管理学复习资料——知识框架整理

管理学知识框架整理第一章管理活动和管理理论一、管理活动1.管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

关于管理的解读；管理的载体是组织；管理的本质是合理分配、协调相关资源；管理的对象是相关资源；管理的职能活动包括信息，决策，计划，组织，领导，控制和创新；管理的目的是为了实现既定的目标。

2.管理的职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新。

3.管理者的角色：人际角色---代表人角色、领导者角色、联络者角色信息角色---监督者角色、传播者、发言人角色决策角色---企业家角色、冲突管理者、谈判者角色4.管理者的技能：技术职能、人际技能、概念技能二、中外早期管理思想1.中国早期管理思想：孙子兵法、周礼、墨子、老子、管子、齐民要术、天工开物等。

2.外国早期管理思想：亚当斯密的劳动分工观点和经纪人观点、小瓦和博尔顿的科学管理制度、马萨堵塞车祸与所有权和管理权的分离、欧文的人事管理、巴贝奇的作业研究和报酬制度、亨利汤的收益分享制度、哈尔西的奖金方案。

三、管理理论的形成与发展1.古典管理理论：泰罗的科学管理论（研究如何让提高单个工人的生产率，标志科学管理思想正式形成，泰罗被誉为科学管理之父）、组织管理理论（研究管理职能和整个组织结构，包括了法约尔的管理职能的划分和管理的14条原则，韦伯的理性---合法的权威才是理想组织形成的基础，巴纳德的经理人员的职能）2.行为管理理论：梅奥及其领导的霍桑试验、行为科学。

3.数量管理理论：运筹学、系统分析、决策科学化。

4.系统管理理论：运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。

5.权变管理理论：它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。

着重考察环境变量和各种管理方式之间的关系。

6.全面质量管理：本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断的改善的管理理念。

7.20世纪90年代管理理论新发展：学习型组织、精益思想、业务流程再造、核心能力理论第二章管理道德和企业社会责任一、管理与伦理道德1．伦理道德的真谛：伦理是为了相互协调、共同生产和生活、必须共同遵守的行为规范。

道德是在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质。

伦理的真谛是“本质上普通的东西”2.伦理道德的管理学意义：经济与经营活动的意义，尤其是对终级意义的追求、企业足者、人文力与企业精神、企业及其产品的价值观。

二、几种相关的道德观功利主义道德观、权利至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、推己及人道德观三、道德管理的特征和影响管理道德的因素1.道德管理的特征：把遵守道德规范是做组织的一项责任；从社会角度看问题、尊重相关者的利益，善于处理关系；把人看作目的；超越了法律的要求；自律；以组织的价值观为行为导向。

2.影响管理道德的因素：道德发展阶段、个人特征、组织结构、组织文化、问题强度。

四、改善企业道德行为的途径挑选高道德素质的员工、建立道德守则和决策规则、管理者在道德方面领导员工、对员工进行道德监护、对绩效进行全面评价、进行独立的社会审计、提供正式的保护机制。

五、企业的社会责任企业社会责任的体现：办好企业，把企业做强、做大、做久；企业一切经营管理行为应符合道德规范；社区福利投资；社区慈善事业；自觉保护自然环境第五章、决策与决策方法一、决策与决策理论1.决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或管理者利用机会的过程。

关于决策的解读：决策的主体是管理者，决策的本质是一个过程，决策的目的是解决问题或利用机会。

2.决策的原则：是满意原则而不是最优原则。

3.决策的依据：信息。

4.决策理论：古典决策理论、行为决策理论。

二、决策过程诊断问题（识别机会）、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果。

三、决策的影响因素环境因素---环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位组织自身的因素---组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式决策问题的性质---问题的紧迫性、问题的重要性决策主体的因素---个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观决策群体的关系融洽程度四、决策方法定性决策方法——集体决策方法（头脑风暴法、名义小组技术、德尔斐技术）、有关活动方向的决策方法（经营单位组合分析法---瘦狗<1,1>，幼童<1,2>，金牛<2,1>，明星<2,2>、政策指导矩阵<9大类>）定量决策方法——确定型决策方法（分析与建模、模型求解）、不确定型决策方法（小中取大法、大中取小法、最大最小后悔值法）、风险型决策方法（最大期望收益准则、最大期望效用准则、面对小概率事件需要注意的问题、多阶段决策问题和决策树）计算机模拟决策方法——输入决策参数、模拟第一次投资、模拟多次投资、利用“模拟运算表”进行分析决策模拟演练——企业竞争模拟及软件介绍、企业竞争模拟的组织与特点第六章计划与计划工作一、计划的概念及性质1.计划的概念：计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。

计划内容包括“5W1H”---WHAT,WHY WHO,WHERE,WHEN,HOW2.计划和决策的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

决策为计划的安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。

在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起的。

3.计划的性质：计划工作为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作要追求效率。

二、计划的类型1.计划的类型：长期计划和短期计划；业务计划、财务计划和人事计划、战略性计划与战术性计划；具体性计划与指导性计划；程序性计划与非程序性计划2.计划的层次体系：目的与使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算3.计划编制过程：确定目标、认清现在，研究过去，预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行性计划、制定主要计划、制定派生计划、制定预算，用预算使计划数字化。

第七章战略性计划和计划实施一、战略环境分析1.外部一般环境---政治（政治的方针、政策、法令）；社会（教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念）；经济（宏观和微观）、技术（国家对科技开发投资和支持的重点、该领域技术发展动态和研究开发费用金额、技术转移和技术商品化的速度）；自然（地理位置、气候条件、资源禀赋状况）2.行业环境---现有企业间的竞争研究（现有竞争者的力量和数量、产业增长速度、固定和库存成本、产品特色或转移购买成本、生产能力增加状况、竞争对手类型、战略利益相关性、推出成本）；入侵者研究（规模经济、产品差别化、转移购买成本、资本需求、在位优势、政府政策）替代品生产商研究（判断哪些是替代品、判断哪些替代品可能会对本企业经营构成威胁）；买方讨价还价能力研究；供应商讨价还价能力研究。

3.竞争对手4.企业自身5.顾客（目标市场）---总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。

二、战略性计划选择1.基本战略---成本领先、特色优势、目标集聚；成长战略A即核心能力企业内扩张---一体化战略、多元化战略、加强型战略;成长战略B即核心企业能力内扩张---战略联盟、虚拟运作、出售核心产品；防御战略---收缩战略、剥离战略、清算战略2.企业成长的基础是核心能力，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验---用户价值、独特性、延展性。

三、计划的组织实施1.目标的性质：层次性，网络性，多样性，可考核性，可接受性，富有挑战性，伴随信息反馈性2.目标管理的过程：制定目标，明确组织的作用，执行目标，评价成果，实行奖惩，制定新目标并开始新的目标管理循环。

3.滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划，中期计划及长期计划有机的结合起来。

4.网络计划技术：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作和项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。

第八章组织设计一、组织与组织设计1.组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

组织结构具有复杂性，规范性和集权性。

2.组织设计的任务：职能与职务的分析与设计、部门设计、层级设计。

3.组织设计的原则：专业化分工原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则。

4.组织设计的影响因素：环境的影响，战略的影响，技术的影响，组织规模与生命周期的影响。

二、组织的部门化1.组织部门化的基本原则：因事设职和因人设职的基本原则、分工与协作相结合的原则、精简高效的部门设计原则。

2.组织部门化的基本形式：职能部门化、产品和服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩形阵结构、动态网络型结构三、组织的层级化1.组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织形态结构：扁平式的组织结构形态、锥型式的组织结构形态。

2.管理幅度设计的影响因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。

3.层级设计需要解决的主要问题：集权和分权。

职权包括直线职权、参谋职权、职能职权。

4.在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素：组织规模的大小、政策的统一性、员工数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段。

5.授权的含义：分派任务、授予权力和职权、明确责任。

6.有效授权的要素：信息共享、提高授权对象的知识与才能、充分放权、奖励绩效。

7.授权的原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则。

第九章人力资源管理一、人力资源计划1.人力资源计划的任务：系统评价组织中人力资源的需求量、选配合适的人员、制定和实施人员培训计划。

2.人力资源计划的过程：评估现有的人力资源状况、评估未来的人力资源状况、制定一套相适应的人力资源计划。

3.人力资源计划编制的原则：既要保证企业短期内自上而下的需要，也要能促进企业的长期发展；既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工长期发展提供机会。

二、员工招聘与解聘1.对管理人员的基本要求：管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力。

2.员工招聘的来源：外部招聘、内部提升三、员工培训1.员工培训的目标：补充知识、发展能力、转变观念、交流信息。

2.员工培训的方法：导入培训（职前引导）、在职培训、离职培训。

3.管理人员培训的方法：工作轮换、设置助理职务、临时职务和彼得原理。

4.绩效评估的作用：为最佳决策提供了重要的参考依据、为组织发展提供了重要的支持、为员工提供了一面有益的“镜子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据、（培训的依据）第十章组织变革与组织文化一、组织变革的一般规律1.组织变革的原因：外部环境因素---宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响、竞争观念的改变；内部环境因素---组织结构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、客服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求。