管理学第八章知识点
管理学概论 第8章 组织关系
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
6
8.1.2职权的来源
制约职权的因素：
1.上级的职权 2.交叉职权 3.下级的个人权力
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
7
8.2职权的类型
直线职权与参谋职权的性质 指挥体系 参谋人员及其职权
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
8
8.2.1直线职权与参谋职权的性质
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
10
8.2.2指挥体系
指挥链：组织中的指挥关系。它从组织
的高层一直延续到组合的基层。又称 “命令链”、“报告关系”。
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
11
8.2.2指挥体系
指挥体系的三种设计形式：
1.直线制 2.职能制 3.直线－职能制
《管理学概论》第4版
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
20
8.3.2分权/集权程度的判断基础
分权程度的判断基础：
1.下级决策的数量 2.下级决策的范围 3.下级决策的重要性 4.对下级决策的控制程度
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
21
8.3.3分权/集权的影响因素
决策的代价 政策的一致性 组织的规模 组织的成长 管理哲学
第8章 组织关系
32
总部
A部门
B部门 图8－4联营式互相依存
C部门
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
33
A部门
B部门
C部门
D部门
图8－5连续式互相依存
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
34
管理学第八章
总经理
研发部
财务部 中国市场部 生产部 营销部
人事部
法律部 韩国市场部 美国市场部
日本市场部 财务部
人事部
图8-5按地域划分的部门化组织图
市场部经理 零售商部 批发商部 法人团体部
图8-6按顾客划分的部门化组织图
总经理 维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部
发电机部
送配点部
图8-7按流程划分的部门化组织图
共享信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
组织的层级化与有机化
组织层级化设计中的两种结构形式
– 古典原则 – 现代组织设计原则
组织的层级化与有机化
– 职能型结构、 – 分布型结构、 – 矩阵式结构 – 动态网络型结构总经理财务部经理 Nhomakorabea市场部经理
销售部 广告部
生产部经理
运行部 装配部
假定组织幅度为4
组 织 层 级
1 2 3 4 5 6 7
1 4 16 64 256 1024 4096
幅度：4 组织人数：4，096 管理人员（层级1~6）：1，396
图8-8 组织幅度与组织层级图
管理幅度设计的影响因素
1、管理工作的内容与性质 2、管理人员的工作能力情况 3、下属人员的空间分布状况 4、组织变革的速度 5、信息沟通的情况
组织的层级化
组织的层级化是指组织在纵向结构
设计中需要确定层级数目和有效的 管理幅度，需要根据组织集权化的 程度，规定纵向各层级之间的权责 关系，最终形成一个能够对内外环 境要求做出动态反应的有效组织结 构形式。
管理幅度与组织层级的互动性
组织层级化设计的核心任务是确定
管理学第八章
二、 领导方格图理论
高
1,9型----乡村俱乐部式的管 理,对员工特别关心,但很少 甚至不关心生产。 9,9型----团队式管理,对人和生 产的关心都到了最高点。
1.9
5,5型----中间式管 理,对人和生产都有 适度的关心。
9.9
关 心 人
1,1型----贫乏管理,对生产和职 工都关心得很差,实质上是放弃 领导职责。
三、领导者的作用 （一）指挥作用 （二）协调作用 （三）激励作用
第二节 有关领导问题的理论
领导理论可以分为三类：
一、领导性格理论 :个人性格 二、领导行为理论 ：具体工作 三、领导权变理论 ：领导环境
一、领导性格理论 领导性格理论认为，有效的领导者具有 特定的性格特征。 美国著名心理学家吉赛利（E.Echiselli） 对300名经理人员研究中在1971年出版的 《管理才能探索》一书中研究探索了八种 个性：
４．根据领导者运用职权方式的不同，可以将领导方式分为专权、 民主和放任三种类型。其中民主式领导方式的主要优点是 （ ） Ａ．纪律严格，管理规范，赏罚分明 Ｂ．组织成员具有高度的独立自主性 Ｃ．按规章管理，领导者不运用权力
Ｄ．员工关系融洽，工作积极负责，富有创造性
５．领导者不同的领导方式应适应不同的环境，而不同的工作环 境需要不同的领导方式．这种观点出自哪种理论（ ） Ａ．领导行为理论 Ｃ．领导权变理论 Ｂ．领导特质理论 Ｄ．领导生命周期理论
（一）费德勒模型
领导是一种特殊的“投入” 与“产出”
领导是领导者、被领导者及环境的函数；
领导=f(领导者· 被领导者· 环境)
费德勒认为，在不同的情况下都可能找
到一种与特定环境相适应的有效的领导作
风。为此，他提出了包括两种基本作风和
管理学讲义八
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。04:5 7:5304: 57:5304 :5711/ 15/2020 4:57:53 AM
有效授权的要素
信息共享； 提高授权对象的知识与技能； 充分放权； 奖励绩效；
授权的原则
重要性原则； 适度原则； 权责一致原则； 级差授权原则；
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 1.1520. 11.15Sunday, November 15, 2020
•
组织设计的任务
设计清晰的组织结构； 规划和设计组织中各部门的职能和职权； 确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的
活动范围； 编制职务说明书；
组织结构的特性
复杂性：指每一个组织内部在专业化分工程度、 组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间 关系上存在着的巨大差别性；
规范性：指组织需要靠规章制度以及程序化、 标准化的工作，规范地引导员工的行为；
流程部门化
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部
矩阵型结构
总经理
产品部经理 研发部 生产部 生产部 财务部 人事部 产品部经理 产品部经理 产品部经理 产品部经理
动态网络型结构
独立的研发 和咨询机构
制造厂商
项目 管理 小组
广告代理商 代理销售商
组织的层级化
权力的性质与特征
职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行 为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服 从；
职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟 个人特质无关；
职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职 能职权；
管理中的职权来源于三个方面：
管理学前八章知识点总结
第一章管理、管理者与组织(一)管理1.含义：就是人类为了有效地实现组织目标，对可利用的资源进行计划组织、指导控制、优化创新等适应环境的动态过程。
2.定义：管理是计划、组织、领导、控制的过程；核心环节：决策；管理就是通过其他人把事办好；管理就是领导；管理本质就是协调。
管理：既是科学，又是艺术！3.实质：人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。
其基本内容与核心是协调。
（协调：就是使多个表面上看上去似乎相互矛盾的事物，如：长远目标与近期目标、有限资源与远大理想、个人利益与集体利益等之间有机结合、同步和谐。
）4．二重性：自然属性：由一定的生产力状况所决定社会属性：由一定的生产关系所决定管理二重性是相互联系、相互制约的5.职能要素计划组织领导控制6.基本过程：a计划：计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程，包括估量机会、建立目标、制定实现目标的战略方案、形成协调各种资源和活动的具体行动方案等。
b组织：组织工作是为了有效地达成计划所确定的目标而进行分工协作、合理配置各种资源的过程。
c领导：领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去达成目标的过程。
d控制：是指在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动或过程。
（二）管理者:1.含义:是指在组织中从事并负责管理工作、有直接下属的人。
2.特征: 管理者是组织中的一种角色管理者在组织中主要从事管理工作，履行计划、组织、领导、控制四大职能。
管理者拥有直接下属，负有直接指挥下属开展工作的职责.3.职责：4.技能：技术技能：执行一项特定的任务所需要的能力。
人际技能：是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。
概念技能：是指一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。
(三)组织的系统观与范式转变：1.含义：是指由多人所组成的，具有明确的目的和系统性结构的社会实体。
是管理的载体。
2.系统观:系统是指由一组相互关联和相互依赖的要素而构成的统一的整体。
管理学 第8 章 (周三多第三版)
8Байду номын сангаас3
领导理论
理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标， 理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提 供必要的指导和支持，以确保个体目标与组织目 供必要的指导和支持， 标保持一致。 标保持一致。 “路径 目标”指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作 路径—目标 路径 目标” 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 领导者的激励作用：两个方面 领导者的激励作用： 使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑴、使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑵、提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 四种领导行为： 四种领导行为： 指导型领导、支持型领导、参与型领导、 指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导 领导者是灵活的， 领导者是灵活的，同一领导可以根据不同的情景表现出任 何一种领导风格
第八章
第一节 第二节 第三节
领导概论
领导的内涵 领导风格类型 领导理论
8.1
领导的内涵
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
一、领导的含义
1、领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（ 甘情愿，或屈服于权力的压制） 甘情愿，或屈服于权力的压制） 2、权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 3、领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种 领导者能够对组织成员产生各种影响， 所期望的行为或表现 4、领导是手段而不是目的，不可为领导而领导 领导是手段而不是目的，
管理学(第二版)第8章-领导
5
❖六、领导者应具有的五种习惯 习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了
解了许多提高自身素质的方法，但这些方 法如果不能转变成自己的习惯，还是没有 任何意义。下面列举的是作为一名合格的 领导者必备的五种习惯，这些习惯并不复 杂，但作用却非常显著。如果您是一位领 导者，或者您希望将来成为领导者，就应 该从现在作起，努力培养这些习惯。
他们用横坐标表示领导者对生产的关 心程度，用纵坐标表示对人的关心程 度，将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形
成了81个方格，每个方各代表一种对“生产”和 “人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。
五种典型的领导方式：
1,1型 称为贫乏型管理 ，领导者付 出最小的努力完成工作。
1,9型 称为乡村俱乐部式型管理 ， 领导者只注重关心下属而不关心生 产效率。
26
❖民主作风的领导者以理服人，以身作 则，决策同下属磋商，鼓励下属参与。
❖ 特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导
者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、 兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令 仅占5%左右。
27
放任自流作风的领导者，工作事先无不 置，事后无检查，权力完全给予个人， 一切悉听尊便，毫无规章制度。
极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的 目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体 和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。
28
❖ 比较： ❖ 勒温根据实验得出的结论是： ❖ 放任式的领导方式工作效率最
低，往往完不成工作目标； ❖ 专制式领导方式能达到既定的
任务目标，但成员缺乏责任感； ❖ 民主式领导方式效率最高，不
管理学第8章-周三多 高等教育
滚动计划的特点
把中期计划与年度计划结合起来,是实施和落实战略计划的有效方法. 由近及远,由粗略到详细逐年"滚动细化",既考虑了计划适应变化的 弹性,也考虑了具体计划的准确性和可操作性. 执行计划和预期计划相互衔接,保证了各年度计划的一致和协调 在环境剧烈变化的时代,这种计划方法可以提高计划的弹性,提高组织 的应变能力.
过度集权的弊端
降低决策的质量和速度 降低组织的适应能力 领导者限于日常事务,忽略战略性问题 下级管理者失去作用,得不到锻炼,工作热情降低
组织设计的主要问题
集权与分权
分权的标志:下级自主决定的事项多少.分权的好处:
减少高层的管理负担 明确下级权责,有利于责任制的推行 形成促进下属主动性和积极性的激励机制 提高组织适应环境变化的适应性
生 产
销 售
财 务
人 事
几种常见的组织形式
网络型企业
利用现代信息技术和网络技术 手段建立的新型组织形式(虚 拟企业) 核心企业与其他协作企业以契 约关系联系起来,通过共同利 益实现协作,依靠市场机制协 调 核心企业依靠技术,品牌,管 理或市场联系协作企业,建立 研究,生产,销售协作网络, 是优化资源配置的一种有效形 式. 网络企业的好处是投资小,风 险低,反应快速,组织灵活经 济.但建立要依靠信誉,没有 信誉一切无从谈起.
分工——职位分析与设计:围绕组织目标确定业务和管理活动所需 的职位类别与数量 部门化——部门与层次设计:划分部门,相似部门合成上级部门, 形成层次
按人数划分 按职能划分 按区域划分 按职能划分 按顾客划分 按产品划分 按工艺流程或设备划分
一个实际的企业组织往往是按多种分工形式建立的 结构形成——通过权责分配和联系手段的设置,形成纵向指令联系 和横向协调联系,使组织各部分联结成有机整体.
《管理学》第八章
第八章 领导 • 领导的内涵
五、领导的权力 • （二）权威的概念、类型及建立
3．权威的建立 树立领导权威，必须高度重视内因，即领导成员素质 的提高。
领导者应从以下几个方面提升自身素质：力求博学多
才、见多识广，克服盲目性和片面性，创造性地开展工作， 而且要有一定的专业特长，掌握领导工作范围内的专业知
二、领导的职能
︵ 一 ︶ 领 导 的 一 般 职 能
引导
指挥 组织
协调
控制 监督
— 6—
第八章 领导 • 领导的内涵
二、领导的职能
1
（二）领
决策：领导者为了达到预定目标而在几个可供选择的行动 方案中选择一个合理方案的过程。 2 用人：一是选拔管理骨干，二是挑选本组织的成员。 思想政治工作：处理与人的关系、处理与事的关 系、处理与时间的关系。
— 35 —
第八章 领导 • 领导理论
二、行为方式理论
5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强
调适可而止。这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中
庸之道型管理”。 9.9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的 目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通 过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员 自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，被称为“战斗集体型管理”。
一、性格理论
— 25 —
第八章 领导 • 领导理论
一、性格理论
︵ 二 ︶ 和吉 五赛 种利 激的 励八 特种 征个 性 特 征
1．个性特征
（1）才智； （2）首创精神；
2）市场的目标
（1）对工作稳定的需求；
管理学第八章
10
第二节 组织工作的原则
一、统一指挥原则
组织中每位员工只需服从一名上级的命令并只 对一个上级负责，不能出现“一仆二主”。在 指挥与命令上，严格实行“一元化”，避免因 多头指挥而导致下属无所适从的窘境，
二、分工协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效 率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次， 各部门及每个人的任务和目标，明确他们应做 的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协 作是指明确部门之间、部门内部以及各项职权 的协调关系与配合方法。分工与 协作是相辅相 成的。
事业部制的缺点：加剧了高层管理者对各事业部管理的 难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。
整理课件
28
事业部的具体形式形式：
子公司型事业部 参谋型事业部 零部件事业部 工程型事业部 地区型事业部 市场型事业部
整理课件
29
(五)模拟分权式结构
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组 织结构。
总经理
销售
人事
生产
财务
工程
一分公司 二分公司 三分公司 四分公司
整理课件
22
直线－职能制
参谋部门
总裁
信息技术服务 质检
人力资源
采购
生产
销售
直线部门
整理课件
服务
23
控股型组织结构（即H型组织结构）
总部 会计与财务
子公司
子公司
子公司
子公司
整理课件
24
(四)事业部制（斯隆模式）
事业部制的管理原则是“集中决策，分散经 营”，是一种分权式的组织形式，也称为M型结 构。如图8—4所示。
有效管理幅度是指一个管理者能够直接有效管 理下属的人数。不同的管理者有不同的管理 幅度。
《管理学》第八章习题与详解
《管理学》第八章习题与详解管理学习题与详解第八章组织设计1．组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
（1）环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
（2）战略。
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。
具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。
（3）技术。
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。
那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。
特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
（4）组织规模。
布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并提高专业化和规范化的程度。
（5）生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
2．何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？答：组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
管理学(第8章)
儿童用品部
老年人用品部
妇女用品部 优惠品经营部
销售
市广人
场告员
调
推
研
销
生产 生生生 产产产 计工工 划程艺
财务 预综统 算合计
会 计
组织设计的部门化（续）
（五）流程部门化
概念：按照工作或业务流程来组织业务活动
总经理
维修部 生产部 财务部 人事部
燃煤供应 部
锅炉部
汽轮机 部
发电机 部
送配电 部
人才成长
19
组织设计的部门化（续）
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理 总经理办公室
法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部
生产
营销
财务
经理
经理
经理
经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
20
按产品划分
把生产一种产品或产品系列的所有活动组织在一起，形成相应的部门。 适合很多多元化经营的企业。
8
组织设计的任务
设计清晰的组织结构； 规划和设计组织中各部门的职能和职权； 确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的
活动范围； 编制职务说明书；
9
组织设计的任务和原则（续） 为了达到组织设计的理想效果，组织设计 者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计
组织设计的部门化（续）
优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地
管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调
管理学基础第八章-控制
8.3控制的方法与技术
牛刀小试
了解了控制的基本要求和控制过程的内容后，如 果你在现实中遇到管理控制问题，知道用哪些控 制方法和技术做好控制管理吗？
高等教育出版社 《管理学基础》
一、传统的控制方法与技术
预算控制
行政控制
成本控制
高等教育出版社 《管理学基础》
审计控制
（一）预算控制 预算是各类管理者进行控制的最基本的控制
第三，售后控制。公司通过大量的市场调研和市场分析活动 制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经 销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立 了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费 者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作， 提高了消费者满意度。
问题：试用控制分类知识对案例中的控制措施进行分类，并 说明各自的特点。
管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如 事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这 一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。 而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，也于事 无补。
高等教育出版社 《管理学基础》
目录
1 控制概述 2 控制过程与要求 3 控制的方法与技术 4 危机处理
高等教育出版社 《管理学基础》
目标管理的基本步骤
制定目标
目标实施
目标成果评价
①建 立 一 套 完 整的目标体系。
①权限下放。
②明确责任。 ②自我控制。
一般实行自我 评价和上级评 价相结合，共 同协商确认成 果。
高等教育出版社 《管理学基础》
二次闯关
请你结合一个生活中的实例，谈谈控制常用方法的 使用情况。
你对企业危机了解吗？你认为企业危机应如何处理？
管理学基础第8章控制
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
其次，预先控制可以加快采取纠正措施。这在一定程度上促进管理 者采用自我控制，因为当管理人员意识到评估会暴露他们的问题时，就 会亲自设法明确自己的责任，并自觉采取措施纠正；
15
三、按采用的手段划分
可以把控制划分为直接控制和间接控制两种类型。 1、直接控制。直接控制是指管理者通过行政命令的手段对被控制对 象直接进行控制的形式。 2、间接控制。管理中的间接控制是相对于直接控制而言的，间接控 制是控制者与被控制对象之间并不直接接触，而是通过中间手段进行控 制的形式。 间接控制是以合格的管理人员差错最少为指导思想，通过控制管理 者的素质来控制组织活动。所谓合格的管理者，就是能正确的运用管理 原理、方式、方法和技巧来进行工作，这样的管理者才能及时地察觉问 题的形成，采取合理的纠正措施，实施有效的控制。
12
二、按控制信息获取的时间划分
控制职能可以按照活动的位置，即侧重于控制事物进程的哪一阶段 而划分为三种类型：前馈控制、现场控制和反馈控制：
1、前馈控制。前馈控制也称事先控制或预先控制。是一种在实际工 作开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时 再补救，是组织活动开始之前为了防患于未然所进行的控制。其特点是 偏差发生之前，管理者就采取各种预先防范措施，尽可能地减少偏差的 出现，把损失降到最低。
4
管理启示：控制有事前控制、事中 控制、事后控制。控制贵在事前控制。
5
第一节 控制概述
一、控制的概念
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
管理学笔记整理第八章组织
第八章组织第一节组织与组织设计★组织的含义§组织意指一个正式的刻意设计的角色和职位结构——哈罗德.孔茨§组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个或两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。
——切斯特.巴纳德★组织概念安排和设计工作任务以实现组织目标●理解名词的组织：是实体本身,一般意义的组织动词的组织：是在组织目标已经确定的情况下,将实现目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合,确定管理幅度,划分管理层次和部门,并配备人员,明确权限,以及规定各项活动之间的相互配合关系。
★组织设计●组织设计的概念管理者建立或改变组织结构的活动理解：组织结构：是一个组织内正式的工作安排。
是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述●组织设计的任务设计组织结构，编制职务说明书基本内容：职能与职务的分析与设计—职能结构部门设计—部门结构层次设计—层次结构责权分配和整合协调—职权结构●组织设计的成果组织机构系统图：它一般是以树形图的形式简洁明了地展示组织内的机构构成及主要职权关系。
＊组织系统图的五大要素§部门：在企业组织结构中，具有独立职能的工作单元。
§岗位：企业在运行中，把所有的工作人员按相对固定的任务分工制定好一套相应的职位结构，而其中某一具体职位简称为岗位。
§编制：根据组织结构，人员定额设置每个岗位的人数。
§级别：企业为使各部门职务在横向联络系统中具有某种可比性而规定的具有相同权力的层面。
包括直接下级，所属下级，临时授权的下级。
§指挥线：连接上下两个岗位之间的连线。
职务说明书：亦称做职位说明书。
它一般是以文字的形式规定某职位的工作内容、职责和职权，该职务在组织中与其他职务或部门的区别与关系，以及该职务担当者所必须具备的专业背景，知识结构、工作经验和管理能力等基本条件。
《管理学原理》(周三多)第八章
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
17
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
18
（三）地域部门化
工作环境
•稳定的环境 •多变的环境
影响因素
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
工作条件
工作内容和性质
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
26
二、集权与分权
（一）权力的性质与特征： ➢性质：职权是组织内部授予的指导 下属活动及其行为的决定权，这些 决定一旦下达，下属必须服从。 ➢特征：职权跟组织层级化设计中的 职位紧密相关，跟个人特质无关。
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理
（主管仪 器类）
分销经理
（主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
7
（二）组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制幅 度原则
权责对 待原则
8
27
职权的三种形式： 直线职权、参谋职权和职能职权 管理中职权的来源： ➢在层级组织中居于某一特殊职位所
拥有的命令指挥权 ➢由于个人具备某些核心专长或高级
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管理学第八章知识点：
第一节：组织资本的理论研究
1、组织资本概念：组织资本是组织成员在特定的组织环境下，协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。
（注意它的演变和形成）
2、组织资本的本质：组织资本是依托组织结构和制度，汇集组织内部的信息以及经验的积累，通过激励、约束、不断学习和创新，充分发挥人力资本和组织文化的价值体现所形成的一种独特的资本形态。
第二节：人力资源管理
1、人力资本：所谓人力资本就是指依附人体体力和智力所具有的劳动（包括体力劳动和脑力劳动）价值总和。
这个定义至少可理解和延伸如下六层意思：
①是人力资本是依赖于人们的体力能力和脑力能力，因而的有具有劳动能力的劳动者都具有人力资本的依附基础；
②是人们的体力和智力是由于营养、保健、医疗和教育、培训、自学等形成的，需要花费资金，即投资形成的；
③是人力资本是通过人的有效劳动创造的价值体现出来的，失去劳动能力的人或不参加劳动的人，因为不能创造价值，因而也就失去了人力资本；
④是按照市场经济法则，谁投资谁受益，因而人力资本创造的经济效益，应按投资比例分配给个人、国家和工作单位；
⑤是所有劳动者在劳动过程中获得社会给予的平均工资、福利、社会保障等，至少要等价于他们个人的平均投资成本，才能使劳动者的劳动能力（体力和智力）得以维持；
⑥是人力资本对于个人是从小到大直到老年，从投资、产出直到分配，从获得、增长直到降低、消失的全过程；
2、人力资源管理：是对人这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理，使组织能够有效地利用人们的才能实现组织的目标。
3、人力资源管理的理论发展：
①劳动管理阶段②人际关系阶段③组织行为科学阶段④战略人力资源管理阶段
4、人力资源管理的原则：
①因事择人的原则
②因材施用的原则
③人事动态平衡的原则
5、人力资源管理的流程和内容：
一、流程：①招聘前：工作分析、设计、人力资源规划
②招聘挑选实践：招聘、甄选
③招聘挑选后：培训/开发、激励、领导、沟通、绩效评估、报酬、劳动关系、企业文化
能力动机满意度忠诚与献身精神
吸引力、留用、依法办事、组织效率与效益、其他目标
二、内容：1、人力资源规划①当前评价②未来评价③制定面向未来的行动方案
2、招聘与解聘
3、甄选①甄选的基础②甄选手段
4、制定和实施人员培训计划
5、绩效评估与反馈①对工作绩效的评估②将评估结果反馈给员工
第三节：组织文化
1、组织文化概述：特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。
2、组织文化基本特征：
①组织文化的核心是组织价值观
②组织文化的中心是以人为主题的人本文化
③组织文化的管理方式以软性管理为主
④组织文化的重要任务是增强群体凝聚力
3、组织文化的功能：
①自我内聚功能
②自我改造功能
③自我调控功能
④自我完善功能
⑤自我延续功能
4、组织文化的基本要素：
①组织精神
②组织价值观
③组织形象
5、塑造组织文化的主要途径：
①选择价值标准
②强化员工认同
③提炼定格
④巩固落实
⑤丰富发展
（组织资本的概念，人力资本与人力资源管理的关系，认识人力资源理论的发展过程、人力资源管理的原则和人力资源管理的流程与内容，组织文化的基本特征、组织文化的基本要素是本章的重点；对组织资本的理解和对塑造组织文化途径的把握是本章的难点。
）
管理学第九章知识点：
第一节：组织变革的背景与趋势
1、组织变革的必要性：
①组织不同成长阶段——创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段、成熟阶段
②社会文化的变化
③经济发展的影响
④技术革新的要求
2、组织变革的过程与实施：
过程：①解冻②变革③再冻结
实施：①出现问题征兆，认识组织变革的必要
②选择变革的方法
③正确地选择推行组织变革的策略
④实施变革计划
3、组织变革的动力：
外部动力：①市场变化②资源变化③技术变化④一般社会环境变化
内部动力：①人的变化②组织基础条件的变化③组织运行、成长中遇到的矛盾和问题
4、组织变革的阻力：
个体的阻力：①经济利益②安全③求稳心理④求全心理⑤保守心理⑥习惯⑦对未知和不确定性的恐惧
群体的阻力：①群体规范冲突所造成的阻力②人际关系变革所造成的阻力
领导的阻力：①结构性变化②变革范围的有效性③对已有权力关系的威胁④对已有的资源分配的威胁
5、消除阻力的方法和策略：
①教育与沟通
②参与和融合
③促进与支持
④谈判
⑤操纵与合作
⑥强制
6、组织变革的类型：①结构性变革②技术革新③人的变革
7、组织变革的方法：①根据变革的时机和类型来决定领导风格
②强调变革的紧迫性
③顾客是第一顺位
④文化变革
⑤加强与利益相关者沟通
⑥建立变革模式
⑦评估成功
（组织变革的必要性、组织变革的过程与实施以及组织变革的阻力和影响因素是本章的重点；对组织成长、环境发展与组织变革理解是本章的难点。
）
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