战略管理案例分析-通用电气
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
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第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
管理学案例：通用电气公司的组织变革
案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。
为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。
一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。
1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。
现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。
1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。
GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。
一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。
就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。
它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。
到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。
显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。
GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。
公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。
350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。
这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。
是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。
当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。
案例分析
的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能。
根据上述情况，请回答下列问题：
案例——林森的管理绩效 (2/3)
1．林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这 意味着他认为： A. 自己是一个善于管理的人 B. 自己是一个善于领导的人 C. 自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交 给被授权者 D. 管理的基本职能只有一个，那就是授权 2．林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司 最优的，这点说明该部门的工作是： A. 有效果的 B. 有效率的 C. 有效果又有效率的 D. 有效果、无效率的 A、A
C、C
案例——韦尔奇对通用电气的变革(7/7)
3、关于小批量生产，下述说法上不正确的是： a.有利于缩短工期 b.能够更好地满足消费者的需要 c.可以大幅度降低生产成本 d.更适于信息经济社会的需要 4、通用电气的组织结构形式是： a.职能制 b.事业部制 c.区域制 5、通用电气的金融事业部： a.是一个相对独立的法人单位 c.相当于通用电气一个分公司
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业 部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收 入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保 存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
案例——韦尔奇对通用电气的变革(5/7)
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划………………………………………………………………………………………………………………一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。
当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。
韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。
他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。
这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。
经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。
韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。
正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。
如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。
因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。
之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。
虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。
这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。
用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。
”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个最新的模型。
大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。
为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。
第1次案例分析-2011(1)
案例1：在家得宝公司玩“硬球”*硬球，喻指政界人物为了达到目的不惜使用各种强硬的手段。
参见乔治·斯托克（George Stalk，Jr.），罗布·拉舍诺（Rob Lachenauer）。
硬球：痛击对手的五种必杀技［J］.哈佛商业评论，2004。
家得宝公司CEO纳德利（Robert Nardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。
当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础的时候，纳德利却要让家得宝变得更加集权化。
当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。
当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。
纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。
这一组织形式在20世纪50—60年代经济扩张时期十分流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。
全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，例如企业文化和员工授权。
纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。
家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。
斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。
如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。
”这本书还特别举出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。
纳德利的原则很简单。
首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，例如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。
杰克·韦尔奇与通用电气管理模式
员工和供应商之间密切的沟通上的。
（3）对培训必须进行严格的评估。
实施6西格玛中应注意的6个关 键问题 （二）
（4）随着一套监测流程和成功表现的指
标系统的建立，也形成了一个不断完善 的系统流程的构架。 （5）商业流程的改进是由管理层和那些 对各个流程有具体经验的人来选择和决 定的，并由企业强制实行。 （6）6西格玛的实施是由黑带协助并监 督绿带领导的员工团队来执行的。
领导艺术之二：提出正确的问 题
韦尔奇认为，领导是他经营战略的核心， 他认为他的经营管理者们应经常思考是 什么决定了好的领导者以及怎样才能成 为一名好的领导者。
企业领导人应该自问的五个问 题
（1）你的全球竞争环境状况如何？
（2）在过去的3年，你的竞争对手做 了些什么？ （3）同时你又做了些什么？ （4）未来他们会对你造成什么冲击？ （5）你打算超过他们的计划是什么？
早一点将你的家庭向不同的文化张开臂膀， 寻找那些需要跨国或跨文化交流的岗位， 考虑你的母国以外的工作，但要通过变 成某一方面的专家，培养学习技能，或 为得到某一特定工作进行准备。
领导艺术之三：人是你的最大 财富
雇佣最杰出的人，并确保那些真正有用的 人才尽可能、尽快地得到提拔，是韦尔 奇认为他在通用电气所做的最重要的事 情。
通力合作会议的实施步骤
（1）选择议题。 （2）挑选与所选议题契合的业务品种及功能交叉的
一组人员。 （3）选举一个“带头人”来落实每项通力合作会议 形成的议案。 （4）如今为期三天或两天关的讨论，形成改进公司 经营的议案。 （5）针对每一项议案与经理会晤，让其当场答复： “同意”、“不同意”或者“我会思考一下”（此时 要指明研究的时间期限）。 （6）在议案贯彻落实的过程中根据需要随时召集会 议。 （7）继续这一程序。
管理学案例
通用电气公司的第一项管理创新是建立公司层次 的研发实验室,它成立于 1900 年。到了 20 世纪 30 年代,通用电气又成为第一家设立养老金和利润分享 计划的企业。这些举措旨在与劳工建立合作关系,将 工会排除在外。在50 年代, 通用电气在全国范围内 实行集权化的决策, 推出了五卷本的蓝皮书, 规定了 经理 们的每一项行动的要求。
问题：
3.如何用权变理论解释通用根据其所处的内 外部环境的变化而变化，世界上没有一成不变 的、普通适用的“最佳的”管理理论和方法。 1，公司最初设立公司层次研发实验室，是因为 当时公司迫切需要科学的方法来提高工作效率， 为公司发展打下良好的基础； 2.随着社会的发展，和生活水平的提高，员工 对工作环境和待遇要求越来越高，公司这时设 立了养老金和利润分享计划，满足了员工的需 求，充分调动了员工的生产积性； 3，20世纪60年代通用电气公司又实行了战略管 理，进一步优化了企业内部的生产结构； 4，后来又实行解雇倒数10%的员工的政策，虽 然饱受争议，但优化了员工群体，使公司不断 前进。 5，随着企业之间人才竞争的加强，通用电气公 司非常注重人才的培养，在人力资源管理上花 费了大量时间和精力。 正是有了这一系列的管理措施的创新，处理好 了环境与管理的关系，通用电气公司才能一直 在商界屹立不倒。
问题：
2.哪些通用电气的管理创新属于科学管 理理论的范畴?哪些属于行为管理理论 的范畴?请解释。
• 科学管理理论:1.建立公司层次的研发 实验室2.实行集权化决策，这两个管理 方式是为了更好的提高工作效率而制定 的，能使公司生产更趋于专业化，标准 化，使企业分工更明确，更细致，从而 促进了工作效率的提高。 • 行为管理理论 :1.设立养老金和利 润 分享计划，2.解雇绩效位于倒数10% 的员工，这两个管理方式充分调动了员 工的生产积极性，第一个管理方式满足 了员工的社会需求，提高了员工的满意 度，第二个管理方式使员工树立了很强 的竞争意识，积极工作，从而进一步提 高了生产效率。
GE战略分析报告 2
GE战略分析报告小组队名：飞翔队口号：知识畅想.梦想飞翔目录执行概要战略分析战略实施战略评价财务分析一、执行概要背景：GE是一家多元化公司，产品和服务范围广阔，从飞机发动机，发电设备，金融服务，水处理到医疗成像及媒体，全球的GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题GE应运用多元化的战略思想使其走在市场前面。
韦尔奇的“全球化”、“服务”、“质量”三大战略，都是领先于其他竞争者率先提出的，GE超前的战略管理思想，从而使公司在全球化激烈竞争中立于不败之地！二、战略分析——通用电气公司的战略沿革及启示通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。
（一）PEST分析1、政治法律环境分析1.1 自主创新的国家战略。
在十二五规划中自主创新作为国家战略为机电行业发展指明了方向.1.2 国家不断出台规范机电行业相关法律。
1.3国家宏观调控政策的影响。
企业目前，主要靠银行贷款，由于国家的紧缩政策，银行贷款紧缩，使的企业面临融资渠道单一的融资难题。
2、技术环境分析2.1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了通用进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。
2.2 通用电气公司承诺到2010年将对环保技术的投入增加一倍，至15亿美元。
以“生态想像”的计划实践“绿色就是金钱”产业新理念。
3、社会文化环境分析3.1 人口规模大，消费者群体日益增长,然目前消费者观念趋于保守,超前消费意识不强,市场有待进一步开发。
3.2 产品结构将从基本消费向个性化消费转变。
市场将从以城市为主向城乡并重转变。
3.3人们的消费更加理性,对品牌,质量和环保的认知度越来越高，市场开发难度大。
4、经济环境分析4.1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，市场有效需求潜力巨大。
4.2 近20年来，我国机电产品年销售额速度迅猛增长。
4.3 中国物流发展缓慢4.4 中国的信息化发展落后4.5 原材料价格的上升4.6 次贷危机影响，出口减少。
通用电气公司战略管理案例
通用电气简介
美国通用电气公司（General Electric Company， 简称GE），又称为奇异公司、通用电力公司：是 世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技 术和服务业务的跨国公司，涉及家电、航空、消 费类电子产品、配电产品、能源、金融—商业、 金融—消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、 轨道交通、安防、水处理等多种行业。
这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可 以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成 部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水 平如碳化钨工具和工程用塑料。
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司 于1972年接任为董事长的琼(Jones)，担心到80年 代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年 底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月 实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。
但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，究竟， 对于中国企业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也 可以此作为新业务奋斗的目标。
• 数一数二原则-限定条件
“数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、 人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二； 并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引 力的细分市场中“数一数二”也同样是不错的选择。 GE应用“数一数二”是在一个特定的经济环境下，但从现在和未来的 发展趋势来看，随着互联网的普及，电子商务的发展，只停留在数一数 二的领域里开展业务必然会加大企业的风险。GE也同样意识到商业环境 的变化对“数一数二”策略的影响，从1995年开始，他们就逐渐调整经 营策略，开始在多个领域全面发展。 但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，毕竟，对于中国企 业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也可以此作为新业务奋斗的 目标。
《战略管理》课程案例：通用电气公司
通用电气公司通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
GE业务范围通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300 ,000人。
杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE优势7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
分析案例2--1美国通用电气公司的成功经营之道
分析案例2--1 美国通用电气公司的成功经营之道美国通用电气公司的成功经营之道分析案例2--11>.themegallery3>.themegallery目录一、案例说明【08090038 杨璐婷】二、案例与书结合【08090035 刘维香】三、课后习题（1）【08090038 杨璐婷】（2）【08090035 刘维香】.themegallery.themegallery一、案例说明通用电气公司成立于1892年(1900年建立了公司最早的研究实验室)20世纪20年代，通用电气公司与多家公司实行合资经营1956年，通用电气公司曾介入计算机行业1980年，公司从塑料、民用电器、核反应堆和喷气发动机的销售中收入达250亿美元1986年合并了美国无线电公司1990年买进基德尔·皮博迪投资银行公司1990年，通用电气公司进入东欧1991年，公司收购英国索恩光源公司的产权1994年GE在中国的控股公司通用电气中国有限公司正式成立.themegallery.themegallery世界10强中唯一真正意义上以多元化为发展战略的公司.美国通用公司(GE)是世界上最大的集制造，技术和服务于一体的多元化经营的公司，共有11个业务部门：飞机发动机集团动力系统集团，金融服务集团，照明工程集团，医疗设备集团，塑料集团，工业系统集团，家用电器集团，全国广播公司，资讯服务集团以及运输系统集团。
GE在其经营的每个领域都致力于全球领先的地位，GE以精良的产品，先进的技术，优质的服务而取得引人注目的成就。
近年来，通过全公司6个西格玛项目的实施，使各集团的工作效率及整体效益得到了大幅度的提高。
他成功的关键不仅仅是由于各个行业,各个部门拥有专业的团队,以及重视市场核心竞争力开发.其最关键的原因在于良好的财务管理.长期投资和短期投资进行互补管理.稳定的现金流是公司健康发展重要环节..themegalleryGE业务范围通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
战略管理案例分析--通用电气——为二十世纪九十年代作准备
9-390-091GE – Preparing for the 1990s通用电气——为二十世纪九十年代作筹办**Translated in full with permission of Harvard Business School by Flora Wang of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “GE-preparing for the 1990s〞(9-930-091), Copyright ©1989 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Janice H. Hammond as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院汪晓芳全文翻译。
此译文的准确性由译者负责。
此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。
原文题为“GE-preparing for the 1990s〞(9-930-091), 版权1989归President and Fellows of Harvard College所有。
通用电气的战略管理
1980年代 公司
参谋人员
首席执行官CEO
区域
消费产 品区
服务与 材料区
技术区
航空机 械区
工业产 国际区 电力区 犹 他 州
品区
国际区
业务
2001
大型家电 照明器械
工程材料 信息服务
电子相关 业务
宇宙航空
小型家电 AV器材
GE信用 公司
医疗器械
空调
GE风险投 移动通讯
资公司
器材
电动机 相关国外 燃气轮机
以消费电子企业电视机事业部，置换法国汤姆森公司的 CGR（专营医用成像设 备的公司）和 8 亿美元现金，从此 GE 开始进入欧洲。 公司以 23 亿美元收购 Borg-Warner 化学公司；以 5.7 亿美元收购 Roper 公司， 扩张了家电用品企业；购 Montgomery-Ward 信用卡公司。 GE 并购了英国通用电器的医药系统、电器、动力系统和配电业务，从而进入 了欧洲燃气涡轮机市场。 GE 财务公司以 3.4 亿美元取得 MNC 财务公司部分的出租营运权；3.16 亿美元
1 从企业多元化经营的成功案例看企业多元化战略 /zhengwu/html/?8650.html 1
家、非洲 1 家。到 1976 年底，它在 24 个国家共拥有 113 家制造厂，成为一个庞大的跨国公 司。在 1966-1976 年 11 年间，GE 经历了两次重组，由直线制-事业部制-超事业部，GE 销 售收入增长一倍，由 71.77 亿美元增加到 156.97 美元；纯利润增长两倍多，由 3.39 亿美元 增加到 9.31 亿美元。同时期内的固定资产总额由 27.57 亿美元上升到 69.55 亿美元。1977 年的总资产达 136 亿美元，销售总额达 175.15 亿美元，这一年的纯利润为 10.88 亿美元，在 美国各大公司中占第五位，职工总人数 38.4 万人。
管理学经典案例分析(合集)
管理学经典案例分析（合集）案例一：通用电气的“数一数二”战略在20世纪80年代，通用电气（GE）面临市场萎缩、竞争力下降的困境。
新任CEO杰克·韦尔奇提出了“数一数二”战略，即要求GE 在所有业务领域要么做到行业第一，要么做到行业第二。
这一战略的实施，促使GE进行了一系列的重组和剥离，最终使公司焕发出新的生机。
这个案例告诉我们，企业战略的选择和实施是决定企业命运的关键。
案例二：丰田的精益生产丰田公司通过精益生产方式，实现了生产效率的极大提升。
精益生产的核心是消除浪费，通过持续改进，实现生产过程的优化。
丰田的案例展示了管理如何在生产领域发挥重要作用，也为我们提供了如何在竞争激烈的市场中保持竞争优势的思路。
案例三：苹果的“颠覆性创新”苹果公司以其颠覆性的产品和创新精神，成为了科技行业的领导者。
从iPod到iPhone，再到iPad，苹果不断推出划时代的产品，改变了人们的生活方式。
苹果的案例告诉我们，创新是企业的灵魂，只有不断创新，才能在市场中立于不败之地。
案例四：海底捞的服务管理海底捞以卓越的服务闻名于世。
它通过细致入微的服务，赢得了顾客的口碑和忠诚度。
海底捞的案例展示了服务管理的重要性，也为我们提供了如何通过服务提升顾客满意度和忠诚度的方法。
这些案例只是管理学经典案例的冰山一角。
每一个案例都蕴含着丰富的管理智慧和实践经验。
通过学习这些案例，我们可以更好地理解管理的本质，掌握管理的技巧，提升管理的能力。
在未来的管理实践中，让我们以这些经典案例为鉴，不断探索和创新，为企业的发展贡献自己的力量。
管理学经典案例分析（合集）案例五：西南航空的成本控制策略西南航空以其独特的成本控制策略，在竞争激烈的航空市场中脱颖而出。
公司通过简化机舱布局、减少航班周转时间、使用单一机型等方式，大幅降低了运营成本。
西南航空的案例展示了成本控制对于企业竞争力和盈利能力的重要性，也为我们提供了如何在成本压力下保持竞争优势的思路。
资料案例五通用公司打造全球供应链
案例五通用公司打造全球供应链2001年7月4日，欧盟委员会正式否决了通用电气和霍尼韦尔之间的并购案。
通用电气计划以410亿美元并购霍尼韦尔，这笔交易号称是工业史上最大的并购案的失败，产生了一系列的连锁反应，其中包括通用董事长韦尔奇可能提前退休。
韦尔奇是全世界最受尊崇的公司领导人之一，他在去年已经任命伊梅尔特作为自己的接班人。
实际上韦尔奇对通用电气公司贡献巨大，现在通用电气公司总资产4370亿美元，市场融资总量约5000亿美元，股东人数约210万，公司主要业务部门为飞机发动机集团、动力系统集团、家用电器、运输系统集团、金融服务、资讯服务、全国广播公司等。
众所周知，通用电气公司在韦尔奇领导下建立的的销售系统十分发达，遍布全球，强大销售网络不仅包括其与沃尔玛、Home Depot等美国乃至全球最大的零售商的排他性家电销售协议外，还包括无数的小个体家电零售店、通用电气迅速建立并推而广之的家电销售专业网站电子商务。
通用电气家电集团按照杰克•韦尔奇近乎残酷的电子商务计划认真研究如何在互联网时代让消费者保持对通用电气品牌的认同，同时又不伤害到传统的零售商的利益，让网络与传统的渠道融合起来。
通用电气家电集团的例子仅仅是个案，这种强势的销售网络遍布通用电气所属的11个事业集团。
通用电气公司的表现如此出色，关键是得益于通用电气公司供应链系统，其采购销售网络非常强大，而中间的生产制造环节的规模相对小一些。
今年夏天，北京一家医院向通用电气购买一台X光机，交货条件十分苛刻，要求一个月内在北京交货，否则将取消本次交易。
按照客户的要求，通用电气中国公司迅速启动全球供应链系统，严格履行了双方的约定，顺利交货，得到了客户的赞许，并打算再购入其他通用生产的医疗设备。
实际上这不是任何公司都能做到的，下面的过程将展现本次产品营销的真相。
通用电气医疗系统的这种Ｘ光机的整机系统集成是在北京做的。
目前，这种产品需要从中国内地采购117个配件，从韩国和中国的台湾采购4个，从欧洲国家采购4个，北美是18个；在印度通用电气的工厂中采购1个配件，为了做这个配件，通用电气印度的这家工厂又需要在当地的企业采购112个零件，并且要从东欧、北非、中国采购“第二级”配件。
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第三次变革：策略篇
措施 内容 群策群力与最佳实 践的整合升级版 设置更高目标， 激励自我挖潜 选拔和培养具有精 力、领导力、魄力、 执行力的人才 全员动员、 学习创新、 深入挖潜、 提高管理 巩固和保持 成果 目的 效果
1
无边界行为
2
拓展：追求不可能
3
4E的A级参与者
第三次变革：资料篇
1998 年 1997 年 1996 年 1995 年 1994 年 1993 年 1992 年 1991 年 1990 年 1986 年 1981 年
1005 净收入（亿美元） 平均每股收益(%) 总资产（亿美元） 长期负债(亿美元) 总员工数(千人) 93 25.7 3559 597 293
908 82 25.0 3040 466 276
792 73 24.0 2724 492 239
700 66 23.5 2280 510 222
601 47 18.1 1859 370 221
3
不断提高领导水平
第三次变革：背景篇
环境条件
主要经济体政治稳定 全球经济发展迅速 全球化加速 以经济发展为主题 互联网技术爆发 GE建立了新的基础
存在问题
需抓住机遇，发展壮大
竞争加剧 变革不完善或需适时调 整 韦尔奇面临退休
解决途径
加强服务产业战略、
六西格玛管理战略、
电子商务战略、 深化组织文化革新、 选拔和培养接班人
产业或企业情况发生变化 错误的多元化理由 （分散风险、新产业带来增 长） 官僚主义成本 （协调成本）
对策
要收购与剥离并行 不要为增长而增长，要确保获取战略优势 和赢利能力 要保证创造价值大于官僚主义成本
结论一 多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
1 2
3
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
（环外业务将被整理、售出或关闭）
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 财务部门 研发部门 展部门
外部及业 界关系部
GE国际
人力资源部 信息技术部
下 属 企 业
GE飞机 GE财务 服务 引擎
GE塑料 GE航空
雷吉·琼斯： 战略事业单位 +事业部
杰克·韦尔奇： 全球化、 加强服务产业、 杰夫·伊梅尔特 六西格玛管理、 电子商务
分析篇：韦尔奇时代通用电气的飞速发展
——三次变革、五大战略、十一项措施
五大战略
成为第一或第二 全球化 加强服务产业 六西格玛管理 电子商务 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份) 90年代初 90年代末
1 2 3 创业能力 组织设计能 力 战略能力 收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务 组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式） 治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式、 推行六西格玛管理
结论二 建立多元化企 业组织竞争力 需要因时因地、 多角度实施。
GE工业 与电力
NBC
GE照明 设备
GE运 输系统
GE设备
GE汽车 GE医疗系统
GE输变电 与控制
GE信息 服务
第一次变革：资料篇——通用电气经济指标
1998 年 1997 年 1996 年 1995 年 1994 年 1993 年 1992 年 1991 年 1990 年 1986 年 1981 年
557 43 17.5 2515 282 222
531 47 20.9 1929 253 268
513 26 12.2 1665 226 284
497 43 20.2 1520 209 298
367 25 17.3 848 100 373
272 17 19.1 209 111 404
结论篇
一
多元化存在的缺陷
势在必行的组织结构变革
第一次变革：策略篇
措施 1 2 3 4 5 成为第一或第二（剥离与并购）： 以三环为核心，整理、售出或关闭 裁员：倾斜和灵活 精减机构，取消战略计划系统 消减管理层级： 从九级减到四级 更换理念不相称的高管
目的 强化核心竞争力， 提高赢利能力
效果
降低成本， 提高效率和利润
明显
557 43 17.5 2515 282 222
531 47 20.9 1929 253 268
513 26 12.2 1665 226 284
497 43 20.2 1520 209 298
367 25 17.3 848 100 373
272 17 19.1 209 111 404
第一次变革：资料篇——收入与员工数对比
环境条件
存在问题
解决途径
第二次变革：策略篇
措施 1 2 群策群力 （Work-Out） 最佳实践 内容 员工建议讨论会 建立开放、坦诚、务 实的，以快速、简洁、 不可谓 自信为根本特点，所 “C会议”业绩评估、 不显著 有员工参与的最好的 股票期权激励、 改造管理培训中心、 公司文化和管理方法。 价值理念测试、 “360度反馈”考核 学习先进，为我所用 目的 效果
谢谢！
外部环境 美国经济正经历衰退 高利率 美元的强势 日本的竞争 国内市场面临萎缩 融资成本提高 出口受阻 市场份额受到挤压 内部环境
复杂的战略计划系统 费时费力、反应迟钝、 贻误时机
繁多的战略事业单位： 43个，覆盖10个集团、 46个系统、190个公司， 层级众多、 机构臃肿、 程序复杂
难以管理、 效率低下、 良莠不齐、 官僚主义成本高
1005 净收入（亿美元） 平均每股收益(%) 总资产（亿美元） 长期负债(亿美元) 总员工数(千人) 93 25.7 3559 597 293
908 82 25.0 3040 466 276
792 73 24.0 2724 492 239
700 66 23.5 228Fra bibliotek 510 222
601 47 18.1 1859 370 221
第二次变革：背景篇
到1988年中期，硬件准备基本已经就位了，我们开始关注商务流程， 现在是进行我们组织公司软件部分的改造的时候了。 ——杰克· 韦尔奇
• 组织结构调整已经完成 • 公司业绩得到提升 • 结构调整带来震荡和管理失效 • 企业需要不断地扩张市场，尤其是海外市场，同时降低成本 • 组织文化和控制系统变革 • 全球化战略（也是需要解决代理问题的原因之一）
简介篇：通用电气历史沿革
1878年
20世纪 30年代
20世纪 50年代
20世纪 60年代
1973-1980
1981-2001
2001-
托马斯·爱迪生： 创立爱迪生电灯 公司。 高度集权、 1892年，和汤姆 严密控制 分权化 森-休斯顿电气 管理系统 公司合并，成立 通用电气公司 (GE)。
战略计 划系统
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
目 录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司。 GE的产品和服务，从能源、石油天然气、水处 理、航空、运输系统、家电、照明和医疗，到 金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球100多 个国家，拥有30多万员工。拥有包括基础设施， 金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整合 成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和汤姆 森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司 (GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生时代的 一些业务，包括照明、运输、工业产品、电力 传输和医疗设备。经过多年的努力，GE领导人 建立了多样化的领先业务；并通过不断发展并 降低成本；坚实的财务实力和控制制度使公司 能够利用各种经济周期带来的商机。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company）评 选的世界五十大最具创新能力公司中，GE医疗 名列第一，GE公司名列第十九。
第一次变革： 组织结构
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
第二次变革： 侧重控制系统
无边界组织 高管大换血 群策群力 最佳实践 人力管理改革
第三次变革： 组织文化
4E的A级参与者
消减层级
扩展
多元化企业的基本组织竞争力：创业能力、组织设计能力、战略能力 组织设计包括：组织结构、控制系统、组织文化
第一次变革：背景篇
便于管理和改革的进行
第一次变革：资料篇——三个概念循环
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