基于能力的薪酬体系-华为PPT演示文稿
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华为薪酬设计方案(PPT 20页)
One Grade = One Reference Salary
200000
标 准 工 资 = 竞 争 报 酬
Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard RMB
150000
100000
50000
0
Grade PC
1
2
3
4
5
6
7
8
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
貴公司以及市場比較 Your Company vs theቤተ መጻሕፍቲ ባይዱMarket Comparison
RMB 400,000
75百分比 75th Percentile 中位數 Median
350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0
Position Class
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison
Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from
薪酬体系 PPT课件
薪酬构成
4
薪酬结构设计
5
薪酬定位
目前薪酬定位高于七十五分位 目前将中级管理层以上薪酬定位在七十五分位
值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位 值之间。
6
薪酬一致性
按照部门和级别划分，实施了不同的薪酬体系： 对管理层和非管理层不同 在研发部门与其他部门不同
7
薪酬项配比
0
8
标准岗位工资（2010年）
9
薪酬体系的启发
体现公司整体战略 薪酬制度的创新性 注重团队薪酬激励
10
11
华为薪酬体系
——以贡献为准绳、向奋斗者倾斜
第三小组：闫晴 吕艺萍 杨岚 高新娇 付丽萍 白云
1
薪酬管理思想
“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀 员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能 工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进 挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态 度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级 管理和资深专业人员与一般员工实行差别待 遇。” ——任正非《华为的红旗到底能打多久》
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薪酬结构设计
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薪酬定位
目前薪酬定位高于七十五分位 目前将中级管理层以上薪酬定位在七十五分位
值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位 值之间。
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薪酬一致性
按照部门和级别划分，实施了不同的薪酬体系： 对管理层和非管理层不同 在研发部门与其他部门不同
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薪酬项配比
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标准岗位工资（2010年）
9
薪酬体系的启发
体现公司整体战略 薪酬制度的创新性 注重团队薪酬激励
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华为薪酬体系
——以贡献为准绳、向奋斗者倾斜
第三小组：闫晴 吕艺萍 杨岚 高新娇 付丽萍 白云
1
薪酬管理思想
“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀 员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能 工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进 挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态 度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级 管理和资深专业人员与一般员工实行差别待 遇。” ——任正非《华为的红旗到底能打多久》
技能和能力薪酬体系ppt课件
• 绩效薪酬强调的是 “干多好、得多少”；
• 技能薪酬则是“有什么样的技能（或知识），取什么 样的报酬”。
• 技能工资制与职位工资制相比有以下特点：
--技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征;
--员工技能掌握程度也要被评定;
--在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变;
--员工加薪的机会相对会更多。
度技能积累过程。
精选ppt
11
•在中国登陆NBA的球员中，姚明的薪水无疑是最高的。 2008～2009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明 与火箭队续约的是一份为期五年的合同，从2006-2007赛 季开始，一直到2010-2011赛季。按照约定，姚明新合同 第一个赛季的年薪工资约为1250万美元（此数为估算值 ，具体是2006-2007赛季联盟规定的工资帽的25%），此 后每年提高10.5%，预计总价值将在7600万到8000万美元 左右，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。
•而现在生产的很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫，这关键在于工 艺水准还没达到。 一些红木家具甚至是粗制滥造，实际上是对极为 珍稀的红木资源的破坏与浪费。所以出 20万元年薪招聘具有工艺“ 绝活”的木匠来做红木家具合乎情理，这样才能真正使红木物尽其 用、人尽其才。
•据了解，元享利硬木家具有限公司目前有较高专业技能的木匠师傅 18人，其中最高年薪 8万元。如今元享利煞费苦心出 20万招聘更高 工艺水准的木匠师傅，可见其要生产我国最好的、最精致的红木家 具的良苦用心。据悉，元享利高薪招木匠的事在业内引起了轩然大 波，已有不少能工巧匠纷纷前往为高薪而展露手脚，并已有 3个人 入选通过初试。有专家称：“元享利高薪招木匠有望促进我国红木 家具的整体技术水平，使我国有限的硬木资源的价值得到更好的体 现。”
华为四位一体的薪酬体系
长效激励的设计要点
• 在一定程度上，利益共同体可以支撑事业共同体。因此，对于企业的核心和骨干而言，长效 激励不可或缺。华为、阿里巴巴、苹果和谷歌，这些国内外优秀企业的长效激励方案虽然不 同，但都取得了很大成效。
• 以华为为例，1996年我进入华为之后，当年就获得了内部股的权益。随着时间的增长和贡献 的增大，我内部股的数额和总收益也逐年提高。1998年业务分红的时候，我当年的内部股收 益就一次性付清了住房按揭贷款，从而更加认同公司“不让雷锋吃亏”的文化，坚定了长期服务 的信心。
长效激励的设计要点
• 然而，长效激励是一把锋利无比的双刃剑，无论是从管理理论还是管理实践上看，传统的股 权激励与企业所提倡的“以奋斗者为本”是相悖的。长期使用下去，最大的弊端就是出现食利者 阶层。他们可以不用再拼命干活，靠吃分红和拿股本增值就已足够了。
• 很多咨询机构都在向企业家兜售“一股就灵”的股权激励方案。因此，许多企业只知道传统的股 权激励，但不清楚长期激励的多种变化模式。
• 固定薪酬由三个因素决定，分别是岗位价值、胜任能力和外部竞争力。其中，岗位价值基本 上决定了薪酬的内部公平性，也就是岗位越重要，岗位薪酬越高，易岗则易薪。因此，薪酬 设计的时候，首先要对企业内部的岗位进行“称重”，重量大小决定了该岗位在薪点表中的高低 位置。
固定薪酬设计的要点
• 企业最常犯的一个错误就是只要岗位处在组织结构的同一个层级上面，就误认为这些岗位的价值接近。 比如，营销总监、产品总监、研发总监、供应链总监、财务总监、人事总监等，都是总监，但实际上岗 位的价值差别很大，最终体现在工资上可能会出现数量级的不同。
• 以华为为例，如果你的工作成绩不及格（绩效成绩为D），你不但不能获得奖金，还会面临岗 基线工作目标都 要上浮。举个最简单的例子，如果一位销售员去年销售收入达到100万元有机会获得奖金的话， 在同样情况下，今年的销售收入必须达到110万元才有机会获得奖金。参与各类项目的奖励原 则也是如此。
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
• 华为的管理者与员工应对目标或计划进行SWOT分析并共同探 讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什么，可 以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误区。
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
基于能力的薪酬体系 华为
2020/2/29
能力的种类
战略性（核心）能力
基于能力的工资
2020/2/29
基于技术的工资
2020/2/29
（一）技能薪酬的概 念
• 技能/能力薪酬指通过对一个人所掌握的与工作有 关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价 并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作 出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所 关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。
1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的
工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在
产业界的应用。
2020/2/29
学习能力行为描述
0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。在 产
2020/2/29
1、任职资格开发原则
• 从战略中提取 • 从流程中提取 • 从问题中提取 • 从技术中提取 • 从满足客户需要的能力中提取
2020/2/29
2、任职资格开发思路
• 分级分类 • 角色定义 • 任职资格标准开发
2020/2/29
华为优秀研发员工素质模型
2020/2/29
• 思维能力 • 成就导向 • 团队合作 • 学习能力 • 坚韧性 • 主动性
级职位上所要求的多种一般性技能。 • 企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模
式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。
2020/2/29
2020/2/29
广度技能薪资计划例子
工资制度
以工作为基础
以技能为基础
码链工
包装工
能力的种类
战略性（核心）能力
基于能力的工资
2020/2/29
基于技术的工资
2020/2/29
（一）技能薪酬的概 念
• 技能/能力薪酬指通过对一个人所掌握的与工作有 关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价 并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作 出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所 关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。
1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的
工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在
产业界的应用。
2020/2/29
学习能力行为描述
0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。在 产
2020/2/29
1、任职资格开发原则
• 从战略中提取 • 从流程中提取 • 从问题中提取 • 从技术中提取 • 从满足客户需要的能力中提取
2020/2/29
2、任职资格开发思路
• 分级分类 • 角色定义 • 任职资格标准开发
2020/2/29
华为优秀研发员工素质模型
2020/2/29
• 思维能力 • 成就导向 • 团队合作 • 学习能力 • 坚韧性 • 主动性
级职位上所要求的多种一般性技能。 • 企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模
式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。
2020/2/29
2020/2/29
广度技能薪资计划例子
工资制度
以工作为基础
以技能为基础
码链工
包装工
基于能力的薪酬体系设计
基于能力的薪酬体系设计
一、能力与薪酬
二、基于能力的薪酬体系概念
（二）基于能力的薪酬
基于能力的薪酬可定义为“依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付报酬的制度，这里所说的能力是指个体要有履行职务所必须的技巧、知识、经验、特性和行为。
”在基于能力的薪酬方案中，支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。
与已经用的较为成熟的技能薪酬相比，能力薪酬方案的关键是能力是什么、如何界定、如何评价以及如何将能力与薪酬联系起来等等。
其中，技能薪酬体系是一种长期以来一直存在的基本薪酬决定体系，它几乎有与职位薪酬体系同样长的历史，而能力薪酬体系则是近些年来才开始流行的一种基本薪酬决定方式，它实际上是在技能薪酬体系基础上的一种扩展，在很多时候，广义的技能薪酬体系也包括能力薪酬体系。
但是基于能力的薪酬与基于技能的薪酬又是有区别的，能力不等于技能。
三、基于能力的薪酬体系的主要内容：
“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同的能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资（Skill-based Pay）、知识工资（Knowledge-based Pay）、胜任力工资（Competency-based Pay）和基于任职资格的工资（Qualitication-based Pay）等。
这四种能力的薪酬的特征和适用人群如下表1所示：
四、能力薪酬体系的设计流程与思路
能力薪酬方案的设计流程如图2所示，即从企业使命和价值观中提炼核心能
力，通过对核心能力进行分析、分级和评价，以形成基于能力的薪酬方案。
图2：能力薪酬方案设计流程。
技能薪酬体系与能力薪酬体系(ppt44张)
④我国企业在实施技能薪酬体系时应特别注意的 问题。 第一，技能的认证问题。 一是技能评价的机构；二是技能评价的要素；三 是技能评价的等级。 第二，技能的利用问题。 一是技能评价的要素。 二是工作的重新设计。 三是业绩的考核。 第三，技能的培训问题。 第四，技能的发展问题。
3.2 能力薪酬体系
3.2.1能力薪酬体系概述 • 全球竞争的加剧迫使公司将提高核心竞争 力作为孜孜以求的目标。而核心竞争能力 的本质就是附加在企业人力资源（资本） 身上的核心知识和技能，以及对这些核心 知识和技能的整合（共享及不断学习和创 新）的能力。 • 企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技 能的员工倾斜。 • 基于任职者的薪酬方案包括技能薪酬体系 和能力薪酬体系。
图3-3 能力分级示意图
4）能力评价 （1） 专业知识评价 （2） 专业经验与成果评价 （3） 专业技能评价 （4） 行为评价
5）能力薪酬体系的确立
图3-4 能力分级与薪等的对应关系 能力薪酬体系的成功推行需要一个条件，即基于能 力的组织文化。 茨威尔认为，组织成功是建立在以下三大基石之上： 组织中领导层的能力、组织中员工的能力、企业 文化是否能培育能力并使之最大化。
• 技能薪酬体系是根据员工所掌握的与 业务相关的技能数量和水平来支付工 资的。 • 这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工， 特别是知识工作者，因为他们的工作 很少能提炼出操作性的技能，决定他 们绩效的东西不是知识与技术，而是 某些品质与特征。 • 近年来，越来越多的知识员工使得更 多的组织采用基于能力的薪酬方案。
案例 2 北方电讯公司（Northern Telecom） 根据对技术人员 和工程师的调查，公司总结出他们工作中所运用的 硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、 书面交流、人际交往等7个主要方面的技能，每个方 面根据其运用到的具体技术划分为4个等级。 组织专家对技术人员和工程师目前具有的技能种类和 每种技能的等级进行评定，确定每位员工的底薪。 员工每提高一级技能或获得一项新的技能在得到评定 委员会的认可后，就可获得相应的加薪。
基于能力的薪酬体系设计
基于能力的薪酬体系设计一、引言在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。
但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说却恰恰相反：替补队员的周薪竟然相当于正是演员的1.25倍。
正式演员每周大约要出演20场，从而获得2000美元的周薪；但替补队员们知识在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪，原因何在？原来，替补队员们虽然不一定上台演出，但是他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。
一旦正式演员们身体不适或者是其他原因无法上场，替补队员就要随时救场。
因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。
在现代企业的人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决与员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用下图1的投入产出模型来描述：图1：投入—产出模型从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付方式:职位薪酬、技能薪酬、能力薪酬。
在传统的职位薪酬方案中，员工的薪酬完全取决于他们所在的职位，不同职位要求不同的基本能力，职位的价值决定员工的价值。
薪酬不能体现出员工的真正素质和价值，只侧重于对传统价值进行奖励，如以工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，而不重视员工当前和未来的发展要求，并可能与强调学习的组织文化相抵触。
技能薪酬是基于基础技能知识的薪酬，指为员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资而支付的报酬，是确定员工基本工资的一种薪酬方法，需要对组织所需的全部技能进行系统的分析和归类。
其假设条件是：具有较多知识和技能的员工工作效率更高而且更灵活，更容易使工作流程与人员配备水平相匹配。
这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。
但对于白领员工，特别是知识工作者，技能薪酬方案就明显不适用了，因为他们的工作很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知识与技术，而是某些品质与特征。
基于能力的薪酬体系共93页文档
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❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
基于能力的薪酬体系
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
华为薪酬管理体系 ppt课件
任职资格与职级关系（软件工程师）
任职资格
和任职资格脱钩 六级 五级 四级
岗位
领域专家 主任工程师A 主任工程师B 高级工程师B
职级
20及以上 19 18 17
三级
二级 一级
高级工程师B
工程师A 工程师B 助理工程师
16
15 14 13
9
ppt课件
人岗匹配内容
• 晋升幅度 导 向 • 看贡献，看能力 • 向艰苦地区倾斜 • 晋升节奏 • 晋升空间（岗位职级） • 时间
• 比例
• 年限（任职年限、人岗年限） • 发起 • 支付能力
• 任职资格
备 注
• 人岗匹配应例行审视 • 人岗匹配无预设的晋升比例，在任职资格中也没有预设升级比例 • 发起人岗匹配的主体是员工的直接主管，而非HR • 公司已开辟破格升级通道，并月度例行受理
10
ppt课件
人岗匹配规则
现人岗 15级及以下 例行晋升幅度 不得超过3等 嘉奖和提名破格 名嘉 奖 破 格 高 管 提
距上次人岗满6个月 有支撑晋升的任职资格
任命对应技术岗位
15级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过3等 16级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过2等 16升17、17升18需完成 获得新任职资格 青训班
人岗匹配
转正或升职管理岗位
新岗位任命
岗位职级>个人职级
首次任命基层管理者需完 成后备干部项目管理与经 营培训（个人职级17级及 以下）
华为的资、岗、级、薪
以资定岗
易岗易薪
以岗定级
人岗匹配
以级定薪
1
ppt课件
任职资格定义
任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求）， 任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系，形成清晰的 对应关系。
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• 在实行技能薪资体系的组织中，企业所强调的已经不再是每一 个人完成自己的职位描述所严格界定的工作内容；相反，它更 强调员工完成多种不同工作的能力，要求员工具备完成多种不 同的工作任务而不是某种单一、固定的工作任务的能力。这种 新的工作设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路是一脉相 承的。
23
技能薪酬的实施条件
是这一方案得以
成功的最基本的
假设，无此，则
该方案失去意义 14
（一）技能薪酬的概 念
• 技能/能力薪酬指通过对一个人所掌握的与工作有 关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价 并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作 出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所 关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。
• 广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬 （person-based pay) ；狭义的技能薪酬特指与 职位相关的技术为基础的薪酬。
15
• 技能薪酬(skill-based pay)主要针对蓝领 工人；
• 能力薪酬(competency-based pay)主要 依据员工的能力或胜任力支付的薪酬。
16
• 不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬
– 组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术 创新获取发展的组织
– 员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员 工之间更倾向合作等；
– 行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或 小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等；
•基于能力的薪酬体系
1
面向未来的价值分配理念：
知识
企业家
劳动
?
资本
创造了
公司的全部价值
价值理念表
•价值创造观
•价值评价理念
•价值分配理念
•价值命题
•价值来源
•价值贡献度
•要解决的问题 •谁创造了价值
•创造了多少价值
•价值回报 •价值如何分配
•命题作用
•分配基础
•分配依据
•分配实现
•对未来的影响
•把价值做大
• 技能工资所激励的技术包括：
– 广度或横向技术（horizontal knowledge)， 一个工作族内或一个技术层次的技术。
– 垂直或纵向技术(vertical skill)，相关技能扩 展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开 发、设计、制造到最终推向市场。
– 深化技术（depth of skills)，专业性质比较强，
12
能力的种类
战略性（核心）能力
基于能力的工资
基于技术的工资
13
基于 技术
基于 能力
提供报酬 的方法 设计方法
基本 •分析组织所需技
工资， 能并分类之
不是 基于 职位 的工
•组成技术包
•开发技术评测方 法
资体
系的 奖金 或附 加
•研究绩效好的员 工，从中抽取出 他们与绩效一般 和绩效差的员工
的差别
21
（四）技能薪资体系与组织中的
工作设计 •与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式
员工1
员工2
员工3
员工4
职位A
职位B
职位C
职位D
•与技能薪资体系配套的新工作设计方式
员工1
员工2
员工3
技能A
技能B
技能C
技能D
22
• 在旧的工作设计方式里，强调的是每一个人做好自己分内的工 作，不要去过问别人的事情。
需要持续深化和拓展的技术。
17
技能薪酬的实施背景
• 组织和管理变革：组织扁平化 ，适时（just in time）生产系统、 任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限 模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。
• 传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职 责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。
• 报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜 任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。
• 技术变革对复合型人才的需要
18
（二）技能薪资体系的基本类型
• 技能通常可分为深度技能和广度技能。 • 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业
领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 • 广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同
级职位上所要求的多种一般性技能。 • 企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模
式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。
19
20
广度技能薪资计划例子
工资制度
以工作为基础
以技能为基础Leabharlann 码链工包装工技
技
清洗工
能
技
超声监测工 测量工 装配工
C
能
能
B
打铆工
领导、监督以及工时安排
A
责任
•将上述差别打包 成能力
主要适用的组织
隐含假设
•制造或与制造相 似的服务业
•主要针对公司层 级低的员工
•前期需要投入大 量的人力物力，
在大型组织里， 一般需6-18个月准 备时间
•组织必须有相当 的稳定性
•常应用于管理者、•同上
监督者、专业技 •如果员工模仿高
术人员
绩效者的行为，
那么组织的绩效
将得到改善。这
– 工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环 境下的工作；
– 组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或 需要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯 性”。
贡献
才能
价值分配 风险承诺 的依据
责任
工作态度
• 职位薪酬 :“在其位、取其酬” • 绩效薪酬 :“干多少（好）、得多少” • 能力薪酬 :“有好能力，就会有好绩效！
11
基于能力的基本薪酬管理： 步骤、问题和解决方法
• 1、什么是能力？ • 2、公司需要什么样的能力? • 3、如何提取企业所需要的能力? • 4、任何衡量员工的能力？ • 5、如何将能力与薪酬挂钩？
进一步 做大事 业
员工创造价值的因素
价值源泉载体
（员工）
价值创造 的能力
在价值创造 中的地位
在价值创造 中的表现
价值创造 的结果
才能
责任与风 险承诺
态度
贡献
动态的价值评价标准
价值评价标准
个人现有能力 可以创造 的价值
个人潜在能力 可以创造 的价值
能力是否充分发挥 还有多少潜能开发
价值分配的依据
•明确和区分价值贡献 •回报和奖励价值创造者
价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题
价值评价解决的是蛋糕的切法问题
？
？
1
2
价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题
公司价值分配的目的 分配给社会
公司价值 分配的目的
分配给公司成员
分配给公司的 未来（作为发
展的资本）
承担社会 责任
为自己 和家人 的幸福
23
技能薪酬的实施条件
是这一方案得以
成功的最基本的
假设，无此，则
该方案失去意义 14
（一）技能薪酬的概 念
• 技能/能力薪酬指通过对一个人所掌握的与工作有 关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价 并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作 出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所 关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。
• 广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬 （person-based pay) ；狭义的技能薪酬特指与 职位相关的技术为基础的薪酬。
15
• 技能薪酬(skill-based pay)主要针对蓝领 工人；
• 能力薪酬(competency-based pay)主要 依据员工的能力或胜任力支付的薪酬。
16
• 不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬
– 组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术 创新获取发展的组织
– 员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员 工之间更倾向合作等；
– 行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或 小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等；
•基于能力的薪酬体系
1
面向未来的价值分配理念：
知识
企业家
劳动
?
资本
创造了
公司的全部价值
价值理念表
•价值创造观
•价值评价理念
•价值分配理念
•价值命题
•价值来源
•价值贡献度
•要解决的问题 •谁创造了价值
•创造了多少价值
•价值回报 •价值如何分配
•命题作用
•分配基础
•分配依据
•分配实现
•对未来的影响
•把价值做大
• 技能工资所激励的技术包括：
– 广度或横向技术（horizontal knowledge)， 一个工作族内或一个技术层次的技术。
– 垂直或纵向技术(vertical skill)，相关技能扩 展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开 发、设计、制造到最终推向市场。
– 深化技术（depth of skills)，专业性质比较强，
12
能力的种类
战略性（核心）能力
基于能力的工资
基于技术的工资
13
基于 技术
基于 能力
提供报酬 的方法 设计方法
基本 •分析组织所需技
工资， 能并分类之
不是 基于 职位 的工
•组成技术包
•开发技术评测方 法
资体
系的 奖金 或附 加
•研究绩效好的员 工，从中抽取出 他们与绩效一般 和绩效差的员工
的差别
21
（四）技能薪资体系与组织中的
工作设计 •与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式
员工1
员工2
员工3
员工4
职位A
职位B
职位C
职位D
•与技能薪资体系配套的新工作设计方式
员工1
员工2
员工3
技能A
技能B
技能C
技能D
22
• 在旧的工作设计方式里，强调的是每一个人做好自己分内的工 作，不要去过问别人的事情。
需要持续深化和拓展的技术。
17
技能薪酬的实施背景
• 组织和管理变革：组织扁平化 ，适时（just in time）生产系统、 任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限 模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。
• 传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职 责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。
• 报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜 任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。
• 技术变革对复合型人才的需要
18
（二）技能薪资体系的基本类型
• 技能通常可分为深度技能和广度技能。 • 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业
领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 • 广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同
级职位上所要求的多种一般性技能。 • 企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模
式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。
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20
广度技能薪资计划例子
工资制度
以工作为基础
以技能为基础Leabharlann 码链工包装工技
技
清洗工
能
技
超声监测工 测量工 装配工
C
能
能
B
打铆工
领导、监督以及工时安排
A
责任
•将上述差别打包 成能力
主要适用的组织
隐含假设
•制造或与制造相 似的服务业
•主要针对公司层 级低的员工
•前期需要投入大 量的人力物力，
在大型组织里， 一般需6-18个月准 备时间
•组织必须有相当 的稳定性
•常应用于管理者、•同上
监督者、专业技 •如果员工模仿高
术人员
绩效者的行为，
那么组织的绩效
将得到改善。这
– 工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环 境下的工作；
– 组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或 需要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯 性”。
贡献
才能
价值分配 风险承诺 的依据
责任
工作态度
• 职位薪酬 :“在其位、取其酬” • 绩效薪酬 :“干多少（好）、得多少” • 能力薪酬 :“有好能力，就会有好绩效！
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基于能力的基本薪酬管理： 步骤、问题和解决方法
• 1、什么是能力？ • 2、公司需要什么样的能力? • 3、如何提取企业所需要的能力? • 4、任何衡量员工的能力？ • 5、如何将能力与薪酬挂钩？
进一步 做大事 业
员工创造价值的因素
价值源泉载体
（员工）
价值创造 的能力
在价值创造 中的地位
在价值创造 中的表现
价值创造 的结果
才能
责任与风 险承诺
态度
贡献
动态的价值评价标准
价值评价标准
个人现有能力 可以创造 的价值
个人潜在能力 可以创造 的价值
能力是否充分发挥 还有多少潜能开发
价值分配的依据
•明确和区分价值贡献 •回报和奖励价值创造者
价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题
价值评价解决的是蛋糕的切法问题
？
？
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价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题
公司价值分配的目的 分配给社会
公司价值 分配的目的
分配给公司成员
分配给公司的 未来（作为发
展的资本）
承担社会 责任
为自己 和家人 的幸福