可以优化资源配置，提高工作效率，降低成本，并为组织的发展提供支持。

组织应该根据其战略目标和资源状况，设计合理的组织结构，以实现最佳的绩效。

八、参预性原则组织结构的设计应该充分考虑员工的参预和反馈。

员工是组织的重要资源，他们对组织结构的设计有着独特的见解和经验。

组织应该积极倾听员工的意见和建议，鼓励员工参预组织结构的设计和优化过程，以提高员工的参预度和组织的凝结力。

正略钧策咨询公司_职位价值评估系统

工作价值
为了保证劳动者能够相对长期健康、稳定的投入到工作中,就必须为劳动者因环境影响而导致的身心危害提供必要的经济补偿. 这部分补偿不仅仅是出于劳动者恢复劳动以及保持健康的考虑,也是符合国家的法律法规要求,同时也能够体现出对劳动者的尊重.
正略钧策职位评价系统包括三个维度,六个主因素
工作领域
部门/下属单位
整个组织
影响程度
团队
职位价值
工作补偿
组织贡献
工作价值
评价因素提炼过程——工作价值
当前投入
历史投入
工作价值
知识技能
工作经验
历史投入
创新
沟通
职责
当前投入
职位价值
工作补偿
组织贡献
工作价值
评价因素提炼过程——工作补偿
精神压力
身心危害
身体危害
工作环境
工作压力
工作补偿
职位价值
工作补偿
组织贡献
观念
方法
目标
薪酬等级
内部公平性
工作分析工作描述评估标准
薪酬水平
外部竞争力
市场定义调查研究政策线
薪酬结构
付酬因素
基于职位价值基于绩效基于能力
薪酬制度
规范管理
计划预算管理沟通
职位评估主要影响薪酬体系中的职位工资,但职位评估并不是确定职位工资的唯一依据,最终水平还要根据外部薪酬调查结果,确定每个职位的薪酬等级范围
将职位划分出构成因素,对各个因素予以量化打分,确定每个职位在每一因素项上的得分把各因素的各项得分汇总,得出每个职位的总分按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级适用于中大企业优点：比前两种方法更严格、更精确缺点：操作较繁琐

正略钧策- 用友软件—组织模式

ABU
客户经理客户经营
维护维护
国际
售前/实施部
售前支持和交付
国际业务部销售部维护/在线部销售部销售/交付
辅助部门市场
总部渠道管理部门渠道
渠道售前支持部渠道发展部管理分公司渠道代表发展渠道代理
支持代理打单
织结构方案（模式二）职能加产品业务部制
其他业务管理 NC 产品业务部 U8 HR 培训教育事业部独立事业部通事业部
部门
商务部质量管理部
销售业务规划销售业务规划销售业务规划和推动和推动和推动销售支持销售支持销售支持
课件研发认证中心培训市场培训管理
产品开发渠道发展与管理
成本中心
战略导向收入中收入导向利润中利润导向利润中战略导向收入中战略导向收入心心心心中心
企管\人力资源\财务\预算\法务\务\行政\
2006年用友软件组织结构方案（模式
业务管理部门
核心部门职能定位研发营销服务渠道
总部
产品管理开发管理测试中心产品开发
战略市场销售管理产品市场
运维实施
伙伴发展
部门定位
战略导向成本中战略导向成本中战略导向收入中战略导向收入中心心心心
公共平台
企管\人力资源
总部一线管理平台：总体对一线各机构进行销售管理
一线销售服务平台
大区分公司
大区
大区分公司
NC售前/实施
售前/实施部
HR售前/实施 U8售前/实施
销售部
全产品销售
分公司维护部
客户维护经营
行业业务部售前/实施部总部管理平台

081106-部门职能梳理培训-正略钧策

¶纵向上将部门职能分解为彼此相对独立的职能模块
职能模块一职能模块二职能模块三职能模块…
正略钧策部门职能梳理工具
示意
计划/规则
履行该职能 • 需要做哪些计划？ • 制定哪些规则？
组织/实施
履行该职能 • 需要组织哪些工作？ • 需要承担哪些工作？
协调/配合
履行该职能 • 需要进行哪些协调工作？ • 需要如何配合开展工作？
以电子版形式提交到内部邮箱：hrproject@。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
部门职能梳理表
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
部门职能存在问题汇总表
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
部门职能梳理提交文件要求
文件提交方式： 1、提交电子版文件； 2、每个一级部门编写一份《部门职能梳理表》和一份《部门职能存在问题汇总表》，保存在一个文件夹内，文件夹用部门名称命名。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
部门职能梳理的前提和定义
¶前 ¶本提次部门职能梳理的前提：以描述部门现在工作的职责现状为主，并根据实际工作需要提出调整建议（立足现在，着眼未来）
¶定 ¶部义门职能梳理是组织结构设计的重要环节，把需要组织完成的复杂工作按照工作流程思路尽可能分解成最小的单元，分解成独立的、可操作的作业项目，将部门职能系统化、规范化、清晰化
三级职能
¶从二级职能分解的具体业务活动，三级职能都是一些具体的作业项目,是可以操作
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
部门职能分解模板
一级职能
二级职能
¶通常只用名词短语来概括来表达本部门的主要业务和管理职
能
二级职能描述的主要是从一级职能之下分解的若干项子职能,这些职能严格讲都是比较宏观的,是某一方面的工作,它不具体,也很难直接操作

《组织架构设计策略》范本

《组织架构设计策略》范本组织架构设计策略范本组织架构设计是一个高度复杂的过程，涉及到组织的目标、职能、层次和权责等方面。

有效的组织架构设计能够提高组织的运转效率和竞争力，使组织能够更好地适应外部环境的变化和内部需求的变化。

本文将以一个虚拟公司为例，探讨组织架构设计策略。

第一部分：背景分析在进行组织架构设计之前，我们需要对公司进行背景分析。

该公司是一家中型企业，主营业务是软件开发和咨询服务。

公司成立五年以来，规模逐渐扩大，从最初的十人团队发展到现在的百人团队。

随着业务的发展，现有的组织架构已经不能满足公司的需求，因此需要进行重新设计。

第二部分：目标设定在进行组织架构设计之前，我们需要明确目标。

公司的目标是提高工作效率、推动创新和增强团队协作能力。

为了实现这些目标，我们需要设计一个灵活、高效的组织架构，使得各个部门可以紧密配合，形成协同效应。

第三部分：职能划分在进行组织架构设计时，职能划分是一个重要的环节。

根据公司的业务特点和目标，我们将公司分为四个部门：研发部、市场部、财务部和人力资源部。

研发部负责软件开发和技术研究，市场部负责产品推广和客户服务，财务部负责财务管理和资金运作，人力资源部负责招聘、培训和员工福利。

每个部门设立一个部门经理，负责部门的日常运营和管理。

第四部分：层次结构在进行组织架构设计时，层次结构是一个关键要素。

为了提高决策效率和工作效率，我们设计了扁平化的层次结构。

公司设立一个总经理，负责全面领导和管理公司。

下设四个部门经理，分别负责研发部、市场部、财务部和人力资源部的运营管理。

除了部门经理外，还设立技术总监、市场总监、财务总监和人力资源总监，这些职位负责部门的专业指导和策略决策。

第五部分：权责明确在进行组织架构设计时，权责明确是一个必不可少的环节。

每个部门经理在负责部门的运营管理的同时，也负责向总经理汇报工作进展和问题。

技术总监负责制定技术发展策略和指导研发部的工作，市场总监负责制定市场推广策略和指导市场部的工作，财务总监负责制定财务管理策略和指导财务部的工作，人力资源总监负责制定人力资源管理策略和指导人力资源部的工作。

正略钧策组织结构设计参考

安全环保部
部长兼 1人
安全环保专员 1人
总裁经营班子
财务总监 1人
人力资源总监 1人
总裁 1人
副总裁 1人
总裁助理 2人
董事局办公室
主任 1人
行政经理 1人
网络管理 2人
行政文员 1人
驾驶员 2人
前台 1人
建议部门职责应包括但不限于以下内容：
总裁办公室的部门职责岗位设置及人员编制
总裁办公室
岗位设置
人员编制
主任：1人副主任兼工会主席：1人总裁秘书：2人行政经理：1人行政文员：1人网络管理：2人驾驶员：2人前台：2人
前台 2人
主任
总裁秘书 2人
行政经理 1人
副主任兼工会副主席1人
安全环保部
人力资源部
地产事业部
贸易事业部
财务部
审计部
资产运营部
后援管理线
业务线
资金线
股东大会
监事会
董事局办公室
组织架构现状
组织结构是随着集团功能由经营型向投资型转变而逐步调整过渡;趋于成熟的正略钧策项目组建议;未来建州控股集团组织结构采用阶段性适用的方式由现有结构向完全投资性组织结构逐步演变
资产管理 1人
部门内勤 1人
战略管理部
投资发展部
部长 1人
投资管理 1人
部门助理 1人
其中：高管序列 6人;职务序列 9人;职能序列 20不含外派财务人
总裁经营班子的职责岗位设置及人员编制
岗位设置
人力资源总监1人
副总裁1人
总裁
总裁助理 2人
组织结构的本质是员工的分工协作体系

战略咨询组织结构设计

部门名称：人力资源中心
分管领导：人力资源总监上级领导：常务总裁
本部门主要职责
制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源战略长期规划。
本部门关键考核指标及权重：
•根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配
置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度。员工满意度
•制定年度人力资源管理计划并组织实施。
总裁
常务副总裁
营销中心
营运中心
技术中心人力资源中心财务中心
行政中心
市场部营销管理部邮电事业部通讯事业部科技事业部代理产品部电子商务部
营运支持部平台开发部
工程服务部
预研部
（北京研究院）
项目管理部（广州研究院）
软件工程部
利润中心
培训部人事部
会计部财务部
费用中心
总经办企业发展部
投资项目
•总裁办负责组织会议日常召开
成立技术管理委员会负责公司重大技术事项讨论与决策
技术管理委员会 •讨论和确定公司技术发展方向、重大技术项目评审
人员组成工作方式工作内容
•总裁、执行副总裁、技术总监总工程师、副总工程师 •相关技术人员列席参加
•总工程师主持会议 •临时举行
•确定公司技术发展方向 •重大技术项目评审
人力资源部门责任
提供工作岗位描述的详细资料，符合公工作分析
司总体发展目标和本部门发展目标的需人力资源计划
要
招聘、赞助性行动
录用
对求职者进行面试，综合人力资源部门初步筛选求职者，面试或笔试，背景调
意见和收集的资料内容，作最终录用的查，组织体检，根据劳动法律法规办理
决定

新华信正略钧策组织结构设计模版zhoupengcheng.xls

类型人事类
财务类业务类
用友责任中心权限表（示意）
类别
部门分管领导部门主管负责人人力权
审核权
编制内员工的招聘和录用（三级干部以下）
审批权，报人力资源部备案
知情权
编制外
审批权
建议权
审核权
编制内员工的招聘和录用（三级及以上）
审批权
建议权
审核权
本部门员工的考核和奖惩权参与权（二级
（含副职）
副职岗位）
考核权、奖惩权
薪酬政策范围内员工薪酬调
审批权，报人力资源
整
部备案
知情权知情权
员工调动/职位调整（三级以下）
审批权，报人力资源部备案
知情权
财务经理（财务部派出）人事经理
考核参与权、任用建议权考核参与权、任用建议权
考核权任免权
预算范围内费用开支
审批权
预算的制定权、建议权和审核权
预算内费用报销
审核权和审批权（XXX 额度范围内）
部门业务规划
审批权
制定权和建议权
部门制度、工作计划跨部门业务和流程制度
审核权
审批权，对执行情况监督权建议权、监督权
）
相关职能部门
考核权、任免权（财务部）
审核权、知情权（规划发展部）知情权（经营部）制定权（经营部）