品质问题分析与解决讲义教材
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G8D.讲义教材简体版..
选择和验证ERA (Select and Verify an ERA)
为了要确保一个ERA能有效的保护顾客，ERA一定要在经过验证 (verify)之后才可以实施(implement)。这样才能保护客户不 会在徵状的影响被隔离之后又再遭遇了新的问题。
验证方法可包括: 测试(test)和证明(demonstration)。 用类似新行动但已证明(proven)有效的行动的结果作为新行动 的参考。 在正式发布前，审核新设计的文件(程序书，政策，规范)。
G8D团队的目标必须依靠每一位团队成员的努力才能完 成,而每一位成员要能成功的扮演好自己的角色才能让 团队运作顺畅.
每一个角色必须着重在其功能上的发挥,而非担任该角 色人员本身的特质.这样团队才能持续专注在G8D的工 作流程上,而不会胶着在人们性个不同之间造成的摩擦.
G8D团队的各个角色是互相依靠的,没有任何人能单独 完成所有的工作
紧急应变行动 (Emergency Response Action, ERA)
ERA流程: 1.选择(Select) 3.执行(Implement)
2.验证 (verify) 4.确认(Validate)
紧急应变行动ERA: 是基于手上现有的有限资料所采取的紧急应变行动。 采取ERA所付出的代价程度可大可小，这要取决于问 的本质，成本的考量，和顾客抱怨的严重度。 是马上要执行的动作，没有多少时间来对ERA做研究。
D5
cause and identify escape
point)
选择并验证永久性对策 (Choose and verify Permanent Corrective
Action, PCA)
PAST 过去 PROBLEM SOLVING
品质问题分析与解决讲义教材
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五.PDCA八步法解决品质问题
案例演练
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选定理由：
1、 最近组装不良率有日渐上升之趋势； 2、组装不良造成返工、浪费成本； 3、客户时有抱怨，影响公司声誉 。
OPS-A-
✓
004-1 2006.7.2
8
锁后并无 锁后应由操作人员再
2
同上
规 定 要 确 次确认无误后,并以黄
认
色漆笔於螺丝刀做点
记号
●PDCA八步法.ppt
OPS-A✓ 004-3
2006.8.1
学员自检：PDCA八步法解决品质问题具有什么优点？
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六.从数据解读中分析问题
数据处理的工作内容：
●短板.MPG
经典格言：
优秀的产品一定是优秀的员工干出来的，品不良是心不正。
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40
七.品质问题的解决对策
四.善用员工提案解决问题; 五.善用脑力激荡法提出对策; 六.善用创新思维改善疑难问题。
提个醒：
对策提出后，不求完美，马上去做。
●脑激荡演练.ppt ●创新游戏.ppt
有50%把握 即开始做改善
5
二、问题的分类
一.依掌握问题差距分类法：
1.救火类问题：如何使偏离的现有状态恢复为应有状态。 例:产品发生故障，严重影响生产。 ●问题分类.rm
工作问题处理技巧讲义ppt课件
Date Date
D iscip lin e 2
問題敘述
負責人 D ate
D iscip lin e 3
原因探討
負責人 D ate
D iscip lin e 4
短期對策,不良處理(治標)
負責人 D ate
D iscip lin e 5
永久對策(治本)
負責人 D ate
D iscip lin e 6
對策之有效性確認
试过了 ※ 我们对这件事情最清楚了
3.1 改 善 的 十 种 基 本 精 神
➢ 舍去原有观念，凡事求新创变 ➢ 不要找理由，而是找方法 ➢ 不能满足于现状 ➢ 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 ➢错误立即改正 ➢改善就是赚钱 ➢ 问题未改善前不休息 ➢ 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 ➢ 一个人的创意可供十个人共享 ➢ 改善永无止境
負責人 D ate
D iscip lin e 7
再發生之防止
負責人 D ate
D iscip liate
解决问题的步骤
问题的发现与把握 收集事实、决定目标 分析事实、检讨改善的方法
批定改善计划 改善的实施 效果的检查与标准化
管理的制度化
问题处理技巧演变
PDCA过程 QCC改善活动过程
分析处理问题的原则
• 找到事件承办人及相关人员了解并确认 事实
• 用事实和数据讲话 • 用作业标准和经验去判断问题的根本原
因 • 以现有资源迅速制定出暂时处理对策 • 以预防再发生为目的，花钱少为原则制
定出可行的改善方案
问题对策计划表
目标
问题点
助力因素
对策 ① ② ③ ④ ⑤
阻力因素
对策 ① ② ③ ④ ⑤
品质问题分析教材
GA1300310-1 IPQC人員
立即停機檢查 追蹤物料流向
目視 表單編號： 操作人員 依SOP要求重點 通知線長
GA1300310-1 IPQC人員
立即停機檢查 追蹤物料流向
3. 膠芯上印字 1. 依產品規格設定印字機 印字機 印字條件 2. 膠芯緊貼工作平臺，置
1.字體是否清晰 2.日期是否正確
故障檢知 難易 3 1 3 2 3 1 3 1 3
對策
拴子脫落 2 金屬卡夾 破損 鬆脫
42 點檢或變更橡膠材質 5 72 變更橡膠材質及定時更 換 14 包覆金屬管 60 見以下2項 10 24 更換材質 2 12 作業注意
設計審查各階段的重點（四）
•A6量產與產品停產階段(Mass
& Product Phase Out Phase)
中要因 中要因
中要因 中要因
特 性
大要因
大要因
特性要因圖製作的步驟
步驟一：決定問題或品質的特 性
為 什 麼 延 遲
特 性
交
貨
步驟二：決定大要因4M1E－人(Men)、機器 (Machine)、材料(Material)、方法(Method)和環 境(Environment) 機器 人 為 什 麼 延 遲 交 貨
– 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據 不良原因、不良狀況、不良發生位置或 客戶抱怨的種類、安全事故等不同區分 標準，找出比率最大的項目或原因，並 且將所構成的項目依照大小順序排列， 再加上累積值的圖形。以作為改善的優 先順序。
用前面例子的查檢表數字 可以整理成底下的柏拉圖 東西未歸定位柏拉 圖
200 150 100 50 0
Production
•量產重點：依據工程階段的規定進行 管控記錄，針對異常進行局部改進
立即停機檢查 追蹤物料流向
目視 表單編號： 操作人員 依SOP要求重點 通知線長
GA1300310-1 IPQC人員
立即停機檢查 追蹤物料流向
3. 膠芯上印字 1. 依產品規格設定印字機 印字機 印字條件 2. 膠芯緊貼工作平臺，置
1.字體是否清晰 2.日期是否正確
故障檢知 難易 3 1 3 2 3 1 3 1 3
對策
拴子脫落 2 金屬卡夾 破損 鬆脫
42 點檢或變更橡膠材質 5 72 變更橡膠材質及定時更 換 14 包覆金屬管 60 見以下2項 10 24 更換材質 2 12 作業注意
設計審查各階段的重點（四）
•A6量產與產品停產階段(Mass
& Product Phase Out Phase)
中要因 中要因
中要因 中要因
特 性
大要因
大要因
特性要因圖製作的步驟
步驟一：決定問題或品質的特 性
為 什 麼 延 遲
特 性
交
貨
步驟二：決定大要因4M1E－人(Men)、機器 (Machine)、材料(Material)、方法(Method)和環 境(Environment) 機器 人 為 什 麼 延 遲 交 貨
– 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據 不良原因、不良狀況、不良發生位置或 客戶抱怨的種類、安全事故等不同區分 標準，找出比率最大的項目或原因，並 且將所構成的項目依照大小順序排列， 再加上累積值的圖形。以作為改善的優 先順序。
用前面例子的查檢表數字 可以整理成底下的柏拉圖 東西未歸定位柏拉 圖
200 150 100 50 0
Production
•量產重點：依據工程階段的規定進行 管控記錄，針對異常進行局部改進
QC七大手法讲义
● 规格限：根据客户需求由企业制订的品质合格标准，反映
的是客户需求。(USL, LSL, CSL)
● 我们追求的是由稳定的制程持续生产出合格的产品。
USL UCL
CSL LCL
LSL
QC七大工具：管制图
管制图的应用
ʱؓ͜၍制图：制程能力分析和改善评估
UCL
USL CSL LCLLSL
制程能力不满足产品规格要求
公差未更正 方法错误
制制程程不不良良品品多多
方方法法
参数设定错误
QC七大工具：特性要因图
来源及用途
来源：由日本石川馨博士所发展出來，故又称 「石川图」；另外因形状像鱼骨，因此又 称「鱼骨图」。
用途：找出造成问题的所有可能原因
QC七大工具：特性要因图
确定问题内 容和范围
特性要因图实施步骤
确定大要因
确定次要因
绘制特性要因图
- 成立特性要因 分析小组
z 各相关部门代表 z 3-6人为佳
- 结合流程图和原理
图确定可能的大要因
z 概括为4-8个
z 可以从5M1E出发
- 人(Man) - 机(Machine) - 料(Material) - 法(Method) - 测量(Measure) - 环境(Environment)
可能性小于0.27%
● 中心线：
- 抽样数据的平均值 - 在没有特殊变异的情况下，制程对象数据点围绕中心线上下波动
管控上限UCL
99.73%
制
程
对
象 数
中心线CL
据
时间顺序
管控下限LCL
QC七大工具：管制图
管控限与规格限的区别
的是客户需求。(USL, LSL, CSL)
● 我们追求的是由稳定的制程持续生产出合格的产品。
USL UCL
CSL LCL
LSL
QC七大工具：管制图
管制图的应用
ʱؓ͜၍制图：制程能力分析和改善评估
UCL
USL CSL LCLLSL
制程能力不满足产品规格要求
公差未更正 方法错误
制制程程不不良良品品多多
方方法法
参数设定错误
QC七大工具：特性要因图
来源及用途
来源：由日本石川馨博士所发展出來，故又称 「石川图」；另外因形状像鱼骨，因此又 称「鱼骨图」。
用途：找出造成问题的所有可能原因
QC七大工具：特性要因图
确定问题内 容和范围
特性要因图实施步骤
确定大要因
确定次要因
绘制特性要因图
- 成立特性要因 分析小组
z 各相关部门代表 z 3-6人为佳
- 结合流程图和原理
图确定可能的大要因
z 概括为4-8个
z 可以从5M1E出发
- 人(Man) - 机(Machine) - 料(Material) - 法(Method) - 测量(Measure) - 环境(Environment)
可能性小于0.27%
● 中心线：
- 抽样数据的平均值 - 在没有特殊变异的情况下，制程对象数据点围绕中心线上下波动
管控上限UCL
99.73%
制
程
对
象 数
中心线CL
据
时间顺序
管控下限LCL
QC七大工具：管制图
管控限与规格限的区别
建设工程质量问题分析方法解读讲义(鱼骨图分析方法)39页
6M
机械
Machinery
测量
Measurement
方法
Methods
物料
Materials
鱼骨图分析方法培训
❖ 6M方法常规图：
人
机
料
问题/特性/结果
中间原因
法
环
测
鱼骨图分析方法培训
头脑风暴研讨会时，让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所
有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的 原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。 ❖ 目标集中，追求设想数量，越多越好。 ❖ 主张独立思考，各抒己见。 ❖ 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 ❖ 禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。 ❖ 与会人员一律平等，各种设想全部记录。 ❖ 不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。 ❖ 不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。
鱼骨图分析方法培训
④中骨、小骨、孙骨。
❖ 中骨「事实」。 （ 不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。）
❖ 小骨要围绕「为什么会那样？」来写。 ❖ 孙骨要更进一步来追查「为什么会那样？」来写。
大骨
４
小骨
孙骨 曾孙骨
中骨
鱼骨图分析方法培训
⑤记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。
❖ 要因记入 [没有对策的反馈｣。 例：「没有照明」 「没有盖子」 「没有报警」 「没有干劲」 「学习不足」 「注意不足」
特性分析 鱼骨图案例
鱼骨图分析方法培训
万事皆有因:
❖ 问题无时无刻不在我们周围。 ❖ 问题是我们的朋友，但是它是大多数人不愿意碰到的朋友。 ❖ 我们需要秉持着找朋友的态度来找出问题，及其发生的原因。 ❖ 下面介绍一种分析方法，教我们如何正确找出产生问题的真正
问题的分析与解决MTP讲义课件
问题的分析与解决MTP讲义
使部属拥有问题意识
管理者为使部属拥有问题意识，要： 让部属知道相关信息，也要求部属能提供相关信息。 明示目标与方针，也让部属能参与目标，方针的设定。 针对组织的问题与问题意识对谈沟通 明示对未来的预测，进而要求对现状做分析 管理者与部属间做状况认知的交换 赋予课题，使之思考，分析。找出解决策略，并付之
问题的定义
脱离基准，预定状态与实际状态的差异，
也就是，目标与现状有差距，呈现并非
期待中的状况，状态，而必须解决的事
项。
认为有疑问
相互争执的事
缺乏整合的，缺乏 适应的，缺乏舒适
感到困惑
有障碍或故障的事 的，缺乏适当的，
引起争执的事情 漫无条理
感到不安的
有异常事态的 照常状，无法达成 不和谐的
脱离常态的事情 目标
问题的分析与解决MTP讲义
阻碍工作岗位创造力发挥的因素
惟命是从
缺少自信
官僚风气
骄傲自大
封建伦理
组 织
长幼尊卑
问 题
多做多错
个 人 问 题
犹豫害羞 家庭困扰 身心不调
墨守成规
情场失意
忽视人性
怀才不遇
扣分主义
组织混乱
问题的分析与解决MTP讲义
打击创意的话
没有预算 太过于学术化了 为何要改，不是很顺畅吗 多管闲事 这种古怪的想法，很难做到 你呀！那是外行的想法 这不是我们的责任 ……
了。 责任我来但，你尽力去做做看吧！
问题的分析与解决MTP讲义
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 创造的过程
创造的基础
问
问 题
问 题
题
意
的
义
发
现
使部属拥有问题意识
管理者为使部属拥有问题意识，要： 让部属知道相关信息，也要求部属能提供相关信息。 明示目标与方针，也让部属能参与目标，方针的设定。 针对组织的问题与问题意识对谈沟通 明示对未来的预测，进而要求对现状做分析 管理者与部属间做状况认知的交换 赋予课题，使之思考，分析。找出解决策略，并付之
问题的定义
脱离基准，预定状态与实际状态的差异，
也就是，目标与现状有差距，呈现并非
期待中的状况，状态，而必须解决的事
项。
认为有疑问
相互争执的事
缺乏整合的，缺乏 适应的，缺乏舒适
感到困惑
有障碍或故障的事 的，缺乏适当的，
引起争执的事情 漫无条理
感到不安的
有异常事态的 照常状，无法达成 不和谐的
脱离常态的事情 目标
问题的分析与解决MTP讲义
阻碍工作岗位创造力发挥的因素
惟命是从
缺少自信
官僚风气
骄傲自大
封建伦理
组 织
长幼尊卑
问 题
多做多错
个 人 问 题
犹豫害羞 家庭困扰 身心不调
墨守成规
情场失意
忽视人性
怀才不遇
扣分主义
组织混乱
问题的分析与解决MTP讲义
打击创意的话
没有预算 太过于学术化了 为何要改，不是很顺畅吗 多管闲事 这种古怪的想法，很难做到 你呀！那是外行的想法 这不是我们的责任 ……
了。 责任我来但，你尽力去做做看吧！
问题的分析与解决MTP讲义
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 创造的过程
创造的基础
问
问 题
问 题
题
意
的
义
发
现
质量管理8D培训 -讲义版
……………
第三，坚持吸纳成功经验。将近年来质量管理体系的成功经验进行 总结、提炼，并借鉴其他相关质量管理的要求，完善标准内容。
第四，坚持与现有标准相协调。这包括装备采购质量监督系列标准 、GJB 500A《军用软件研制能力成熟度模型》和装备质量特性控制 通用标准，并引入GJB1405A《装备质量管理术语》。
●理解要点 1．关键过程是指对形成产品质量起决定作用的过程，必须严格控制。如果关键
过程未能得到正确识别和有效控制，将可能导致不可接受的风险。 2．关键过程的识别。关键过程一般包括：形成关键、重要特性的过程；加工难
度大、质量不稳定、易造成重大经济损失的过程等。 3．编制关键过程明细表。明确与关键过程有关的产品、工序、及特性。 4．制定并执行关键过程控制文件。控制内容包括：标识（工艺文件和场所上的
按照评审的关重特弱控制清单梳 理出特殊特性清单关键设备清单
《关重特弱控制 清单》
特殊特性清单， 关键设备清单
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性 1.3、关重特弱控制清单
序 号
零件号
零件 名称
工序
设备 型号
设备 名称
产品特性 名称
产品规 范/公
技术科、质管 科确定进行监 督和抽查的级 别
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性 1.4、 质量管理点
序 号
行动事项
责任单位
负责人
具体安排
输出结果
技术科组织技术、产品、车间等部 门根据《关重特弱控制清单》制定《质 量控制点管控表》 ，并下发到车间现 场班组
《质量控制点管 控表》
1
质量管理 点
第三，坚持吸纳成功经验。将近年来质量管理体系的成功经验进行 总结、提炼，并借鉴其他相关质量管理的要求，完善标准内容。
第四，坚持与现有标准相协调。这包括装备采购质量监督系列标准 、GJB 500A《军用软件研制能力成熟度模型》和装备质量特性控制 通用标准，并引入GJB1405A《装备质量管理术语》。
●理解要点 1．关键过程是指对形成产品质量起决定作用的过程，必须严格控制。如果关键
过程未能得到正确识别和有效控制，将可能导致不可接受的风险。 2．关键过程的识别。关键过程一般包括：形成关键、重要特性的过程；加工难
度大、质量不稳定、易造成重大经济损失的过程等。 3．编制关键过程明细表。明确与关键过程有关的产品、工序、及特性。 4．制定并执行关键过程控制文件。控制内容包括：标识（工艺文件和场所上的
按照评审的关重特弱控制清单梳 理出特殊特性清单关键设备清单
《关重特弱控制 清单》
特殊特性清单， 关键设备清单
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性 1.3、关重特弱控制清单
序 号
零件号
零件 名称
工序
设备 型号
设备 名称
产品特性 名称
产品规 范/公
技术科、质管 科确定进行监 督和抽查的级 别
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性 1.4、 质量管理点
序 号
行动事项
责任单位
负责人
具体安排
输出结果
技术科组织技术、产品、车间等部 门根据《关重特弱控制清单》制定《质 量控制点管控表》 ，并下发到车间现 场班组
《质量控制点管 控表》
1
质量管理 点
解决问题(讲义)
解决问题（讲义）教学目标：1.学生能在实际情境中进行数学计算。
2.学生能够分析问题，提出解决方案。
3.学生能够在小组合作中有效沟通，协作解决问题。
教学重点：1.让学生明确问题，分析问题，提出解决方案。
2.培养学生思维能力，学生能否将所学知识成功运用于实践。
教学难点：1.学生在协作时是否能积极发言，提出解决方法，并让大家积极参与讨论。
2.学生是否能将所学知识动手实践，运用到解决问题中去。
教学教具：1.白板、笔。
2.纸与笔。
3.学生自带的计算器。
4.学生自带的几何工具。
教学过程：1.问题呈现于白板上写下以下两个问题：1.一个正方形有多长的边，才能让它周长等于20米呢？2.如果一个房间的长是5米，宽是4米，高是3米，这个房间的体积是多少立方米呢？2.问题分析和解决让学生分成小组，每个小组讨论如何解决上面的问题。
每个小组需要在讨论中确定思路，设计解决方案，然后让组员讨论和订正。
然后，让每个小组代表述说他们的解决方案，并将方案展示在白板上。
3.问题总结让学生总结和回顾课堂所学的知识，并思考如何将所学知识应用到实践中。
4.教学反思以下是一些教师可供参考的教学反思问题：1.在学生讨论解决问题过程中有哪些进步和挑战？2.在学生的讨论过程中发生了哪些积极的交流？3.在帮助学生应用所学知识到解决实际问题中，有哪些难点？4.在评价学生解决问题策略和解决方法时应该考虑哪些因素？教学反思：这节课确实有很多成功的 moment，但同时也有很多亟待改进的地方。
首先，我意识到学生有时候很难沉浸在讨论中，他们可能会被其他小组和同学们分心。
其次，我也认识到有一些学生会不愿或不知道如何参与小组讨论，他们可能会觉得自己的答案不太好或难以表达。
这些挑战可能需要我在下一次课上更好地管理，例如加入小组规则和更多现场演示。
为了解决上述问题，我可以引入一些小组合作的技巧和活动，以提高学生的积极性和减少分心。
首先，我可以将小组规定为每组有一个组长，组长负责引导组员进行讨论，确保每个组员都有机会发言。
全面质量管理(TQC)讲义
全面质量管理(TQC)
全面质量管理(TQC)是一个综合性的质量管理体系,旨在通过持续改进和全员参 与来提升产品和服务质量,满足客户需求。它涉及组织的各个层面和功能,致力于 建立一个以质量为中心的企业文化。
by
TQC的定义和特点
定义
全面质量管理(Total Quality Control, TQC)是一种基于持续改进 的管理理念和方法,通过全员参与和系统管理来实现产品和服务的 卓越品质,满足顾客需求。
制造业通常将TQC应用于产品设计、生产过程控制和持续改进;服务业则侧重于 提升顾客满意度和服务质量;医疗行业强调医疗安全和患者中心的护理质量等。
TQC的未来发展趋势
数字化转型
随着数字技术的不断发展,TQC将更加 注重数据分析和智能化管理,提升质量 管理的科学性和精准度。
可持续发展
TQC将更加重视环境保护和社会责任, 全面提升企业的可持续发展能力。
全面质量管理时代
20世纪70年代,TQC理念兴起,强调将质量融入企业的整体经营管理。
TQC的基本理念
以客户为中心
将客户的需求和期望作为质量管理的 基准,全面满足客户的需求。
持续改进
通过不断检查、分析和优化工作流程, 不断改进产品和服务质量。
全员参与
动员全体员工共同参与到质量改进中, 发挥每个人的智慧和力量。
认证
许多组织会通过ISO 9001等 质量管理体系认证,以展示其 管理实践符合国际标准。
顾客满意度管理
客户反馈
通过定期收集客户的反馈意见, 了解他们的需求和期望,并据此 做出改进。
优质服务
提供及时、专业、周到的服务, 主动解决客户遇到的问题,提高 他们的满意度。
持续改进
根据客户反馈,不断优化产品和 服务,持续提升客户满意度。
全面质量管理(TQC)是一个综合性的质量管理体系,旨在通过持续改进和全员参 与来提升产品和服务质量,满足客户需求。它涉及组织的各个层面和功能,致力于 建立一个以质量为中心的企业文化。
by
TQC的定义和特点
定义
全面质量管理(Total Quality Control, TQC)是一种基于持续改进 的管理理念和方法,通过全员参与和系统管理来实现产品和服务的 卓越品质,满足顾客需求。
制造业通常将TQC应用于产品设计、生产过程控制和持续改进;服务业则侧重于 提升顾客满意度和服务质量;医疗行业强调医疗安全和患者中心的护理质量等。
TQC的未来发展趋势
数字化转型
随着数字技术的不断发展,TQC将更加 注重数据分析和智能化管理,提升质量 管理的科学性和精准度。
可持续发展
TQC将更加重视环境保护和社会责任, 全面提升企业的可持续发展能力。
全面质量管理时代
20世纪70年代,TQC理念兴起,强调将质量融入企业的整体经营管理。
TQC的基本理念
以客户为中心
将客户的需求和期望作为质量管理的 基准,全面满足客户的需求。
持续改进
通过不断检查、分析和优化工作流程, 不断改进产品和服务质量。
全员参与
动员全体员工共同参与到质量改进中, 发挥每个人的智慧和力量。
认证
许多组织会通过ISO 9001等 质量管理体系认证,以展示其 管理实践符合国际标准。
顾客满意度管理
客户反馈
通过定期收集客户的反馈意见, 了解他们的需求和期望,并据此 做出改进。
优质服务
提供及时、专业、周到的服务, 主动解决客户遇到的问题,提高 他们的满意度。
持续改进
根据客户反馈,不断优化产品和 服务,持续提升客户满意度。
解决品质问题九大步骤!
4.2.4 工具使用之管制图
3ó
上控制界限
2ó ó
中心线
-ó -2ó
-3ó
下控制界限
三. 九大步骤解析---STEP5 提出方案
5.1 步骤说明
针对引起问题的重点原因提出解决方案，同时制定解决方案 的标准，以衡量最终解决效果。
5.2 工具使用
脑力激荡法 5W 1H 动作分析 并行工程
ECRS 时间/方法研究 DOE 仿真分析
<=2H
16
UPH:520
生產時間 1.4H CT: 2.20H
<=2H
11 14D
UPH:928
生產時間 11.0min CT:3.12
h
14D
2.40H 92.75H
2.53H 60.54H
11.07H 56.28H
2.49H 53.64H
11.07H 24.79H
2.96H 27.14H
2.70H 107.48H
（1）期间比较(改善前,改善中,改善后) （2）特性值比较(质量,效率,成本) （3）无形成果比较(意识,能力,信心,满意度) （4）比较基准一致,且勿以单一角度比较
8.2 工具使用
柱状图 直方图 推移图
三. 九大步骤解析---STEP9 标准化
9.1 步骤说明
依据现场实际状况合理制定材料,设备,制品等作业方法规格等 标准,有组织,有系统的推广应用,以期绩效最大化。
2
UPH:240
27.14H 54pcs
14 107.48 3717H5pcs
1
UPH:5184
UPH:160
117.75 396H17pc
s
2
UPH:200
3ó
上控制界限
2ó ó
中心线
-ó -2ó
-3ó
下控制界限
三. 九大步骤解析---STEP5 提出方案
5.1 步骤说明
针对引起问题的重点原因提出解决方案，同时制定解决方案 的标准，以衡量最终解决效果。
5.2 工具使用
脑力激荡法 5W 1H 动作分析 并行工程
ECRS 时间/方法研究 DOE 仿真分析
<=2H
16
UPH:520
生產時間 1.4H CT: 2.20H
<=2H
11 14D
UPH:928
生產時間 11.0min CT:3.12
h
14D
2.40H 92.75H
2.53H 60.54H
11.07H 56.28H
2.49H 53.64H
11.07H 24.79H
2.96H 27.14H
2.70H 107.48H
（1）期间比较(改善前,改善中,改善后) （2）特性值比较(质量,效率,成本) （3）无形成果比较(意识,能力,信心,满意度) （4）比较基准一致,且勿以单一角度比较
8.2 工具使用
柱状图 直方图 推移图
三. 九大步骤解析---STEP9 标准化
9.1 步骤说明
依据现场实际状况合理制定材料,设备,制品等作业方法规格等 标准,有组织,有系统的推广应用,以期绩效最大化。
2
UPH:240
27.14H 54pcs
14 107.48 3717H5pcs
1
UPH:5184
UPH:160
117.75 396H17pc
s
2
UPH:200
QC基础知识-问题解决型ppt课件
从活动的优缺点两方面进行反省， 明确遗留的问题点。
10．总结和下一步打算
2022/3/23
通过反省，检讨如何做好以后的活动， 并制定计划
13
问题解决型QC逻辑关系解析
课题选定
现状调查
成本1
企业耗材结构统计
成本2
成本3
成本4
100, 13%50, 6% 30, 4%
500, 62%
120, 15%
各类型用电分布
2
一、QCC基础概念
QC小组的过去、现在、未来：
1、历史 品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，在日本，只要提起品管圈几乎无人 不知，起初只用应用于制造现场品质管理 2、现状 目前全世界实施品管圈活动的国约有70多个，包括亚洲、美洲、欧洲、非洲、大洋 洲，实施较有成效的是亚洲，很大企业推广品管圈极为积极，效果亦为各界所肯定， 应于范围也由企业制造现场扩展到各行业各领域。
中国说法：
一、现场型QC小组
以班组和工序现场的操作工人为主题组成，以稳定工序质量，改进产品质量，
改 降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。
进 型
二、服务型QC小组
（ 问
工业企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由工业企业中的 辅助人员和服务人员组成的QC小组。
题 三、攻关型QC小组
3.要尽可能选择能以特性值表达的课题， 如提高调控中心的亲和力。
4.活动周期要短
16
S1 课题选定
案例1
我认为：优化 物料配送流程
很重要
我认为：优化 物料配送流程
很重要
10月20日小组召开了 课题选定诸葛亮会议
我看：提高上 线效率很重要
10．总结和下一步打算
2022/3/23
通过反省，检讨如何做好以后的活动， 并制定计划
13
问题解决型QC逻辑关系解析
课题选定
现状调查
成本1
企业耗材结构统计
成本2
成本3
成本4
100, 13%50, 6% 30, 4%
500, 62%
120, 15%
各类型用电分布
2
一、QCC基础概念
QC小组的过去、现在、未来：
1、历史 品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，在日本，只要提起品管圈几乎无人 不知，起初只用应用于制造现场品质管理 2、现状 目前全世界实施品管圈活动的国约有70多个，包括亚洲、美洲、欧洲、非洲、大洋 洲，实施较有成效的是亚洲，很大企业推广品管圈极为积极，效果亦为各界所肯定， 应于范围也由企业制造现场扩展到各行业各领域。
中国说法：
一、现场型QC小组
以班组和工序现场的操作工人为主题组成，以稳定工序质量，改进产品质量，
改 降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。
进 型
二、服务型QC小组
（ 问
工业企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由工业企业中的 辅助人员和服务人员组成的QC小组。
题 三、攻关型QC小组
3.要尽可能选择能以特性值表达的课题， 如提高调控中心的亲和力。
4.活动周期要短
16
S1 课题选定
案例1
我认为：优化 物料配送流程
很重要
我认为：优化 物料配送流程
很重要
10月20日小组召开了 课题选定诸葛亮会议
我看：提高上 线效率很重要
品质问题分析及解决方法ppt课件
;.
33
防呆放错（POKAYOKE）推行方法
六、持续改进
项目
流出源防呆等级
5
4
3
2
5
发
4
生
源
防
3
呆
等
级
2
1
2
2
1
1
1. 防错等级: 3
级以上
⇒ 可接受
1
4. 防错等级: 2
1
检出等级:1或
无检查
⇒ 要改善
2. 防错等级：2以下 检出等级：3以上 ⇒ 可接受
A
A
B B
风险：同一工位两把不同扭矩扳手，可能接头连接错误
改善后
A
A
B
优点：不同底座，无法混用
;.
B
23
防呆放错（POKAYOKE）
5.顺序原理：通过运用顺序原理来避免工作顺序或流程前后倒置，减少错误发生。
应用案例1：文件管理
应用案例2：作业顺序
检查表 1、—————— 2、—————— 3、—————— 4、—————— 5、——————
2.发现类问题：提升应有状态的绩效水准。 例:改善现场夹具、程序等，可再提高产品良品率。
3.预测类问题：比较未来应有状态与现有状态。 例:若产品质量一直保持现状，不久的将来销售额就会下降。
;.
7
现场品质管理
现场管理：以品质,原价,纳期(数量)确保为管理尺寸,管理所需条件 4M,达成制造生产)目 的。
努力不使发生过的不良再次发生; － 后工程是客户
在工程内将自己后工程的同事当成客户，不将不良状往后移送。
不接受不良，不制造不良，不流出不良
;.
9
现场品质管理
8D培训讲义42张课件
种方案的利弊得失，初步确定团队可接受的一种方案；
➢团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质
量特性)；
➢可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等 ➢在可能的条件下展开设计验证活动
2023/12/29
14
D-5确定消除根本原因的措 施
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
2023/12/29
16
D-6采取消除根本原因的措施
关键要点:
(1)重新审视小组成员 (2)执行永久纠正措施，废除临时措施 (3)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (4)控制计划、工艺文件修改
本阶段适用的方法 检查表、层别法、排列图、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
2023/12/29
17
D-7确定实施预防措施
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与
所有类似问题重复发生。
➢实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。
➢将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。
2023/12/29
18
D-7确定实施预防措施
关键要点:
(1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
➢团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质
量特性)；
➢可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等 ➢在可能的条件下展开设计验证活动
2023/12/29
14
D-5确定消除根本原因的措 施
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
2023/12/29
16
D-6采取消除根本原因的措施
关键要点:
(1)重新审视小组成员 (2)执行永久纠正措施，废除临时措施 (3)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (4)控制计划、工艺文件修改
本阶段适用的方法 检查表、层别法、排列图、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
2023/12/29
17
D-7确定实施预防措施
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与
所有类似问题重复发生。
➢实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。
➢将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。
2023/12/29
18
D-7确定实施预防措施
关键要点:
(1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
{品质管理八D方法}8D报告讲义ppt30页
一.什么是8D 二.为什么要推行8D 三.何时采用8D 四.8D步骤 结束语
目录
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问 题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管 制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福 特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具， 目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作 伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品 质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解 决步骤。
证
统计分析
DOE验证
机理分析
关键原因-是否为根本原因 5-WHY分析
四. 8D步骤—D4原因分析
鱼骨图分析
机
手工喷涂
员工品质意识淡薄
人
标准执行 力差
人员变动大
杜邦油漆性能 不良
素材表面
输送链台车
要打磨
漆渣太厚
喷涂房
环境差
未对半成品
环
进行检验
法
料
复押半成品 表面粒点
车 顶 饰 条 附 着 力 不 良
5-Why 分析
当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、 为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。
TOYOTA 5-Why?
1W
WHY 问题
2W
WHY 中间原因
3W
WHY 中间原因
4W
WHY 中间原因
5W
WHY 根本原因
四. 8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例1 状态1 一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）
• 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部 客户问题的扩大。
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零 件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交 付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
目录
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问 题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管 制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福 特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具， 目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作 伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品 质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解 决步骤。
证
统计分析
DOE验证
机理分析
关键原因-是否为根本原因 5-WHY分析
四. 8D步骤—D4原因分析
鱼骨图分析
机
手工喷涂
员工品质意识淡薄
人
标准执行 力差
人员变动大
杜邦油漆性能 不良
素材表面
输送链台车
要打磨
漆渣太厚
喷涂房
环境差
未对半成品
环
进行检验
法
料
复押半成品 表面粒点
车 顶 饰 条 附 着 力 不 良
5-Why 分析
当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、 为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。
TOYOTA 5-Why?
1W
WHY 问题
2W
WHY 中间原因
3W
WHY 中间原因
4W
WHY 中间原因
5W
WHY 根本原因
四. 8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例1 状态1 一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）
• 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部 客户问题的扩大。
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零 件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交 付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
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5
二、问题的分类
一.依掌握问题差距分类法：
1.救火类问题：如何使偏离的现有状态恢复为应有状态。 例:产品发生故障，严重影响生产。 ●问题分类.rm
2.发现类问题：提升应有状态的绩效水准。 例:如能确实改善模具设计，尚可再提高产品良率。
3.预测类问题：比较未来应有状态与现有状态。 例:若产品质量一直保持现状，不久的将来销售额就会下降。
5
3
5
5
1 8
全员
5/9 起
陈秀珠
31
五、对策实施状况说明书：
对策实施状况说明表之一
不良项目 对策方法
实施经过
负责人 效果检讨
振动异常
要因细分
螺丝未锁紧
要求操作人员以45-60度之角度锁紧螺丝
原来状况
操作人员锁螺丝时， 治具角度及方向未规 定
李世军
对策实施状况
于5/15起由李世军重新教导一律将治 具以45-60度之角将BIT螺丝锁至最底 部
2020/8/9
6
二、问题的分类
二.依问题所在层次分类法：
1.操作层次的问题
维持的问题
2.管理层次的问题
改进的问题
3.结构层次的问题
突破的问题
2020/8/9
7
2020/8/9
二、问题的分类
能够看到的问题
需发掘的问题 ●房子滴水.MPG
岛
流程
冰 要创造出来的
山
问题
暗 礁
8
三、品质问题的分析
LSL
2020/8/9
25
一、现状掌握：组装不良数据查检表（单位：只）
项目 内部杂物 振动异常 弹簧沾胶 偏心 其他 合计
检查数 不良率
4/2 30 34 5 3 2 74 6200 1.19
4/3 27 36 6 2 2 73 6060 1.20
4/4 15 30 4 1 4 54 4890 1.10
未依标准 不熟练 新手
室温太高 其他
压力不当
太紧
太松 方法
无吸枪
太软
无标准 桌面不洁
材料
为 何 内 部 杂 材质灰不尘洁 物 多
脱落
2020/8/9
30
四、对策提出及实施计划表
不 良 项 原因细分 目
振 未锁紧 动 异 常
人员疏忽
对策方法
AB螺丝 要锁紧 锁具汰 旧换新 锁后须 再确认
人员再教育
对策评价
2020/8/9
28
三、特性要因分析：
设备
人
太累
疏忽
工具不良
室温太高
故障 未保养
欠品质 意识
无标准
久未更换
太快 赶量
尺寸偏差
为
无培训
何
振
未包装 工具不良 生锈
表面粗糙 动 异
材质不良
常
硬化
未锁紧
潮湿
其他
方法
材料
2020/8/9
29
三、特性要因分析：
设备
人 破旧
粗心
疏忽
柱子不良
太重 太紧
欠清洁 工具
可效费期得 行 性果用间分
5
5
5
5
2 0
4
4
3
3
1 4
5
4
5
4
1 8
5
4
4
3
1 6
提 案 人
陈秀珠
王心美
全员
蔡美丽
实施计划
试行 日期
5/9 起
5/12
5/15 起
5/10
负责人 陈秀珠 王心美 王心美 黄民秀
内
部 杂
柱子不良
物
2020/8/9
IQC加 强检验
检子太重 挑出不用
4
4
4
3
1 5
黄成洲
5/15 黄民秀
USL
总体运作 流程问题
基本技 术问题
2020/8/9
9
2020/8/9
10
2020/8/9
11
2020/8/9
12
三、品质问题的分析
分析问题的重点角度：
①.由客户的角度出发； ②.由成本的角度出发； ③.由作业习惯的角度出发； ④.由上次相同事故的原因出发； ⑤.由上次相同事故与本次差异开始； ⑥.不预设立场。●三分钟测试.ppt
2020/8/9
不要让问题制约了我们前进的脚步！
3
一、问题的认识
1.问题=期待的A状态- 现实的B状态 2.问题= f（差距） 3.问题意识，是指意识到应有状态与现有状态
的差异，并有改善差异的强烈意愿。 一句话精华：胜利有偶然的胜利，失败没有偶 然的失败。问题没有偶然的原因，一定要改善。
2020/8/9
15
2020/8/9
16
2020/8/9
17
2020/8/9
18
2020/8/9
19
2020/8/9
20
2020/8/9
21
2020/8/9
22
2020/8/9
23
五.PDCA八步法解决品质问题
案例演练
2020/8/9
24
选定理由：
1、 最近组装不良率有日渐上升之趋势； 2、组装不良造成返工、浪费成本； 3、客户时有抱怨，影响公司声誉 。
3.2
0.06
1.19
4.7
1.19 总检查数:31160只
累计 影响 度 43.2 83.2 92.1 95.3 100
27
二、柏拉图分析：
1.21.00.80.60.40.2-
100%
83.2%
累 计 影 响 度
振异 内杂 弹粘 偏 其 动常 部物 簧胶 心 它
结 论:
动异常 及内部杂物,两者占83.2%,应针对此两项检讨改进。 ●数据分类.ppt
判定方式:目视
查检人:蔡美丽
2020/8/9
26
二、柏拉图分析：
不 良 数
振动异常
160
内部杂物
148
弹簧沾胶
33
偏心
12
其他
17
合计 资料收集:4/2-4/7
2020/8/9
370
不 良 率
0.51
累计 不良 率
0.51
影 响 度
43.2
0.47
0.98
40.0
0.11
1.09
8.9
0.04
1.13
试行日期
2006/5/15起
经5/15-5/18之调查，振动异常率由改善前之0.51%降为0.40%, 效果很好
4/5 21 21 7 1 2 52 5160 1.01
4/6 20 16 4 0 1 41 3900 1.05
4/7 35 23 7 5 6 76 4950 1.54
合计 148 160 66 12 17 370 31160 1.19
履 历:查检日期:2006年4月2日-2006年4月7日
查检线别:B-2线 查检周期:每天、全检
2020/8/9
1
通过学习本课程，使您掌握：
①.问题的分类；●快乐学习.ppt ②.品质问题的分析；●..\YY\上课.mp3 ③.PDCA八步法解决品质问题 ； ④.数据解读中分析问题； ⑤.品质问题的解决对策； ⑥.潜在问题的应变与预防。
2020/8/9
2
经典格言
■你不能解决公司的问题；你就成为公司的问题； ■你不能为公司创造历史；你的公司就变成历史；
2020/8/9
13
2020/8/9
14
四、PDCA分析解决品质问题八步 法
①.界定问题的关键是对问题进行量化（即可 以用数据衡量的）；
②.分析问题的关键是利用5Why找到最重要的短 板（即工作瓶颈）； ●三步法.ppt
③.解决问题的关键是制定具体可操作的改善对 策表并落实执行。
2020/8/9