企业人力资源管理.ppt
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第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 (1)人员配备计划 (2)人员补充计划。 (3)人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划,按照年度编制的计划,除了上述三
种人员计划之外,还包括: (1)人员培训开发计划。 (2)员工薪酬激励计划。 (3)员工职业生涯规划。 (4)其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘,是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者,来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 (1)笔试。 (2)面试。 (3)情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源,是指能推动社会、经济发展的,具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标,运用现代管 理措施和手段,对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理,以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤: 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 (1)企业的业务量或产量,由此推出人力人力需求量。 (2)预期的人员流动率,由此推算企业职位的空缺。 (3)提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 (4)生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 (5)企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
企业人力资源管理ppt课件
重要性
人力资源管理是企业管理的核心 组成部分,对于提高企业的竞争 力、促进员工发展、实现组织目 标具有重要意义。
人力资源管理的目标与任务
目标
实现人力资源的优化配置,提高员工 绩效,促进组织发展。
任务
包括人力资源规划、招聘与选拔、培 训与开发、绩效管理、薪酬福利管理 、员工关系管理等。
人力资源管理的发展趋势
明确企业战略规划和年度经营计 划,将目标层层分解到各部门和
岗位。
制定绩效计划
根据岗位职责和工作目标,与员 工共同制定具体、可衡量的绩效
计划。
设定绩效目标
遵循SMART原则,设定明确、 具体、可达成、相关性强和时限
明确的绩效目标。
绩效考核方法与实施
选择考核方法
根据企业实际情况和岗位特点,选择合适的绩效考核方法,如 360度反馈、KPI、平衡计分卡等。
帮助员工明确自己的职业发展目标, 了解自身优势和不足,制定个人发展 计划。
跟踪职业发展情况
定期跟踪员工的职业发展情况,了解 员工的成长和进步,及时调整职业发 展规划。
提供职业发展机会
为员工提供多种职业发展机会,如晋 升机会、轮岗机会、承担挑战性任务 等。
04
绩效管理
绩效计划制定与目标设定
确定组织目标
法定福利、企业补充福利、员工个性 化福利等
实施方式
制定福利计划、预算审批、采购与发 放、效果评估等
员工激励与奖惩制度
员工激励
目标激励、榜样激励、参与激励、荣誉激励等
奖惩制度
奖励制度(奖金、晋升、培训等)和惩罚制度(警告、记过、降职等)
06
员工关系管理
员工沟通与协调机制建立
设立员工沟通渠道
建立有效的员工沟通渠道,如定期的员工大会、部门会议、座谈会 等,鼓励员工积极表达意见和建议。
人力资源管理是企业管理的核心 组成部分,对于提高企业的竞争 力、促进员工发展、实现组织目 标具有重要意义。
人力资源管理的目标与任务
目标
实现人力资源的优化配置,提高员工 绩效,促进组织发展。
任务
包括人力资源规划、招聘与选拔、培 训与开发、绩效管理、薪酬福利管理 、员工关系管理等。
人力资源管理的发展趋势
明确企业战略规划和年度经营计 划,将目标层层分解到各部门和
岗位。
制定绩效计划
根据岗位职责和工作目标,与员 工共同制定具体、可衡量的绩效
计划。
设定绩效目标
遵循SMART原则,设定明确、 具体、可达成、相关性强和时限
明确的绩效目标。
绩效考核方法与实施
选择考核方法
根据企业实际情况和岗位特点,选择合适的绩效考核方法,如 360度反馈、KPI、平衡计分卡等。
帮助员工明确自己的职业发展目标, 了解自身优势和不足,制定个人发展 计划。
跟踪职业发展情况
定期跟踪员工的职业发展情况,了解 员工的成长和进步,及时调整职业发 展规划。
提供职业发展机会
为员工提供多种职业发展机会,如晋 升机会、轮岗机会、承担挑战性任务 等。
04
绩效管理
绩效计划制定与目标设定
确定组织目标
法定福利、企业补充福利、员工个性 化福利等
实施方式
制定福利计划、预算审批、采购与发 放、效果评估等
员工激励与奖惩制度
员工激励
目标激励、榜样激励、参与激励、荣誉激励等
奖惩制度
奖励制度(奖金、晋升、培训等)和惩罚制度(警告、记过、降职等)
06
员工关系管理
员工沟通与协调机制建立
设立员工沟通渠道
建立有效的员工沟通渠道,如定期的员工大会、部门会议、座谈会 等,鼓励员工积极表达意见和建议。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业,提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ,稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度,增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议,让 员工有机会表达意见和建 议,增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估, 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析,总结培 训效果,提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划,明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务,解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制,激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程,包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源,确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动,确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法,如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标,如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境,关注员工的身心 健康,提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调,预防员 工之间的冲突发生。
人力资源管理(PPT-25页)
•
(对组织的成功作出贡献)
• PM :把人看作成本,所以人事部门是消耗部门;
• HRM:把人看作既是成本、更是产出,所以HRM部门 是营利部门
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
2、管理的方式不同
• (1)管理者的职能不同。 • (2)管理风格上下关系不同。 • (3)组织特点不同。HRM精神的组织的主要特点有:
• 劳动力:指为了进行生产而花费的人的 能力,包括脑力、体力、能力。
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人力资源管理(PPT 25页)
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
• 人力资本:把劳动力、人当作一种资本,一般 指可以通过教育投资而形成一定技能、熟练度。
• 人力资源:把人看作与其它经营资源相同的资 源可以开发。
• 人本主义:人本管理,顾名思义,就是以人本, 把人作为管理的出发点。支撑点及重点的管理, 其实质就是一方面应最大限度地发挥每个人的 作用,以实现其社会价值,另一方面,最大限 度地满足员工的物质、精神方面的需求,以实 现其个人价值。
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人力资源管理(PPT 25页)
思考题
名词解释:人力资源、企业人力资源率、工作生 活质量
• 1,简述人力资源的特征。
• 2,人力资源这一概念体现的是新的员工观, 你怎么认识的?
• 3,论述与传统人事管理相比,HRM在管理方 式上有什么不同?
• 4,为什么工作生活质量是现代企业的双重目
标之一?
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
1,靠宽松的管理、没有硬的规则; 2,权力下放, 加强信息沟通,快速做出经营决策;3,给劳动者以全 面的自主性; 4,重视群体作业,而不是只讲劳动分 工;5,以价值观和使命感作行为规范。 • (4)重视提高职业/工作生活质量(QWL)
人力资源管理培训课件(超级完整)ppt
包括一个国家、地区或组织内,能够为社会创造物质、精神和文化财富的从事智力劳动 和体力劳动的人们。
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制:通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系,促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力,增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道:校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法:面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的:提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义:提高员工工作积极性和工作质量,增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准:明确、客观、可 衡量的标准,用于评估员工 的工作表现。
评估方法:包括定性和定量 评估方法,如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标:员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度,增强员工的满意 度和绩效,促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制:通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系,促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力,增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道:校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法:面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的:提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义:提高员工工作积极性和工作质量,增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准:明确、客观、可 衡量的标准,用于评估员工 的工作表现。
评估方法:包括定性和定量 评估方法,如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标:员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度,增强员工的满意 度和绩效,促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
管理学-人力资源管理ppt课件
一个面试的案例
某独资企业欲招聘若干管理人员,通知所有应 聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同 一时间面试。结果等到面试那天,公司派人提前在 该大厦大厅内接待前来应聘的人员,并请大家在大 厅内恭候,等到所有应聘人员到齐后,接待人员告 诉大家一个不幸的消息:电梯坏了,需要大家由接 待人员带领,爬几十层楼梯到公司的办公室参加面 试。有些人听后则立即就走了,有些人爬到一半后 也放弃了,只有少数几个人坚持到最后。结果,就 是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典 型的非结构型面试。
打击内部员工的积极 性
内部提升
优点:
有利于调动组织成员 的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作 的正确性
有利于被聘者迅速展 开工作
局限性:
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖” 的现象
二 管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力
三、选聘程序与方法
机构、学校分配
ห้องสมุดไป่ตู้ (三)甄选
是一种预测行为
后
来 工
成功
作
的
绩
效
表 不成功
现
接受 正确的决策 错误的决策
拒绝 错误的决策 正确的决策
效度:手段和有关工作标准之间存在确实 的相关关系
信度:指同一手段是否能对同一事物作出 持续一致的测量,即测量结果有相对稳定 性
甄选手段
申请表 笔试 包括有智商、悟性、能力和兴趣等 绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的
如何使面谈更有效度、更为可信
设计一些固定的问题 加强对应聘者应聘工作的详细认识 减少对应聘者的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给与
详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面谈中要做笔记 避免短时间面谈造成过早形成决策
《人力资源管理》ppt课件
02
加强劳动法律法规宣传和培训,降低企业用工风险。
员工关怀与心理辅导
03
关注员工心理健康,提供必要的心理辅导和支持,预防潜在劳
动争议。
THANK YOU
企业文化理念
明确企业使命、愿景和核心价值观, 引导员工共同遵循。
企业文化落地
将企业文化融入员工日常工作中,鼓 励员工践行企业文化。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业网站等 多种渠道宣传企业文化。
劳动争议处理及风险防范
劳动争议处理机制
01
建立完善的劳动争议处理流程,确保争议得到公正、及时处理
。
法律风险防范
收集员工绩效数据,包括工作成果、能力表现等方面的信息。
评估结果分析
对收集到的数据进行整理和分析,得出员工绩效评估结果。
绩效反馈与面谈技巧
反馈准备
提前准备好反馈材料,明确反馈内容和目的 。
反馈实施
与员工进行面对面的绩效反馈,指出优点和 不足,并提出改进建议。
面谈技巧
掌握有效的面谈技巧,如倾听、引导、提问 等。
指标权重分配
运用层次分析法、专家打 分法等方法,为各项指标 分配权重。
制定考核标准
针对每项指标,制定具体 的考核标准,明确达成目 标的要求。
绩效评估方法及实施
评估方法选择
根据企业实际情况,选择合适的绩效评估方法,如360度反馈、目标管理等。
评估周期确定
确定绩效评估的周期,如季度评估、年度评估等。
评估数据收集
《人力资源管理》ppt课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系与企业文化
01
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义:人力资源管理 是指通过一系列管理 活动,对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ,以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选(包括数量、质量、层次和结构等),实现人 力资源的最佳配置,最大限度地开发和利用人力资源潜力,使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测(经验预测法、 德尔菲法等)和定量预测 (趋势分析法、回归分析 法等)。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工,让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程,旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议,并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选,确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估,确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评,辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义:人力资源管理 是指通过一系列管理 活动,对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ,以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选(包括数量、质量、层次和结构等),实现人 力资源的最佳配置,最大限度地开发和利用人力资源潜力,使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测(经验预测法、 德尔菲法等)和定量预测 (趋势分析法、回归分析 法等)。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工,让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程,旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议,并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选,确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估,确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评,辅 助面试评估的结果。
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等,以确保人力资 源规划的有效实施。同时,需要建立相应的监控和反馈机制,对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要,根据 人力资源规划和工作分析的要求,寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员,并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要,弥补岗位的空缺,实现企业内部 人力资源的合理配置。同时,招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动,对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等,以确保人力资 源规划的有效实施。同时,需要建立相应的监控和反馈机制,对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要,根据 人力资源规划和工作分析的要求,寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员,并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要,弥补岗位的空缺,实现企业内部 人力资源的合理配置。同时,招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动,对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
人力资源管理(PPT-61页)
战后欧洲重建经验的反思:马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴
“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人” 是马歇尔计划成功的基本条件
经济学面临着挑战:求解“经济之谜”
现代经济增长之谜:产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率
库兹涅茨之谜:更多的产出是用较少的资本生产出来的
列昂惕夫之谜:美国出口的大部分产品不是资本密集型的,而是劳动 密集型的
工人收入增长之谜:收入增长与工时缩短
个人收入分配平均化趋势之谜
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人力资源管理(PPT 61页)
概念——人力资本理论
人力资本理论的产生
亚当·斯密和马歇尔:在各种资本投资中,对人本身的投资是最有 价值的
舒尔茨:《人力资本的投资》(Investment in Human Capital)
月第一版 劳伦斯 S. 克雷曼,人力资源管理:获取竞争优势的工具,机械工业出版社,1999年
9月第一版 彭剑锋、付亚和、许玉林等编著,“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人
事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考核卷,中国人民大学出版社,1993年 9月第一版 袁乐乐、周春彦、张作华等编,“管理表格、原理制度”之人事组织结构管理制度、 管理表格,办公事务管理制度、管理表格,伊犁人民出版社,2000年3月第一版 Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT,清华大学出版社Prentice-Hall International, Inc.,1997年10月第一版 中国人力资源开发(杂志,学院图书情报中心阅览室编号7-16) 中国劳动(杂志,学院图书情报中心阅览室编号4-30)
概念——人力资本理论
实践意义
促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划; 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性,从而使经济发展
人力资源开发与管理(完整)PPT课件
企业福利
根据企业文化和员工需求,提供个性化福利 。
福利政策制定和优化建议
• 员工关怀:关注员工生活和心理健康,提高员工满意度和归属 感。
福利政策制定和优化建议
弹性福利
提供多种福利选项,满足 员工不同需求。
福利创新
不断探索新的福利形式, 提高员工满意度。
福利宣传
加强福利政策宣传,提高 员工认知度和参与度。
优化人力资源配置
根据绩效评估结果,对人力资源进行合理配置,提高组织整体运营效 率。
绩效考核方法选择与应用
定义
通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
应用
适用于对组织战略目标进行分解,形成可操作的具体目标,便于员工理解和执 行。
力,促进企业持续发展。
某跨国公司职业生涯规划与管理实践
02
分享该企业在职业生涯规划与管理方面的成功经验,如设立职
业发展通道、开展职业规划辅导等。
某创新型企业绩效管理与激励举措
03
阐述该企业在绩效管理和激励方面的创新做法,如实施目标管
理、推行股权激励等。
03 人力资源管理
人力资源管理概念及功能
人力资源管理定义
建立激励机制
通过物质和精神激励,激发员工 积极性向上的企业文化,增强 员工认同感和归属感。
07 总结与展望
回顾本次课程重点内容
01
02
03
04
人力资源开发与管理的定义、 目标和任务
人力资源规划、招聘与选拔、 培训与开发、绩效管理、薪酬
福利等模块的理论与实践
企业文化、团队建设、员工激 励等人力资源管理相关领域的
人力资源开发定义
企业管理课件--第七章:企业人力资源管理
工作规范
工作规范又称任职资格,完 成某一工作所需具备的能力、 技巧、知识、学历和工作经 历等基本素质和条件。
身体素质
职业道德
受教育程度
工作规范
心理素质 工作经验和 技能
招聘专员的任职资格(工作规范)
实例二
职务名称:招聘专员 所属部门:人力资源部 职务代码:XL-HR-021 工资等级:9~13 直接上级职务:人力资源部经理 一、知识和技能要求 1、学历要求:本科及以上 2、工作经验:3年以上大型企业工作经验 3、专业背景:从事人力资源招聘工作2年以上 4、英文水平:达到国家四级水平 5、计算机水平:熟练使用Windows和Office系列 二、特殊才能要求 1、语言表达能力:能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况;准确、 巧妙地解答应聘者提出的各种问题 2、文字表述能力:能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来, 对文字描述很敏感 3、观察能力:能够很快的把握应聘者的心理 4、处理事务能力:能够将多项并行的事务安排得井井有条 三、综合素质 1、有良好的职业道德,能够保守企业人事秘密 2、独立工作能力强,能够独立完成布臵招聘会场、接待应聘人员、应聘者 非智力因素评价等任务 3、工作认真细心,能准确的把握同行业的招聘情况 四、其他要求 1、能够随时出差 2、假期一般不超过一个月
“请描述一下通常情况下,你每天都做哪些工作” “你最喜欢(不喜欢)你现在(或最近)的工作的 地方是什么?” “为什么你要从现在的雇主处辞职?” “你为什么要应聘我们这里的工作?” “你在学校最喜欢的课程是什么?为什么?” “你为从事这份工作做了哪些准备?”
如何进行面试
面试题目的类型
面试的过程
第七章 人力资源管理
Human Resource Management
人力资源管理案例PPT(共 38张)
协调是提高合作效率的不二法门
什么叫人力资源贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
知识能力
危险品 废品
精品
态度
半成品
什么叫管理?
指一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、 指导与领导、控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己 一起实现既定目标的活动过程
人力资源管理(一)
什么叫人力?
人的劳力,指在一个国家或 地区中,处于劳动年龄、未 到劳动年龄和超过劳动年龄 但具有劳动能力的人口之和
人力 = 一个国家或地区的 总人口 - 丧失劳动能力人口
邦尼人力定律
也叫“华盛顿合作定律” :一个人一分钟可以挖一 个洞,六十个人一秒种却挖不了一个洞。这种团队 协作中出现内耗的现象被称为邦尼人力定律。
第二天,当吴老二将豆腐 挑子架到毛驴身上时,毛 驴死活不肯,还踢吴老二, 差点把豆腐都洒落了。
毛驴辩解道:你买我回来 主要任务是碾磨的,要我 做其它的事,每天必须给 我再增加一公斤饲料。
吴老二心疼不已,但也不 得不照办。
碾磨职务说明书
岗位名称
碾磨
所在部门
吴老二家
岗位定员
2头
岗位工资
享受三流毛驴待遇
有形资源 无形资源
计划、组织 领导、控制
实现公司 个人目标
管理的境界
高管 经理 主管 员工
几个人全盘事
一批人几面事 一批人一面事 几个人一摊事 一个人一件事
考考您……
管理是科学, 还是艺术?
什么是人力资源管理?
企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、 开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行 的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动, 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为
什么叫人力资源贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
知识能力
危险品 废品
精品
态度
半成品
什么叫管理?
指一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、 指导与领导、控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己 一起实现既定目标的活动过程
人力资源管理(一)
什么叫人力?
人的劳力,指在一个国家或 地区中,处于劳动年龄、未 到劳动年龄和超过劳动年龄 但具有劳动能力的人口之和
人力 = 一个国家或地区的 总人口 - 丧失劳动能力人口
邦尼人力定律
也叫“华盛顿合作定律” :一个人一分钟可以挖一 个洞,六十个人一秒种却挖不了一个洞。这种团队 协作中出现内耗的现象被称为邦尼人力定律。
第二天,当吴老二将豆腐 挑子架到毛驴身上时,毛 驴死活不肯,还踢吴老二, 差点把豆腐都洒落了。
毛驴辩解道:你买我回来 主要任务是碾磨的,要我 做其它的事,每天必须给 我再增加一公斤饲料。
吴老二心疼不已,但也不 得不照办。
碾磨职务说明书
岗位名称
碾磨
所在部门
吴老二家
岗位定员
2头
岗位工资
享受三流毛驴待遇
有形资源 无形资源
计划、组织 领导、控制
实现公司 个人目标
管理的境界
高管 经理 主管 员工
几个人全盘事
一批人几面事 一批人一面事 几个人一摊事 一个人一件事
考考您……
管理是科学, 还是艺术?
什么是人力资源管理?
企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、 开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行 的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动, 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为
企业人力资源管理师基础知识-PPT
• 人口、资本存量与劳动力市场均衡
完全竞争市场下的工资水平与结构
• 均衡价格论的一般原理及工资决定 • 工资形式
1、基本工资:是以货币为支付手段,按照时间或产量计算的报酬,是工资构
成的主要部分.
工资率:单位时间的劳动价格(以其计算的工资只是基本工资,并不是
全部劳动报酬)
货币工资与实际工资:工人单位时间的货币所得 计时工资与计件工资:劳动量以劳动的直接持续时间来计量依据工人合格产品
一定工资总量的条件下,对以工资劳动者为主体的居民个 人分配关系的调整政策。
收入政策
收入政策的作用
有利于宏观经济稳定 有利于资源的合理配置 有利于缩小不合理的收入差距
洛伦兹曲线
100% 收 入
0
A B
人口
洛伦兹曲线是美国统计学家洛伦 兹提出的用来描述社会收入分配状 况的一种曲线。图中的45°对角线称 为绝对平等线,由横轴和纵轴组成 的折线称为绝对不平等线。实际收 入分配曲线,即洛伦兹曲线,则是 介于两者之间的一条向下弯曲的曲 线,该曲线向下弯曲的程度越大, 表示社会收入分配不均的程度就越 严重;反之,则表示社会收入分配 就越接近于平均。后来,意大利统 计学家基尼根据洛伦兹曲线提出了 判断收入分配平均程度。
税收和借债水平所进行的选择,或对政府收入和支出水平 所作的决策 。 国家财政由政府收入和政府支出构成,其中政府支出包括政 府购买和转移支付,而政府收入包括税收和公债 扩张性财政政策与紧缩性财政政策
就业与收入的宏观调控
影响就业总量的三大宏观调控政策: (二)货币政策
货币政策是指政府为达到预定的经济目标,通过 经济活动的经济政策。 与财政政策不同,货币政策通过利率的变动对总需求发生 影响,是间接地发挥作用。 扩张性货币政策和紧缩性货币政策
完全竞争市场下的工资水平与结构
• 均衡价格论的一般原理及工资决定 • 工资形式
1、基本工资:是以货币为支付手段,按照时间或产量计算的报酬,是工资构
成的主要部分.
工资率:单位时间的劳动价格(以其计算的工资只是基本工资,并不是
全部劳动报酬)
货币工资与实际工资:工人单位时间的货币所得 计时工资与计件工资:劳动量以劳动的直接持续时间来计量依据工人合格产品
一定工资总量的条件下,对以工资劳动者为主体的居民个 人分配关系的调整政策。
收入政策
收入政策的作用
有利于宏观经济稳定 有利于资源的合理配置 有利于缩小不合理的收入差距
洛伦兹曲线
100% 收 入
0
A B
人口
洛伦兹曲线是美国统计学家洛伦 兹提出的用来描述社会收入分配状 况的一种曲线。图中的45°对角线称 为绝对平等线,由横轴和纵轴组成 的折线称为绝对不平等线。实际收 入分配曲线,即洛伦兹曲线,则是 介于两者之间的一条向下弯曲的曲 线,该曲线向下弯曲的程度越大, 表示社会收入分配不均的程度就越 严重;反之,则表示社会收入分配 就越接近于平均。后来,意大利统 计学家基尼根据洛伦兹曲线提出了 判断收入分配平均程度。
税收和借债水平所进行的选择,或对政府收入和支出水平 所作的决策 。 国家财政由政府收入和政府支出构成,其中政府支出包括政 府购买和转移支付,而政府收入包括税收和公债 扩张性财政政策与紧缩性财政政策
就业与收入的宏观调控
影响就业总量的三大宏观调控政策: (二)货币政策
货币政策是指政府为达到预定的经济目标,通过 经济活动的经济政策。 与财政政策不同,货币政策通过利率的变动对总需求发生 影响,是间接地发挥作用。 扩张性货币政策和紧缩性货币政策
人力资源管理PPT(企业培训课件)
总结词:福利政策是吸引和留住 人才的重要手段,需要提供具有 吸引力的福利待遇,满足员工多 元化的需求。
法定福利:为员工提供五险一金 、法定节假日等法定福利。
弹性工作:提供弹性工作制度, 如远程办公、弹性工作时间等, 方便员工更好地平衡工作与生活 。
薪酬福利调整与优化
总结词:随着市场变 化和公司发展,薪酬 福利体系需要进行调 整与优化,以保持其 合理性和竞争力。
选择合适的评估方法,如问卷调查、面谈、 绩效评估等。
培训效果跟踪
对员工的培训效果进行长期跟踪,确保培训 成果能够持续转化为工作绩效。
04
绩效管理
绩效管理的概念与目的
绩效管理的概念:绩效管理是一个系统性的过程,包括 设定目标、评估绩效、提供反馈和改进绩效。它旨在提 升员工的工作表现,并帮助企业实现战略目标。 提升员工的工作效率和工作质量。
独特的企业文化可以增强企业的凝聚力和向心力,提高员 工的归属感和忠诚度,从而提升企业的整体绩效和市场竞 争力。
企业文化建设的方法
企业可以通过制定企业文化理念、推广企业文化活动、营 造良好的企业氛围等措施,来建设独特的企业文化。
员工沟通与协调
员工沟通与协调的定义
员工沟通与协调是指企业内部员工之间的信息交流和协作配合, 以实现企业目标和工作任务的顺利完成。
培训方式选择
选择适合员工的培训方式,如内部培 训、外部培训、在线培训等。
培训实施
按照培训计划,组织员工参加培训, 确保培训的顺利进行。
培训效果评估
评估标准制定
制定合理的评估标准,包括员工的学习成果 、工作表现和业绩提升等。
评估结果反馈
将评估结果及时反馈给员工和管理层,以便 调整和优化培训计划。
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价值的机会,激发他们的责任感和工作热情 4. 可缓和东道国民族主义情绪和国有化政治压
力,改善子公司外部经营环境
东道国公民担任海外经理的缺点
1. 他们对公司的目标、战略和管理程序缺 乏了解,不利于公司控制子公司的生产 经营活动
2. 他们与总部人员的联系较少,缺乏忠诚 3. 减少母国公民到海外供职的机会 4. 他们偏向民族利益,不利于实现公司全
球利润最大化
第三国公民担任海外经理的优点
1. 选择面广,容易发现既有较好的管理知识和 经验,又能适应子公司所在国的经营环境的 人选
2. 作为职业型的国际经理,他们较少民族偏见, 能被跨国公司和东道国政府同时接受
3. 选择、培训第三国公民作为子公司经理的成 本和费用相对母国公民较低
第三国公民担任海外经理的缺点
人力资源管理
1. 国际企业管理人员的招聘与选拔 2. 国际企业管理人员的培训与开发 3. 国际企业人员管理的绩效评估 4. 国际企业人员管理的报酬 5. 国际企业人员管理的回国安排 6. 美、日跨国公司的经验 7. 案例1 A企业人力资源管理 8. 案例2 IBM、方正为何胜败迥异?
国际企业管理人员 的招聘与选拔
• 生产标准化阶段,东道国公民已能掌握产品生产技术和管理, 常被选为子公司经理
• 产品多样化与区域分散化阶段,产品开发的技术和区域环境的 适应性对公司的全球竞争十分重要,公司更多选择本国人员或 第三国国民出任子公司经理
• 全球性生产经营合理化阶段,公司在全球范围内优化资源配置, 降低成本。此时,重大决策权在总部,而日常生产经营活动则 是标准化的,公司倾向选素质好的东道国公民负责子公司。
• 国际企业管理人员的绩效评估困难 • 国际企业管理人员的评估做法
国际企业管理人员 的绩效评估困难
• 战略目标(如海尔) • 不可比的数据 • 环境多变 • 缺乏沟通 • 当地文化
国际企业管理人员 的评估做法
• 考虑战略目标(如窗口作用) • 调整评估标准 • 多渠道、多目标
海外经理的来源
按照国籍划分: • 母国公民 • 东道国公民 • 第三国公民
按照时间长短划分: • 短期外派人员 • 职业外派人员(国际骨干)
母国公民担任海外经理的优点
• 母国公民,即来自于跨国公司注册国的公民, 从本国公民中选派海外子公司经理的优点是:
1. 他们熟悉公司的目标、战略和管理程序 2. 他们往往比东道国居民更有管理知识和经验 3. 他们与总部的联系紧密,对公司更忠诚 4. 他们作为公司的代理人,有利于加强对海外子
国际企业管理人员的培训方式
• 旅行、与东道国人士交流等 • 授课、录象、阅读等 • 模拟、个案研究等 • 语言培训等
国际企业管理人员的培训强度
• 低强度 4-20小时 适合短期任务、 相似文化
• 中强度 20-60小时 • 高强度 160小时以上 适合长期任务、
相异文化
国际企业管理人员的绩效评估
• 国际化动力
– 是否愿意外派及对外派区域是否感兴趣 – 对国际任务的责任感及职业发展阶段是否吻合
• 家庭状况
– 配偶是否愿意、交际能力以及职业目标 – 子女的教育问题
• 语言技能
国际企业选拔海外管理人员的方法
按重要性依次为: • 面谈 • 评估中心 • 推荐 • 个人资料 • 标准测试 • 工作样本
1. 国际企业海外管理人员的来源 2. 国际企业选拔海外管理人员的标
准 3. 海外经理的选拔与企业国际化发
展的阶段
海外经理的困境
• 不愿意被外派 • 高失败率 10-40% • 低绩效 • 高成本 3-4倍
美国企业失败的原因
• 配偶或家庭成员不能适应当地的环境 • 本人不能适应当地的环境 • 本人的个性和性格 • 任务过重 • 业务不熟 • 激励不够
海外子公司经理的主要来源 东道国公民 母国公民 东道国公民 母国或第三国公民
东道国公民
企业国际化发展的阶段与
海外经理的来源
• 在生产经营国际化所处的阶段,公司主要通过产品出口进入目 标市场,东道国公民最了解当地市场,常被选为销售子公司经 理
• 早期生产阶段,东道国公民技术水平较低,缺乏生产管理经验, 公司大多选派本国人员出任子公司经理
4. 生活环境的改变会影响到海外子公司经理的工 作热情和积极性
东道国公民担任子公司 总经理的优点
• 东道国公民,即来自海外子公司所在国的公 民,选择东道国的公民出任海外子公司的经 理或其他重要职务的优点是:
1. 没有语言障碍,熟悉经正常工作和家庭生活的费用低 3. 能为子公司中的当地人提供晋升和实现自我
公司及其生产经营活动的控制
母国公民担任海外经理的缺点
1. 他们不能适应东道国政治、经济、文化和社会 生活,难以对生产经营活动作出正确的判断和 决策
2. 公司用于选拔、培训海外子公司经理的费用高, 而且还要负担这些经理及其家属在海外生活的 大量开支
3. 选派本国公民作为海外子公司经理及其他重要 职务,可能引起东道国民族主义情绪和国有化 的压力,形成政治风险
海外子公司经理来源与企业国际化阶段
生产经营国际化所处的阶 段
1. 初始阶段 2. 早期生产阶段 3. 生产工序标准化阶段
4. 产品多样化与区域分 散化阶段
5. 全球性生产经营合理 化阶段
公司组织结构的变化 产品出口部 出口部或国际业务部 国际业务部 全球性产品或区域组织结构
全球性混合型或矩阵式组织 结构
1. 选拔第三国公民担任子公司总经理受制 于东道国与第三国的政治、外交关系
2. 东道国公民把第三国公民视为影响他们 谋取子公司重要职务的障碍,因而抱有 不合作的态度
国际企业选拔海外管理人员的标准
• 技术与管理技能
– 技术技能 – 行政/领导技能
• 社交能力
– 沟通能力 – 文化容忍力和接受力 – 适应新的环境的能力等
国际企业管理人员 的培训与开发
• 国际企业管理人员的培训内容 • 国际企业管理人员的培训方式 • 国际企业管理人员的培训强度
国际企业管理人员的培训内容
• 明确工作任务 • 熟悉工作环境 • 公司情况介绍 • 文化敏感性和适应性培训 • 语言培训 • 技术业务及管理能力的培训 • 对女经理进行专门的培训
力,改善子公司外部经营环境
东道国公民担任海外经理的缺点
1. 他们对公司的目标、战略和管理程序缺 乏了解,不利于公司控制子公司的生产 经营活动
2. 他们与总部人员的联系较少,缺乏忠诚 3. 减少母国公民到海外供职的机会 4. 他们偏向民族利益,不利于实现公司全
球利润最大化
第三国公民担任海外经理的优点
1. 选择面广,容易发现既有较好的管理知识和 经验,又能适应子公司所在国的经营环境的 人选
2. 作为职业型的国际经理,他们较少民族偏见, 能被跨国公司和东道国政府同时接受
3. 选择、培训第三国公民作为子公司经理的成 本和费用相对母国公民较低
第三国公民担任海外经理的缺点
人力资源管理
1. 国际企业管理人员的招聘与选拔 2. 国际企业管理人员的培训与开发 3. 国际企业人员管理的绩效评估 4. 国际企业人员管理的报酬 5. 国际企业人员管理的回国安排 6. 美、日跨国公司的经验 7. 案例1 A企业人力资源管理 8. 案例2 IBM、方正为何胜败迥异?
国际企业管理人员 的招聘与选拔
• 生产标准化阶段,东道国公民已能掌握产品生产技术和管理, 常被选为子公司经理
• 产品多样化与区域分散化阶段,产品开发的技术和区域环境的 适应性对公司的全球竞争十分重要,公司更多选择本国人员或 第三国国民出任子公司经理
• 全球性生产经营合理化阶段,公司在全球范围内优化资源配置, 降低成本。此时,重大决策权在总部,而日常生产经营活动则 是标准化的,公司倾向选素质好的东道国公民负责子公司。
• 国际企业管理人员的绩效评估困难 • 国际企业管理人员的评估做法
国际企业管理人员 的绩效评估困难
• 战略目标(如海尔) • 不可比的数据 • 环境多变 • 缺乏沟通 • 当地文化
国际企业管理人员 的评估做法
• 考虑战略目标(如窗口作用) • 调整评估标准 • 多渠道、多目标
海外经理的来源
按照国籍划分: • 母国公民 • 东道国公民 • 第三国公民
按照时间长短划分: • 短期外派人员 • 职业外派人员(国际骨干)
母国公民担任海外经理的优点
• 母国公民,即来自于跨国公司注册国的公民, 从本国公民中选派海外子公司经理的优点是:
1. 他们熟悉公司的目标、战略和管理程序 2. 他们往往比东道国居民更有管理知识和经验 3. 他们与总部的联系紧密,对公司更忠诚 4. 他们作为公司的代理人,有利于加强对海外子
国际企业管理人员的培训方式
• 旅行、与东道国人士交流等 • 授课、录象、阅读等 • 模拟、个案研究等 • 语言培训等
国际企业管理人员的培训强度
• 低强度 4-20小时 适合短期任务、 相似文化
• 中强度 20-60小时 • 高强度 160小时以上 适合长期任务、
相异文化
国际企业管理人员的绩效评估
• 国际化动力
– 是否愿意外派及对外派区域是否感兴趣 – 对国际任务的责任感及职业发展阶段是否吻合
• 家庭状况
– 配偶是否愿意、交际能力以及职业目标 – 子女的教育问题
• 语言技能
国际企业选拔海外管理人员的方法
按重要性依次为: • 面谈 • 评估中心 • 推荐 • 个人资料 • 标准测试 • 工作样本
1. 国际企业海外管理人员的来源 2. 国际企业选拔海外管理人员的标
准 3. 海外经理的选拔与企业国际化发
展的阶段
海外经理的困境
• 不愿意被外派 • 高失败率 10-40% • 低绩效 • 高成本 3-4倍
美国企业失败的原因
• 配偶或家庭成员不能适应当地的环境 • 本人不能适应当地的环境 • 本人的个性和性格 • 任务过重 • 业务不熟 • 激励不够
海外子公司经理的主要来源 东道国公民 母国公民 东道国公民 母国或第三国公民
东道国公民
企业国际化发展的阶段与
海外经理的来源
• 在生产经营国际化所处的阶段,公司主要通过产品出口进入目 标市场,东道国公民最了解当地市场,常被选为销售子公司经 理
• 早期生产阶段,东道国公民技术水平较低,缺乏生产管理经验, 公司大多选派本国人员出任子公司经理
4. 生活环境的改变会影响到海外子公司经理的工 作热情和积极性
东道国公民担任子公司 总经理的优点
• 东道国公民,即来自海外子公司所在国的公 民,选择东道国的公民出任海外子公司的经 理或其他重要职务的优点是:
1. 没有语言障碍,熟悉经正常工作和家庭生活的费用低 3. 能为子公司中的当地人提供晋升和实现自我
公司及其生产经营活动的控制
母国公民担任海外经理的缺点
1. 他们不能适应东道国政治、经济、文化和社会 生活,难以对生产经营活动作出正确的判断和 决策
2. 公司用于选拔、培训海外子公司经理的费用高, 而且还要负担这些经理及其家属在海外生活的 大量开支
3. 选派本国公民作为海外子公司经理及其他重要 职务,可能引起东道国民族主义情绪和国有化 的压力,形成政治风险
海外子公司经理来源与企业国际化阶段
生产经营国际化所处的阶 段
1. 初始阶段 2. 早期生产阶段 3. 生产工序标准化阶段
4. 产品多样化与区域分 散化阶段
5. 全球性生产经营合理 化阶段
公司组织结构的变化 产品出口部 出口部或国际业务部 国际业务部 全球性产品或区域组织结构
全球性混合型或矩阵式组织 结构
1. 选拔第三国公民担任子公司总经理受制 于东道国与第三国的政治、外交关系
2. 东道国公民把第三国公民视为影响他们 谋取子公司重要职务的障碍,因而抱有 不合作的态度
国际企业选拔海外管理人员的标准
• 技术与管理技能
– 技术技能 – 行政/领导技能
• 社交能力
– 沟通能力 – 文化容忍力和接受力 – 适应新的环境的能力等
国际企业管理人员 的培训与开发
• 国际企业管理人员的培训内容 • 国际企业管理人员的培训方式 • 国际企业管理人员的培训强度
国际企业管理人员的培训内容
• 明确工作任务 • 熟悉工作环境 • 公司情况介绍 • 文化敏感性和适应性培训 • 语言培训 • 技术业务及管理能力的培训 • 对女经理进行专门的培训