安踏-全渠道模式下的成功
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• （二）推出“订货证”制度,提升渠道质量
• 1999年底，安踏推出了“订货证”制度。订货证，是给经销商发放代理资格证 ，为经销商设立一道经营安踏的“门槛”。安踏对渠道商许下承诺：经销商赚 钱就是安踏赚钱，经销商的库存就是安踏的库存。这道门槛的设立使安踏与 经销商的博弈中赢得了一定的主动权，为以后的渠道整顿提升渠道质量，做 了铺垫。而由孔令辉代言的广告效果，使进货风险几乎不存在。
• （二）与渠道商共创顾客价值
• 安踏在渠道经营上必须找到经销商的利益驱动点，才有可能共同为顾客创造 价值。凭借品牌知名度来提升进货价格指标，经销商是不欢迎的。因此，新 的想法出现了：与其提高进货的价格门槛，不如把管理的重担交给经销商， 让经销商融入安踏的品牌管理模式中。从店员的培训到对消费者的服务，从 专营点的装修到VI视觉系统的执行，以有形的利益回报来换取品牌无形资产 的增值。厂商一体化的结合得到进一步的巩固和加深。
发展情况
国内体育用品行业No.1
2016年度，安踏实现营业收入133.45亿元，与上年同期相比增长20%;实现净利润 23.85亿元，与上年同期相比增长16.9%。毫无疑问的成为中国体育用品行业领军品 牌。.
4
子品牌源自文库
• 安踏：安踏是定位于大众的专业体育用品品牌，安踏专注于为最广大的普通 消费者提供最高性价比的专业体育用品。
安踏渠道策略的四个时代-2.0
• 二、销售体系革新时代
• 第二阶段为2000年底～2003年底的三年中间，实施“网络精耕”的销售体系革 新时代。推进销售体系革新的策略只要有二个方面：其一，进行硬终端升级 ；其二，推出“订货证”制度，提升渠道质量。
安踏渠道策略的四个时代-2.0
• 二、销售体系革新时代
安踏渠道策略的四个时代-3.0
• 三、直营时代
• 第三阶段为2003年底～2005年底，“渠道回购”行动，进入自建网络体系的专 卖店直营时代。主要也两方面：
• （一）网络回购，掌握渠道操作自主权，进行良性管理
• 其实，从2001年就开始了网络回购行动，2003年大力推广，截止到2005年 年底，安踏已经控制了40％的终端。而这40％的自营店，占据了公司60％ 的销售额。同时，为了加强品牌建设，树立良好的品牌形象，安踏投入巨额 资金，以建设200个左右的旗舰店。
安踏渠道策略的四个时代-4.0
• 四、全渠道时代 随着越来越多的品牌入驻电商平台，安踏决定同时发展线上和线下渠道。 （一）线下 安踏选择定位二三线城市的战略布局，采用因地制宜的升级分销渠道
，在大城市多开店，小城市开大店。 （二）线上 安踏借助了网络的传播力量，选择了中国最大的电商平台——淘宝（ 天猫），并建立了官方旗舰网店，这对企业品牌的传播具有很大的推动力 。
经过不懈努力，安踏已发展成为国内最大的集生产制造与营销导向于一体的 综合性体育用品企业。到目前为止，安踏公司拥有同行业中最大的零售网络，在 国内外已拥有超过3000家安踏品牌专卖店，网点遍布全球十多个国家和地区。
安踏成立了国内第一家运动科学实验室，打造拥有自主知识产权的科技品牌， 填补了国内在这一领域的空白。实验室与比利时著名运动鞋研发机构RSscan、北 京体育大学生物力学实验室以及中国皮革和制鞋工业研究院合作，致力于运动鞋 安全性、舒适性的研发及技术创新。
李宁门店数量从2012年7303间减少到2014年5671间，净减少1632家， 门店总数与安踏净差由2012年6月的-504扩大到-2030家，市场占有率进一步 下滑。
竞争对手
（二）耐克 在取得了百亿销售额的成绩后，安踏主席兼首席执行官丁世忠定下了
长期的千亿目标，这意味着与耐克阿迪较量。 但不得不承认的是，以高性价比著称的大众品牌安踏去和定位高端的耐克
• （一）硬终端升级运动
• ①从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模 式进行合作，良好的渠道质量为专卖模式推广提供坚实基础。
• ②淘汰一批名不副实的专卖店，整改单门面店为双门面、三门面的专卖店， 强势提升网点形象和强化网点布局。
• ③在主要商业街强化多门店经营布局，使之走向精品化、专业化的路线。
• Descente：2016年2月23日被安踏收购，针对高端业余运动市场
安踏的战略理念
• 以“单聚焦、多品牌、全渠道”来实现对消费者的“全覆盖”， 持续提升管理多个品牌及零售营运的能力
安踏渠道策略的四个时代-1.0
• 一、代理制时代
• 第一阶段为1991～1999年的八年期间，可称为“粗放造网”阶段，戏称“遍地 开花”式的代理制时代；这是本土运动品牌的渠道发展的必由之路。安踏早 期的渠道发展跟本土兄弟品牌是一样，甚至没有兄弟品牌发展好，但经过几 年的苦心经营，拓展了2000多个专营点，专营店柜的布点密度相当大。 1999年当年，安踏的销售额就提升了35％，赢得了很大的市场面，尤其在 华北、西北及广东等地区成了优势市场。但是整体的渠道发展似乎遇到瓶颈 ，经销商的积极性日益懈怠。
安踏-全渠道模式下的成功
CONTENTS
Part Part Part Part Part 背景 战略 渠道策略 竞争对手 小结
01 02 03 04 05
安踏背景介绍
安踏公司起步于1991年，是香港安大国际投资有限公司全额控股的有限责任 公司，集“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国免检产品”等荣誉于一身。
竞争对手
（一）李宁 2012年，李宁公司亏损了约19.8亿元，安踏却盈利了13.59亿元，安踏
以76.2亿元营收超越李宁的67.4亿元。从此，李宁公司在国内体育品牌老大的 位子易主安踏。
由于安踏顶替了李宁在体育用品的老大位置，李宁的品牌形象走向没 落，大家更倾向于安踏这个牌子，李宁的销量自然就会受到影响。
• 安踏儿童（ANTA KIDS）：安踏儿童主要是为3-14岁小朋友打造健康、舒适 的产品
• FILA：被安踏收购的意大利高级运动休闲品牌
• 安踏-NBA联名品牌：2014年10月13日，安踏正式成为NBA官方市场合作伙 伴以及NBA授权商。
• Sprandi：2015年安踏收购英国品牌Sprandi，主打城市健步舒适鞋
• 1999年底，安踏推出了“订货证”制度。订货证，是给经销商发放代理资格证 ，为经销商设立一道经营安踏的“门槛”。安踏对渠道商许下承诺：经销商赚 钱就是安踏赚钱，经销商的库存就是安踏的库存。这道门槛的设立使安踏与 经销商的博弈中赢得了一定的主动权，为以后的渠道整顿提升渠道质量，做 了铺垫。而由孔令辉代言的广告效果，使进货风险几乎不存在。
• （二）与渠道商共创顾客价值
• 安踏在渠道经营上必须找到经销商的利益驱动点，才有可能共同为顾客创造 价值。凭借品牌知名度来提升进货价格指标，经销商是不欢迎的。因此，新 的想法出现了：与其提高进货的价格门槛，不如把管理的重担交给经销商， 让经销商融入安踏的品牌管理模式中。从店员的培训到对消费者的服务，从 专营点的装修到VI视觉系统的执行，以有形的利益回报来换取品牌无形资产 的增值。厂商一体化的结合得到进一步的巩固和加深。
发展情况
国内体育用品行业No.1
2016年度，安踏实现营业收入133.45亿元，与上年同期相比增长20%;实现净利润 23.85亿元，与上年同期相比增长16.9%。毫无疑问的成为中国体育用品行业领军品 牌。.
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子品牌源自文库
• 安踏：安踏是定位于大众的专业体育用品品牌，安踏专注于为最广大的普通 消费者提供最高性价比的专业体育用品。
安踏渠道策略的四个时代-2.0
• 二、销售体系革新时代
• 第二阶段为2000年底～2003年底的三年中间，实施“网络精耕”的销售体系革 新时代。推进销售体系革新的策略只要有二个方面：其一，进行硬终端升级 ；其二，推出“订货证”制度，提升渠道质量。
安踏渠道策略的四个时代-2.0
• 二、销售体系革新时代
安踏渠道策略的四个时代-3.0
• 三、直营时代
• 第三阶段为2003年底～2005年底，“渠道回购”行动，进入自建网络体系的专 卖店直营时代。主要也两方面：
• （一）网络回购，掌握渠道操作自主权，进行良性管理
• 其实，从2001年就开始了网络回购行动，2003年大力推广，截止到2005年 年底，安踏已经控制了40％的终端。而这40％的自营店，占据了公司60％ 的销售额。同时，为了加强品牌建设，树立良好的品牌形象，安踏投入巨额 资金，以建设200个左右的旗舰店。
安踏渠道策略的四个时代-4.0
• 四、全渠道时代 随着越来越多的品牌入驻电商平台，安踏决定同时发展线上和线下渠道。 （一）线下 安踏选择定位二三线城市的战略布局，采用因地制宜的升级分销渠道
，在大城市多开店，小城市开大店。 （二）线上 安踏借助了网络的传播力量，选择了中国最大的电商平台——淘宝（ 天猫），并建立了官方旗舰网店，这对企业品牌的传播具有很大的推动力 。
经过不懈努力，安踏已发展成为国内最大的集生产制造与营销导向于一体的 综合性体育用品企业。到目前为止，安踏公司拥有同行业中最大的零售网络，在 国内外已拥有超过3000家安踏品牌专卖店，网点遍布全球十多个国家和地区。
安踏成立了国内第一家运动科学实验室，打造拥有自主知识产权的科技品牌， 填补了国内在这一领域的空白。实验室与比利时著名运动鞋研发机构RSscan、北 京体育大学生物力学实验室以及中国皮革和制鞋工业研究院合作，致力于运动鞋 安全性、舒适性的研发及技术创新。
李宁门店数量从2012年7303间减少到2014年5671间，净减少1632家， 门店总数与安踏净差由2012年6月的-504扩大到-2030家，市场占有率进一步 下滑。
竞争对手
（二）耐克 在取得了百亿销售额的成绩后，安踏主席兼首席执行官丁世忠定下了
长期的千亿目标，这意味着与耐克阿迪较量。 但不得不承认的是，以高性价比著称的大众品牌安踏去和定位高端的耐克
• （一）硬终端升级运动
• ①从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模 式进行合作，良好的渠道质量为专卖模式推广提供坚实基础。
• ②淘汰一批名不副实的专卖店，整改单门面店为双门面、三门面的专卖店， 强势提升网点形象和强化网点布局。
• ③在主要商业街强化多门店经营布局，使之走向精品化、专业化的路线。
• Descente：2016年2月23日被安踏收购，针对高端业余运动市场
安踏的战略理念
• 以“单聚焦、多品牌、全渠道”来实现对消费者的“全覆盖”， 持续提升管理多个品牌及零售营运的能力
安踏渠道策略的四个时代-1.0
• 一、代理制时代
• 第一阶段为1991～1999年的八年期间，可称为“粗放造网”阶段，戏称“遍地 开花”式的代理制时代；这是本土运动品牌的渠道发展的必由之路。安踏早 期的渠道发展跟本土兄弟品牌是一样，甚至没有兄弟品牌发展好，但经过几 年的苦心经营，拓展了2000多个专营点，专营店柜的布点密度相当大。 1999年当年，安踏的销售额就提升了35％，赢得了很大的市场面，尤其在 华北、西北及广东等地区成了优势市场。但是整体的渠道发展似乎遇到瓶颈 ，经销商的积极性日益懈怠。
安踏-全渠道模式下的成功
CONTENTS
Part Part Part Part Part 背景 战略 渠道策略 竞争对手 小结
01 02 03 04 05
安踏背景介绍
安踏公司起步于1991年，是香港安大国际投资有限公司全额控股的有限责任 公司，集“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国免检产品”等荣誉于一身。
竞争对手
（一）李宁 2012年，李宁公司亏损了约19.8亿元，安踏却盈利了13.59亿元，安踏
以76.2亿元营收超越李宁的67.4亿元。从此，李宁公司在国内体育品牌老大的 位子易主安踏。
由于安踏顶替了李宁在体育用品的老大位置，李宁的品牌形象走向没 落，大家更倾向于安踏这个牌子，李宁的销量自然就会受到影响。
• 安踏儿童（ANTA KIDS）：安踏儿童主要是为3-14岁小朋友打造健康、舒适 的产品
• FILA：被安踏收购的意大利高级运动休闲品牌
• 安踏-NBA联名品牌：2014年10月13日，安踏正式成为NBA官方市场合作伙 伴以及NBA授权商。
• Sprandi：2015年安踏收购英国品牌Sprandi，主打城市健步舒适鞋