薪酬管理重点整理

每个岗位都规定有明确的职责范围、技术业务要求和操作规程等。
2实行职位工资制的职工的增资办法与等级制职工不同，职工的工资随工作岗位的变动
而变动。
3职位工资制能有效地发挥工资调节劳动力合理流动的作用。
4职位工资制能使职工通过岗位竟争获得较多的劳动报酬，有利于贯彻按劳分配原则。
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优点：
1）实现真正意义上的同工同酬
控制成本
7.员工的关注点
寻求晋升以挣到更多的薪
酬
1.薪酬结构
以经过认证的技能以及市
场为基础
2.价值评价对象
技能板块
3.价值的量化
技能水平
4.转化为薪酬的机制
技能认证以及市场定价
5.薪酬提升
技能的获得
6.管理者的关注重点
1）有效地利用技能
2）提供培训
3）通过培训、技能认证和
工作安排控制成本
7.员工的关注点
4.选择所要收集的薪酬信息内容
5.设计薪酬调查问卷并实施调查
6.调查结果分析
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1.调整薪酬水平以便对竞争对手不断变动的薪酬相适应
8.程序
1）能力分析
8.程序
1）职位分析
2）职位评价
2）技能认证
2）能力认证
优点：
1.清晰的期望
2.进步的感觉
3.根据所完成工作的价值支
付薪酬
缺点：
1.潜在的官僚主义
2.潜在的灵活性不足
优点：
1.持续性学习
2.灵活性
3.人员使用数量的精简
缺点：
1.潜在的官僚主义
2.对成本控制的要求较咼
优点：
1.持续学习
5．特殊群体的薪酬，如销售人员、专业技术人员、管理人员等。6．薪酬管理政策
1）薪酬制度和规定和员工的薪酬水平是否保密问题
7、战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况， 正确选择薪酬策略、 系统设计薪酬体系并实施动态管理， 使之促进企业战略目标实现的活动。
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1.深度技能薪资计划
2.广度技能薪资计划
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优点：1）向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息
2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解
3）一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作
4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性
5）有助于高度参与型管理风格的形成
缺点：1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短 期内上涨的状况。
1.家庭经济状况
2.年龄
3.性别
4.受教育程度等
37、薪酬调查薪酬调查是采集、分析各种相关企业所支付薪酬水平的系统过程 （不同的薪酬战略确定了不同的薪酬调查目的）
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1.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性和实施方式（第三方调查）
2.选择准备调查的职位及其层次
3.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量
3.可以将各种职位容纳到一个系统之下。
缺点：
1.在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。
2.职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一些新职位或调整后
的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。
3.可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。
4.对职位要求的说明可能会比较复杂。
7.在法律上更容易得到辩护。
缺点：
1.方案的设计和应用耗费时间。
2.要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。
3.标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。
4.被认为只适用于管理类职位。
5.容易僵化。
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优点：
1.由于采用的比较因素项目较少，所以没有因素间相互重叠的弊端；
以职位为基础的薪酬结构
以技能为基础的薪酬结构
以能力为基础的薪酬结构
1.薪酬结构
以所完成的工作和市场为
基础
2.价值评价对象
报酬要素
3.价值的量化
报酬要素等级的权重
4.转化为薪酬的机制
赋予反映标准薪酬结构的
点数
5.薪酬提升
晋升
6.管理者的关注重点
1）员工与工作的匹配
2）晋升与配置
3）通过工作、薪酬和预算
缺点：
1.在排序方面各方可能难以达成共识；
2.评价的一致性难以保证；
3.职位之间的差距大小无法得到解释；
4.可能夹杂个人偏见；
5.职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
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优点：
1.简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理 起来较为容易。
2.当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。
1、薪酬的概念薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及 有形服务和福利。
2、薪酬的内容基本薪酬：职位工资、技能工资、能力工资 可变薪酬
间接薪酬（福利和服务）
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1.员工方面： 经济保障功能；心理激励功能；社会信息功能
2.企业方面： 控制经营成本；改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革
2.作用：
职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具， 它向员工传递了关于组织是如何被 治理的， 以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。 它说明了什么样 的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、 资历要求被赋予的点数较多） 。
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1.非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。
3．薪酬结构，指的是统一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及 到的是薪酬的内部一致性问题
4．薪酬形式，是指员工所得到的总薪酬的组成部分。
1）直接薪酬是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬。
2）间接薪酬包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是却是以非货币形式提供给员 工的报酬，这些报酬往往与员工的工作时间之间没有直接的关系。
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1.职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化
2.职位的内容是否基本稳定
3.个人能力与岗位是否匹配
4.职级是否够多
5.企业的薪酬水平是否足够高
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1.组织结构分析
2.工作分析
3.职位说明书
4．职位评价
5.职位结构（职位等级）
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1.定义： 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过 程。职位评价是以职位的工作内容、 技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综 合依据的。
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薪酬战略耳公司战略的
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根据新的经营环境和企业战略制定的薪酬战略，强调外部市场的敏感性，以绩效为基础
的可变加薪。
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职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后再根据这种评价的结
果来赋予承担这一职位工作的人与改制为的价值相当的薪酬这样的一种基本薪酬决定制度。
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1职位工资制按照各工作岗位的技术难易、劳动繁简和责任大小等因素来确定工资标准，
寻求技能的提咼
8.程序
1）技能分析
1.薪酬结构
以能力或能力开发和市场 为依据
2.价值评价对象
能力
3.价值的量化
能力水平
4.转化为薪酬的机制
能力认证以及市场定价
5.薪酬提升
能力开发
6.管理者的关注重点
1）确保能力带来价值增值
2）提供能力开发的机会
3）通过能力认证和工作安 排控制成本
7.员工的关注点
寻求能力的提高
4.混合薪酬策略
34、薪酬水平决策的主要影响因素1．资本市场对薪酬水平的影响2.劳动力市场对薪酬水平的影响
3.产品市场对薪酬水平的影响
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劳动力供给受以下四个方面因素的影响：
1.劳动力参与率
2.人们愿意提供的工作时数
3.员工受过的教育训练及其技能水平
4.员工在工作过程中付出的努力水平
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劳动力参与率=（有工作的人数+正在找工作的人数）/劳动力人口总数 影响因素主要有：
2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低
3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性促使员工提高自身技能和能力
缺点：
1）由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就懈怠工作，例：一些年龄
大的员工，想到自己年纪已大，升官无望，或者是有的单位升职非常难
2）职位稳定，薪酬稳定，不利于激励员工，如公务员
2）要素比较法（Factor Comparison Method）：评价者对职位的各个不同方面分别进 行决策，试图估计出每一方面的货币价值。
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所使用的比较方法
所使用的分析方法
考虑职位要素
考虑整体职位
职位与职位比较
要素比较法
排序法
职位与尺度比校
计点、法
分类法
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优点：
1.快速、简单；
2.费用低；
3.容易解释。
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1.是否有必要实行能力薪资。 企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原
来的薪酬系统转移到能力薪资体系。
2.必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说,
整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然 后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。
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1.职Βιβλιοθήκη Baidu评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统
的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。
2.直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全
根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪
5.对组织变革的反应不太敏感。
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优点：
1.评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。
2.允许对职位之间的差异进行微调。
3.可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。
4.评价尺度容易使用。
5.广泛应用于蓝领和白领职位。
6.明确指出了比较的基础， 能够反映组织独特的需要和文化， 传达组织认为有价值的职 位要素。
2.灵活性
3.水平流动
缺点：
1.潜在的官僚主义
2.要求成本控制
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1.概念
薪酬水平是指某一特定时期、特定地域内员工平均薪酬的高低程度。
2.数学公式：
薪酬水平=薪酬总额？在业的员工人数
3.影响薪酬水平的因素有两个：
薪酬总额
在业的员工人数。
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1.市场领先策略（薪酬领袖政策）
2.市场跟随策略
3.成本导向策略（落后薪酬水平策略）
4、薪酬管理的概念薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们应当得到的报酬总额以 及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。
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公平性（内部公平性、外部公平性以及绩效报酬的公平性） 、有效性、合法性
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1．薪酬体系，国际上通行的薪酬体系有三种，职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以
及能力薪酬体系。2．薪酬水平，是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决 定了企业薪酬的外部竞争性。
织的使命、愿景和价值观保持高度一致。
2.职能能力模型。是一种围绕关键业务职能一一比如财务管理、市场营销、信息技术、
生产制造等一一建立起来的能力模型。
3.角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色一一 比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。
4.职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的 职位。
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能力（Competency）:这里所指的能力为绩效行为能力，是指一个人身上所具有的、能 够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组 合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效一一个人、群体、管理层次、特定职位以及整个
组织一一有一种预测作用。
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1.核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组
2.在选择因素等级的同时，便决定了薪资的等级，因而不必进行职等的换算。 缺点：
1.选择正确的代表性工作较为困难；
2.各个因素等级之金钱价值的赋予均属于主观臆断，不易正确；
3.很少被企业使用。
22、技能薪资体系的内涵技能薪资体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、 能力以及知识的深度和 广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能 够被界定出来的操作人员、 技术人员以及办公室工作人员。 技能薪资计划通常可划分为深度 技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
资体系。
3•传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关
于职位和薪资的概念都更为传统。
4.行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做 法。
5.能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情 况所做的评价挂钩。
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1）排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公 司的相对价值对它们进行排队。
2）分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。
2.量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多 少。
1）要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将 这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。