航班过站程序优化

航班过站程序优化

作者/付令陈翰列（运控中心）

航班正常率直接影响航空公司的形象与经济利益。本文从现今航空公司现场运行特别是航班过站程序的个案入手，结合数据分析与数学模型，运用系统工程及现代工业工程理论，优化航班过站程序，以期提高航班正点率。

本文关键词：航班正常率、三率、过站程序、航空运行、系统工程、流程再造。

自从民航总局下发关于航班延误赔偿的指导性意见后，“航班正点率”成为消费者在选择航空公司时的重要参考因素。同时，发生航班延误后，旅客维权意识的加强也加大了航空公司在航班不正常时服务的难度。

据相关数据显示，由于航班过站时间过长而延误航班的情况占到非天气原因延误的15％左右。排除天气、流量控制等不可控因素，对航空公司而言，在现有运力条件下，采用一切可能的方式缩短过站时间这一可控因素成为必然也是唯一的选择。

因此，采取有效的措施优化航空器过站程序已成为航空公司共同面临的一个重要课题。

1.航班运行分析

航班的现场运作是指航空公司依照经管理当局批准的计划，合理组织飞行、乘务、机务保障、供应等各部门协同工作，完成正常计划的过程。

因为技术水准、设备先进程度、过站程序、保障方式和调度管理方式、水准的不同，各公司的现场运作情况存在较大差异。

现场运行的效率服务质量直接关系到公司的声誉、形象。航空公司提供的是一种“准无形”产品，顾客对其的满意程序用“美誉度”来衡量。如四川航空就获得了2003年度“旅客话民航”（200－300万组）第一名。从一定程度而言，这是该公司在顾客中“美誉度”较高的表现。

“美誉度”的权重:历年民航总局《民航国内旅客市场特征研究》课题组对国内市场公、商务旅客的调查显示，服务质量、公司形象等“软指标”对旅客选择航空公司均占有有相当的影响。

2.影响航班正常的要素

2003年上半年，根据公布数据西南地区运输航空公司计划81794班，正常55569班，不正常26197班，正常率为67.94％，扣除天气原因的正常率为74.32%。

进一步剖析，发现在非天气原因延误中，扣除机务工程和流量控制等非可控因素后，过站时间过长是航班延误的一个重要因素。

航班过站的普遍现状：

以川航以前的运行方式为例。AirBus320飞机到达双流基地后，须完成以下主要工作程序：

1.航空器到站后，商务部门组织上下旅客和客舱清洁。

2.机务、货运等部门按原公司可考核时间在计划过站时间前5分钟完成工作。

3.发生飞机故障等情况下，由签派员灵活掌握过站流程。

在理论上讲过站时间已控制在38分钟内，算上滑行、推出、靠桥时间，也能在45分钟

内，完全符合航班计划所安排的过站时间。（少数计划过站时间不足的情况除外）

但此过站流程系统不稳定，关键线路上任何一环的延误或超时都将导致整个系统的超时；且采用公司计划过站时间倒推考核各部门，各部门缺乏提前完成工作抢时间的意识，效率较低。

而在国外，航班过站一般较短，原因是多方面的。比如现场各部门协作效益高，梯车、牵引车、供应车等保障单位均能及时到位，旅客与工作人员时间观念均较强，上、下客时间特别短，乘务员协助打扫卫生缩短上客准备时间等，货运装御使用箱式装备，装御设备更高效等等。更加关键是有较为成熟的航班保障程序。

有一些我们是可以借鉴的。但是，我们又必须结合现阶段中国国情，用现有手段、设备来充分发挥其潜力，优化过站程序。

3.过站程序的优化

在这里，我们采用三维结构论为主切克兰德方法论为辅的解决方式，用定量分析手段，求得量优、最稳定的解，同时运用管理方法，提高过站系统的稳定性。

以下，我们以整体为目标，定量分析与定性分析相结合，完成一次过站流程的系统分析。

3.1数据整理

在现行航班过程方案中，我们很容易的发现。“下客－清洁－上客”这样一条主线。在现代工业工程学中被称为“关键路线”。

根据统计显示，上客时间要比下客时间长一些，这是因为旅客所完成动作的不同及旅客心理造成的。

以上客时间为例，下表为AirBus320停靠廊桥的上客时间：

时间Xi （分）

组中值Xi （分

出现次数A(Fi

6以下 (5.5) 5 6-7 6.5 25 7-8 7.5 40 8-9 8.5 25 9-10 9.5 5 10以上 (10.5) 0 ∑

--

100

说明：全部采用8月份数据，由于保密原因，部分数据已作相应修正，为避免过分受旅客人数少的影响，样本均为60人以上情况。 平均数下客时间：7.5 分钟 众数下客时间：7.5分钟 中位下客时间

：（其中Fm 为中位数组频数，Fm-1为中位数以下各组频数。）7.5分钟 下客时间连续数列频数分布对称，符合正态分布。 同理上客时间也符合正态分布。

那么，使用廊桥上客和摆渡车在运机位下客，在时间上同样存在差异。 采取样本数据如下：

廊桥60 252 7.5

摆渡车50 248 9.0

当X=0.05时，检验两种下客方式，所需（M1-M2）有无明显差异。经检验，两种方式有显著差异，建议使用廊桥上下客。

3.2物流流程再造

3.2.1系统设计理念-----并行流程

在过站程序中若干串行流程（SE）的超时均可能导致过站时间长。如在较早期的流程中，清洁队完成工作后方进行客舱交接和配供应品工作，如清洁队有90%准时完成的概率，客舱交接有90%准时完成的概率，供应品有90%准时完成的概率，则三者均准时完成方可实现正常过站，概率为90%×90%×90%=72.9%。（只简单考虑三个部门）。串行流程较不稳定，因此在后面设计中我们较多的采用并行流程（CE），并配备了跨部门的协调组织机构——监察队。

3.2.2元素设计方案----运筹动态规划

例如中午时分，三架飞机几乎在同一时段到港，现需安排机务专家对三架飞机进行“短停”检查、测试。因飞机状况不同，不能按时保质完成的概率如下表：

机务专家/机号B-2342 B-2370 B-6026

0组0.40 0.60 0.80

1组0.20 0.40 0.50

2组0.15 0.20 0.30

现有两个机务专家小组可供派遣。

用动态规划法，将三机分为三个阶

段，三个阶段最多分配两组机务专家，

求优化解。

最低的同时不按时完成率为0.06。

（即B-2342、B-6026号航空器各分配

一名机务专家），关键路线为○2-○1

-○1-○0

（以上仅为举例，不代表实际情

况）

3.2.3流程图量化

企业的业务流程重新设计是企业流程再造的一个重要组成部分，是企业的生命线，它着重于改变原有业务流程低效的面貌。

为简化起见，下表省略了VIP登机等不可预见因素（AirBus320）

本工序名后序工序预计工作时间

A滑到位B下客C机务F储应I货运 3

B下客D清洁E机组8

C机务J推出15

D清洁G上客8